Олег Эмих
Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах

Полная версия

© Текст. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Фото. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Введение

Умение общаться – это талант? В некоторой степени. Получается, это врожденное качество? Частично. Но не спешите откладывать книгу. Мы уверены: способность к переговорам можно и даже нужно развивать. Хотя при обсуждении этой темы вопросов всегда больше, чем ответов. Мы постараемся разобраться с наиболее значимыми из них.

Возможно, если вы не руководитель и не специалист, который по роду деятельности обязан проводить много встреч с клиентами и партнерами, то решите, что книга по переговорам вам ни к чему. Но ведь каждый из нас ежедневно пытается договориться с родными и близкими, с детьми, с родителями, с друзьями… Мы обсуждаем не только рабочие задачи и проблемы, но и где провести отпуск, куда пойти в выходные, какие крупные и срочные покупки нужно совершить, где встретиться в пятницу вечером с друзьями… Все это происходит в диалоге, в ходе которого важно заинтересовать собеседника, а также понять, когда можно согласиться с ним, а когда лучше настоять на своем.

Переговоры – это основной способ добиться желаемого от окружающих. Следовательно, и ваш успех в жизни, и удовлетворенность тем, что с вами происходит, напрямую зависит от вашей эффективности как переговорщика. И, конечно, сам алгоритм этого взаимодействия, продуманность и системность всех шагов напрямую сказывается на продуктивности переговоров и их результате.

Резонно возникает вопрос: каждая ли деловая или бытовая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда обе стороны прикладывают усилия для поиска компромисса? Как часто в ответ на вашу уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?

Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер все равно постарается добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счет. Если же вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он сделает вам «бесплатные подарки» и задумается о ваших интересах.

Наш тренерский, преподавательский и управленческий опыт насчитывает три десятка лет. Естественно, в ходе этой деятельности нам постоянно приходилось совершенствовать свою переговорную практику, а в качестве консультантов анализировать опыт других: и наших клиентов, и наших слушателей, и наших партнеров. Особенно подробно темой переговоров мы занимаемся последние 10 лет. Это наша пятая книга по вопросам деловых коммуникаций, которая вышла за этот период.

Как говорится, «мудрый учится на чужих ошибках, умный – на своих, а глупый их повторяет». Мы решили показать через истории как успешные действия переговорщиков, их просчеты и промахи влияют на исход переговоров. Многие из этих историй – реальные ситуации, с которыми сталкивались мы, наши ученики, партнеры и клиенты. Несколько случаев взяты из мировой практики или художественной литературы. Но главное: используя эти наглядные примеры делового взаимодействия, мы хотим обратить ваше внимание, уважаемые читатели, на ряд важных моментов делового общения и предложить несколько полезных советов по совершенствованию переговорной практики.

Любые переговоры – это процесс, который необходимо умело выстроить и грамотно организовать. Прочитав нашу книгу, вы научитесь выстраивать общение не только с партнерами по бизнесу, но и в целом с окружающими, чтобы они заинтересовались и точно захотели воспользоваться вашим предложением, а «не имели вас в виду». При этом вам не придется использовать «запрещенные» психологические приемы или иным образом воздействовать на собеседника. Кроме того, вы научитесь и сами противостоять манипуляциям оппонента, не попадая в ловушки эмоций или внешних обстоятельств.

1. С чего начать?

История 1
Вопрос читательницы

Однажды на встрече с читателями в Доме книги на Невском (Санкт-Петербург) одна из участниц разговора, под смех окружающих, задала простой житейский вопрос: «Как третий раз в этом году уговорить мужа съездить на отдых?».

Мы не стали давать прямого ответа, а предложили на рассмотрение аудитории три варианта возможного диалога.

Акцент на себя: «Дорогой, ведь ты меня любишь и хочешь сделать мне приятное и порадовать меня…».

Акцент на внешние образы: «Петровы уже три раза в этом году отдыхали, а в следующем месяце собираются в очередную интересную поездку. Кстати, ты слышал, что журнал “Здоровье” рекомендует недельный отдых каждый квартал? Они объясняют это тем, что организм так лучше отдыхает и восстанавливается».

