Ольга Берегович
Ищу человека. Как нанимать правильных людей в ваш бизнес уже сегодня
Введение
Как родилась эта книга и для кого она (Ольга, так не годится!)
У меня есть традиция: после завершения консалтингового проекта я запрашиваю у клиента отзыв и обратную связь по работе. Что было особенно удачно, что можно было бы улучшить в процессе, какие измеряемые результаты получили.
– Ну нет, Ольга, так не годится! – ответил мне клиент.
«Что? Что случилось? Как же так?! Проект получился на отлично!» – думаю я, а клиент в это время продолжает, хитро улыбаясь:
– Я думаю, что вам нужно написать книгу, чтобы об этом узнал не только я. Если бы я 30 лет назад знал то, что вы мне даете сейчас, если бы тогда у меня была система найма, моя компания росла бы намного быстрей. Я бы не совершил многих ошибок и быстро создал качественную команду.
Опыт показывает, что компании, которые построили у себя систему найма, растут быстрее. Они получают измеримый, прогнозируемый результат, который можно повторить. Прописанные методики и комплекс мероприятий помогают превратить наем из лотереи в понятный бизнес-процесс.
Первый раз прототипы изложенных в книге методик я применила семь лет назад в одной IT-компании, где мы совместно с руководителем разработали и описали систему найма и обучили помощника руководителя по найму. Это была совсем неопытная девушка, студентка пятого курса.
Через пять лет я встретила руководителя этой компании и спросила:
– Как ваши успехи?
– Отлично! – ответил он. – За эти годы мы выросли с сорока двух сотрудников до ста четырех и продолжаем расти. Кто бы мог поверить, что советы, данные вами, способны сделать неопытную студентку настолько продуктивной! За это время она выросла из помощника по найму в руководителя HR-подразделения.
С того времени многое изменилось. В книге представлены современные, актуальные, усовершенствованные инструменты, но подходы, которые были внедрены в той компании, остаются актуальными и будут такими всегда. Именно поэтому предложенный вам труд может стать настольной книгой как для HR-специалистов, так и для руководителей различных уровней.
Создать методики построения системы найма мне помог мой путь руководителя, создающего собственную команду, шестилетний опыт психолога-консультанта и более чем пятнадцатилетняя практика консультанта по развитию бизнеса. В нашей компании несколько лет работает подразделение, которое ищет, привлекает и отбирает сотрудников для корпоративных заказчиков.
Карьеру я начинала с частной практики психолога-консультанта. За шесть лет индивидуальной работы с клиентами научилась подмечать нюансы, тонкости, паттерны поведения людей, особенности характера и их выражение в мимике и жестах. Позднее дополнила и переработала этот опыт кейсами из мира бизнеса в процессе создания собственной компании и консультирования корпоративных клиентов.
Наймом сотрудников на постоянной основе я занимаюсь с 2013 года, лично провела более тысячи собеседований, наняла более трехсот сотрудников для компаний различных сфер бизнеса (менеджеров по продажам, специалистов и руководителей). В 2020 году организовала собственную команду сотрудников, которые занимаются наймом для заказчиков моей консалтинговой компании.
Этот опыт HR-специалиста, управленца, консультанта я упаковала в книгу-тренинг, с помощью которой вы сможете «прокачать» себя и доработать свою систему найма.
Эта книга – сборник заданий для руководителя и HR-специалиста, с помощью которых вы, как из конструктора, соберете систему найма. Книга будет полезна и тем, у кого бизнес-процесс найма хаотичный, и тем, у кого наем структурирован, но возникает вопрос его эффективности.
В книге идеи, способные пережить время и стать классикой, соседствуют с современными инструментами и методами найма. Прочитав книгу, вы научитесь эффективно находить сотрудников в современных реалиях рынка, когда конкуренция среди компаний и кадровый голод значительно выросли по сравнению с предыдущими периодами.
Для кого написана книга? В первую очередь для руководителей разных уровней, собственников бизнеса и HR-специалистов. Она вскрывает тонкие грани поведения соискателя в процессе найма и их значение для будущих с ним отношений. Также книга поможет грамотно и профессионально выстроить отношения руководителя и помощников по найму. Вы сможете четко распределить обязанности и понять, что делает каждый из участников процесса и кто за какую часть процесса отвечает.
Прочитав книгу, вы получите ценные крупицы опыта, который в жизни приобретается годами, и поймете, какие составляющие нужны для построения эффективной системы найма. Если у вас имеются собственные наработки, вы сможете структурировать свой опыт и поднять его на следующую ступень.