Акцент на интересы другой стороны (мужа): «Дорогой, ты так много работаешь, себя не бережешь, ты устал и измотан, тебе нужен отдых. Я понимаю, что у тебя много срочной и важной работы, но подумай о своем здоровье, ведь ты нужен нам всем! Найди возможность для недельного отдыха. А я постараюсь быть позитивным дополнением и любящим спутником во время этой короткой передышки. Для более продуктивного отдыха необходима смена обстановки…».

Как вы думаете, какой из трех вариантов семейного обсуждения ближайшей перспективы сработает успешнее? А, проще говоря, будет «продан» партнеру?

Ответ, на наш взгляд, очевиден – третий. Если вы еще не поняли почему – просто читайте дальше. Все ответы впереди.

☑ Резюме: Не всегда несостоявшаяся сделка – результат неудачных переговоров, но всегда неудачные переговоры – причина несостоявшейся сделки.

✎ Комментарий: В жизни вряд ли найдется человек, который бы периодически не сожалел о своей неэффективности в процессе общения, об упущенных возможностях и недостигнутых результатах, о своей неубедительности, когда не смог подобрать нужные аргументы при взаимодействии с оппонентом.

Мало того, не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Нередко оппонент занимает непримиримую позицию, ведет себя агрессивно, откровенно давит на вас, отстаивая свои интересы, не слышит ваших доводов, хитрит или манипулирует. И причина этого прозаична – он просто пытается добиться своей цели всеми возможными способами.

Уверены, подобное не раз случалось и в вашей практике. Потому что, договариваясь с партнером, каждый участник сделки стремится достичь задуманного и вряд ли планирует поражение.

Но шансы на успех возрастают, если мы продаем им не товар или услугу, не возможное решение или вариант развития событий, а конкретную личную пользу/выгоду для собеседника от вашего предложения.

Сможете ли вы выстроить взаимодействие с оппонентом в таком ракурсе? Если да, получите интерес с его стороны и вероятность его согласия будет выше, и вы точно сможете конструктивно обсуждать предложение и прийти к взаимоприемлемому решению. В противном случае, вы услышите знакомое: «Хорошо, мы подумаем и при необходимости с вами свяжемся». Полагаем, ни для кого не секрет, что «Спасибо за информацию. Мы будем иметь вас в виду» – обтекаемая формулировка конкретной мысли: «Я пока не вижу для себя пользы от сотрудничества с вами, от покупки вашего товара/услуги».

История 2
Инструкция закупщика

Менеджер по продажам приехал на встречу для переговоров с одной из крупных розничных сетей. Его внимание привлекла висящая на рабочем месте закупщика необычная инструкция.

ВНИМАНИЕ! ЗАКУПЩИК СЕТИ Y, ПОМНИ!

1. НИКОГДА НЕ ВСТРЕЧАЙ ПРОДАВЦА С РАДОСТЬЮ.

2. ВСЕГДА НЕГАТИВНО ВОСПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

3. ВСЕГДА ПРОСИ НЕВОЗМОЖНОГО. ПУСТЬ ПРОДАВЕЦ ПОСТАРАЕТСЯ – ЭТО ЕГО РАБОТА.

4. НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

5. ВСЕГДА БУДЬ ЧЬИМ-ТО ПОДЧИНЕННЫМ.

6. БУДЬ УМНЕЕ, ПРИТВОРЯЙСЯ ГЛУПЫМ.

7. НИКОГДА НЕ УСТУПАЙ, НЕ ПОПРОСИВ ЧЕГО-ТО ВЗАМЕН.

8. ВСЕГДА БУДЬ ГОТОВ ОСТАНОВИТЬ ДИСКУССИЮ.

9. ИСПОЛЬЗУЙ РОЛИ «ДОБРЫЙ/ЗЛОЙ».

10. ПОМНИ! В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ 80 % УСТУПОК ДЕЛАЕТСЯ В ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ, ТРЕБУЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСТУПКИ.

☑ Резюме: Часто «жесткие переговоры» – это осознанный и продуманный алгоритм поведения многих менеджеров и специалистов. Более того, такая жесткость, как правило, воспринимается партнером лично как вызов или агрессия, но это лишь технология, последовательность действий для достижения цели.

✎ Комментарий: Подобную инструкцию для менеджеров по закупкам много лет назад разработал один крупный западный ритейлер. Потом, с началом экспансии европейских торговых сетей, она «перекочевала» в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется во многих коммерческих организациях и не только…

Не будем задаваться вопросом относительно этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент лишь для иллюстрации, что нередко «жесткие переговоры» – это форма общения, которая не возникает стихийно. В последние годы такой стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь, став повседневной практикой, что мы изначально предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как «жесткие».