Иногда с высоты «руководящего» полета система найма выглядит глыбой, айсбергом, способным погубить «Титаник». Я дам вам инструмент, с помощью которого вы разберете эту глыбу на части и справитесь с каждым компонентом.
Из этой книги вы узнаете не только основные принципы подбора людей в команду, но и тонкие неуловимые нюансы, на которые стоит обратить внимание. Вы полюбите наем. Из скучной рутины он превратится для вас в увлекательное занятие, творческий поиск, интересную игру. Вы не просто будете часами отсматривать соискателей, но станете соревноваться с самим собой: «Смогу ли я в этот раз заметить обман? Смогу ли я взять этот трофей и завербовать в команду лучшего?»
В книге спрятано несколько десятков (или сотен?) ценных идей. В конце книги вы узнаете, смогли вы раскопать их все или нет. Чтобы чтение было для вас максимально полезным, предлагаю сделать такой конспект:
Пришлите мне готовый конспект, и я отправлю вам дополнение к вашему списку – полный сборник идей, которые зашифровала здесь.
Эта книга – путеводитель в мир найма – станет отличным началом вашей коллекции «Библиотека образцовой компании»!
Глава 1. Основы, принципы, подходы к найму
1.1. Нужно ли руководителю заниматься наймом?
1.1.1. Нанял или пропал
Как вы думаете, почему швейная фабрика, которая производила отличную обувь, регулярно выполняла госзаказы и владела крупной недвижимостью, разорилась? Все дело в одной важной, но часто недооцениваемой компетенции руководителя.
В прошлом году ко мне на переговоры пришел владелец бизнеса. Его фабрика производила качественную обувь, в том числе для системы МВД и воинских частей. Клиенты выстраивались к ним в очередь. У компании в собственности были цеха, склады, оборудование, земельный участок, здания. Но все же они продали бизнес, не справившись с развитием. В чем же была ключевая проблема?
Руководители не умели нанимать. Низкое качество системы найма, точнее, ее полное отсутствие, погубило отличный бизнес. Знаете, что они говорили об этом? «Нанимать некого, нет людей на рынке труда» – так оправдывали они свое бездействие. «А что вы сделали, как искали? Кого и как обучали?» – спросила я. Из их ответа я поняла, что они предпринимали хаотические разрозненные попытки найти практически готовых сотрудников, и когда они не увенчались успехом, прекратили их. Руководители отказывались признать низкий уровень своей компетентности в сфере найма и недооценивали важность этой задачи. В то время, когда мы встретились, уже поздно было спасать бизнес. Собственники накопили долги и выбились из сил. Умение нанимать сотрудников – одна из ключевых компетенций успешного руководителя.
Основатель компании «Старбакс» Говард Шульц однажды сказал, что его компания начала расти, только когда они нашли способ привлекать нужных людей.
1.1.2. Обойдемся без найма?
В каждой успешной компании должно быть две очереди: первая – очередь из клиентов, вторая – из сотрудников, желающих в ней работать.
«Знаете, наверное, наем нужен не каждому руководителю. Вот я, например, руковожу действующим отделом, и руководство не собирается расширяться. Зачем мне наем? И ведь бывают ситуации, когда бизнес уменьшается в размерах – там тоже наем не нужен», – сказал один молодой руководитель. Давайте подумаем, так ли это. Руководитель по определению достигает результатов чужими руками, обучая сотрудников и управляя процессом. Тот объем работы, который сделает отдел, несоизмеримо выше, чем объем одного, даже самого хорошего, специалиста. Нанять, обучить, организовать этих людей – ответственность руководителя. Собственно, без коллектива, без команды нет руководителя, а есть только самозанятый специалист, фрилансер.
Неважно, собственник вы компании или наемный руководитель. Если вы руководите коллективом более года, вы так или иначе столкнетесь с вопросом найма. От того, насколько качественных сотрудников вы наймете и как обучите, будет зависеть результат работы, ваша репутация и карьера как руководителя.
Даже если вам дали в управление готовую команду, компания и объем работ будут расти, действующие сотрудники перестанут справляться, и нужно будет нанимать новых. Кроме того, люди по тем или иным причинам будут покидать компанию: увольняться, уходить в декрет, менять специализацию. Ушедшим сотрудникам нужно будет искать замену. «А если компания уменьшается?» – спросите вы. Обычно это временная ситуация, и на новом месте работы вы столкнетесь с событиями, описанными выше.
Вы не сможете обойти вопросы найма, даже если очень сильно этого захотите. Наем сотрудников – одна из ключевых компетенций руководителя.