Справедливости ради отметим, что и другие модели, основанные на поиске компромисса, конечно, тоже используются в современных условиях.

Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем вашей подготовленности, ценой вопроса, отношением второй стороны (говоря другими словами, в какой степени вы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько вы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны ваши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия. Например, одного ваше поведение может подавить и дезориентировать, а другой его воспринимает как нормальное.

Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это их непременный и основной признак. Нет! Иногда самые сложные переговоры могут проходить в доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.

История 3
«Где логика? В чем смысл?»

Рассказывает директор компании по производству продуктов питания.

«Недавно на переговоры приезжали наши конкуренты, чтобы обсудить возможности слияния наших двух организаций. И хотя мы работаем в одном отраслевом сегменте, и наша продукция похожа по сути, она отличается позиционированием. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.

Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.

На первый взгляд, плюсы такого объединения были очевидны: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, бо́льшая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в непростое (в плане покупательского спроса) время. Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.

Осталось обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное руководство.

Понятно, что анализ вклада сторон – один из самых сложных вопросов, но вполне решаемый при детальном и аргументированном обсуждении, когда собеседники опираются на факты и согласованные сторонами критерии оценки.

Мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения. Потому ожидали, что обсуждение состоится в рамках компромиссной (win-win) модели общения, что аналогичный настрой и у наших партнеров.

Но уже в самом начале переговоров представители компании занялись критикой высказанных нами позиций, не пытаясь даже обсудить наши предложения. Вместо конструктивного рассмотрения аргументов, которые объясняли оценку стоимости вносимых активов, они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Предполагаемые партнеры стали голословно утверждать, что все расчеты завышены и не соответствуют реальной рыночной стоимости.

Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика общения явно не подходили для решения вопроса о сотрудничестве и заключения взаимовыгодного соглашения. Они не попытались найти рациональное зерно в озвученных предложениях, не воспринимали доводы, и в конце концов настроили нашу делегацию на негативный лад.

Мы пробовали вернуть их на конструктивный путь, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завершенности наших оценок, отвергали все аргументы и не желали вникать в предложенные нами расчеты.

Создалось впечатление, что они вошли во вкус роли судей и критиков, забыли, зачем состоялась встреча и какую выгоду могло принести им наше сотрудничество.

В итоге мы разошлись не «на подумать», а навсегда.

Коллеги из той компании считали, что они убедили нас в несостоятельности наших доводов, но как будто забыли о своей упущенной выгоде и целях, с которыми пришли на переговоры. И на вопрос: «Чего вы добились, потратив столько сил и времени?», – никто из участников обсуждения не смог бы дать вразумительного ответа».

☑ Резюме: Партнеры в этом примере допустили распространенную ошибку, упустив из виду изначальную цель – договориться о взаимовыгодном слиянии бизнеса, что могло принести им немалую прибыль. Но они принялись искать недостатки в предложениях другой стороны и взяли на себя роль арбитров. Зачем? Вероятно, хотели уменьшить авторитет и, как следствие, долю партнера в объединенной компании. Но вместо совместного поиска решения, которое устроило бы всех, они заняли критикующую позицию. Логично, что результат подобного поведения плачевный.

✎ Комментарий: Заметим, что неуклонное следование своей цели вовсе не означает отказ от сотрудничества и поиска взаимоприемлемого решения. Скорее, наоборот: переговорщик, который четко понимает, чего хочет, готов к компромиссу, определенным уступкам, гибкости в обсуждении во имя достижения своей цели. Важно лишь не терять ее из виду и не подменять представлениями другой стороны о «сотрудничестве». Ведь даже активные приверженцы «жесткого стиля» считают, что «на любых переговорах наша задача и конечная цель должны учитывать интересы и другой стороны».

Как бы там ни было, с нашей точки зрения, изначальное четкое определение своих целей общения, понимание возможных потребностей и интересов другой стороны, необходимость их учитывать при формировании предложения – все это служит фундаментом для успешных переговоров.

И еще на одну мысль хотелось бы обратить ваше внимание. Если у вас нет цели, вы можете стать средством для достижения целей других.