1.1.3. Оправдания не принимаются… если вы не хотите потерять бизнес
В 2022 году я участвовала в конкурсе «Руководитель года» нашего города. В качестве задания на одном из этапов руководителям предложили составить объявление о вакансии и «продать» эту работу соискателю. Удивительно, но большинство участников справились с задачей «на троечку». Как показывает опыт, многие управленцы не прокачивают компетенцию найма. Вот несколько наглядных примеров.
Собственник сети магазинов рассказывает, что при создании компании 15 лет назад они наняли 30–35 сотрудников, а затем в течение нескольких лет сокращали штат, оставляя лучших. Да, не каждый может позволить себе подобное. Сейчас уже не то время, чтобы нанимать неизвестно кого по непонятным критериям: дорого, долго, печально… К моменту нашего с ним разговора в компании осталось лишь 12 сотрудников, которые уже не справлялись с возросшим объемом задач. Как вы думаете, что ждет компанию в будущем, если они не изменят отношение к найму?
Другой собственник говорит, что хороший персонал достался ему «в наследство» при покупке бизнеса. Ключевой сотрудник, на плечах которого держится почти все, работал в компании еще с прежними владельцами девять лет назад. Выясняется, что руководитель ни разу сам не нанимал сотрудников. Как думаете, что будет с компанией, если ключевой сотрудник решит уволиться?
Возникает вполне закономерный вопрос: почему руководители уделяют так мало внимания компетенции найма? Это же так важно!
Да, важно! Да, понимают! Однако за лавиной текущих управленческих задач и операционки вопросы найма часто отходят на второй и даже третий план. Не хватает сил, времени. Поскольку результат действий по найму неочевиден, мотивация резко падает.
Но жизнь, бизнес с его законами не будет слушать ваших оправданий, как вы не слушаете оправдания ваших сотрудников. Он просто выбросит вашу компанию или вас с рынка. Вопрос только – как скоро?
1.1.4. Хочу хотеть! Домкрат для мотивации. Упражнение. Поднимаем мотивацию заниматься наймом
Знаете, чем отличаются победители от проигравших? Они умеют замотивировать себя заниматься тем, что делать не хочется, неинтересно, но очень НУЖНО!
Хотите поднять свою внутреннюю мотивацию заниматься наймом прямо сейчас? Давайте попробуем поработать с опросником и посмотрим, насколько действенный этот инструмент.
Для начала оцените по шкале от одного до десяти вашу мотивацию заниматься наймом сейчас.
Моя мотивация __ баллов.
Теперь заполните опросник-мотиватор. Ответьте на вопросы ниже: напротив каждого ответа, с которым согласны, поставьте галочку и напишите свой вариант ответа. На каждый вопрос можно написать дополнительно любое количество ответов. Правильных и неверных ответов нет, они истинны только для вас.
Опросник-Мотиватор «Домкрат для мотивации»
Теперь снова оцените свою мотивацию по десятибалльной шкале.
Моя мотивация __ баллов.
Сколько баллов вы поставили себе сейчас? Вернитесь в начало опросника и посмотрите, сколько баллов было до заполнения.
Если балл изменился на 3 или более, значит, вы умеете себя мотивировать. Вы настоящий чемпион по самомотивации! Быстро переходите от безразличия к желанию действовать. Команду вы заряжаете, поднимаете, ускоряете своими действиями и отношением к жизни. Поздравляю!
Если балл изменился меньше чем на 3, вы образец стабильности. Скорее всего, есть какие-то нерешенные вопросы, которые не позволяют вам сейчас воодушевиться темой найма. Вспомните их, запишите и поставьте себе в план разрешить их.
Помог ли опросник? Если да, то смело кладите его в копилку инструментов эффективного руководителя. Скачать опросник.
1.2. Подходы к найму
1.2.1. Что такое подход к делу
Что такое подход к делу? Как его увидеть?
Прежде чем заниматься каким-то делом, мы решаем, как и с каким отношением мы будем это делать.
Например:
• Сделаю все что могу, чтобы получить нужный результат!
или:
• Попробую, вдруг что-то получится…
Есть и такие подходы:
• Сделаю, только чтобы отчитаться и чтобы ко мне не приставали.
• Сделаю быстро, качество не так важно.
• Я докажу вам, что это возможно.
• Сделаю качественно, и неважно, сколько времени это займет.
• Буду делать неторопливо и наслаждаться процессом.
• Я докажу вам, что это невозможно. (Да, и такой подход тоже бывает!)
Кто-то скажет, что невозможно продать слона простому прохожему. Другой ответит, что и это возможно, только нужен правильный подход. В этом контексте вспомнилась одна забавная история.
Встречаются два друга, один от счастья просто светится. Второй его спрашивает:
– Ты что такой счастливый?
– Да вот, слона себе купил!
– Ну и что?
– Как что? Дети от него в восторге – он их на спине катает, в школу возит, на хоботе поднимает на второй этаж, следит за ними… Только вот уроки за них не делает. Посуду сам моет. В доме идеальный порядок, во дворе тоже. Жена в восторге! Так он еще и дом охраняет – кто ж полезет, увидев слона? На работе занимаюсь только делом, по поводу дома не беспокоюсь. Да и вообще, с появлением слона дела в гору пошли. За последние два месяца, как слона купил, заработал больше, чем за весь прошлый год!
Друг задумался, а потом и говорит:
– Слушай, продай мне его!
– Да ты что? Как это «продай»? Да слон – это мое всё! Не могу.
Стал друг просить. После долгих уговоров согласился первый продать слона за очень большие деньги.
Прошел месяц. Встретились друзья. Тот, кто слона купил, похудел, под глазами синяки от бессонницы, да и сам мрачный и понурый. Другой его спрашивает:
– Что случилось?
– Да слон этот, будь он неладен!.. Весь дом разломал, весь сад уничтожил, дети его боятся, спать по ночам невозможно – трубит проклятый. Соседи жалуются. Дома вонь, жена ушла. Деньги кончаются, делом заниматься некогда – только и успеваю чинить то, что этот проклятый слон ломает.
А друг ему и говорит:
– Эх, брат, с таким настроением ты слона не продашь!
Вот такая история о подходе, который правит результатом.
1.2.2. Деструктивные подходы к найму
Подходы к найму бывают и деструктивными («Я докажу вам, что это невозможно!»). Некоторые руководители (конечно, редкие!) обращаются за наймом не для поиска сотрудников, а чтобы доказать себе, всем вокруг и консультанту в частности, что это невозможно.
Откуда я знаю, что такой подход тоже существует?
Однажды ко мне на переговоры пришел руководитель компании, которая производит полуфабрикаты – продукты глубокой заморозки: котлеты, пельмени, голубцы. В компанию требовались сотрудники. Найти их было сложно из-за специфического графика работы – смены с пяти утра.
Руководитель разместил объявление на «Хэдхантере» и стал ждать откликов. Через некоторое время я поинтересовалась, как дела с поиском.
– Да не хотят они работать! Не хотят приезжать в пять утра! Чего мы только не пробовали!
– А вы пробовали активный поиск?
– Нет уж! Пусть сами откликаются. Так, по крайней мере, приходят люди, которые заинтересованы в работе. Вот только не задерживаются… сбегают через три-четыре дня.
– Хм… странно. А какие у вас условия? Восьмичасовой рабочий день? – уточнила я.
– Да… но иногда приходится и задержаться, я же их учу. Оплачивать время обучения я не согласен!
– И во сколько они заканчивают?
– В 17:00, иногда в 19:00…
– То есть я правильно понимаю, что они приходят в пять утра, а уходят в пять, а иногда и в семь вечера? И так все пять рабочих дней в неделю?
Первое, что после этого разговора я предложила руководителю, – проводить адаптационное обучение в течение рабочего дня, как у всех, и, естественно, оплачивать.
– Нет! Я не буду платить, пока они учатся! – последовал ответ. – Они ведь ничего не знают и пользы еще не приносят.
Тогда я предложила руководителю поменять условия работы, например, поискать сотрудников на неполный рабочий день или на период адаптации предложить им более позднее начало рабочего дня. Как вариант, рассмотреть трудоустройство мам в декрете на часть смены.
Руководитель остался категоричным и ничего менять не хотел. Так же резко он отверг предложение подключить к найму моих сотрудников HR-отдела, чтобы наверняка добиться успеха.
– Нет! Ни за что! Я не готов платить кому-то за наем! Это же так просто сделать самому!
«Нет, брат, с таким подходом ты слона не продашь», – сказала я ему и завершила переговоры.
Удивительно то, что руководитель чаще всего деструктивность своего подхода не замечает. Он искренне верит в то, что это мир скверный, обвиняет в неудаче соискателей или своего эйчара. Ведь так удобно, и ничего менять не надо!
1.2.3. Как деструктивный подход мешает найму
Руководители, которые не верят в успешный наем, часто выставляют завышенные требования, чтобы точно никого не найти и доказать свою точку зрения: нужных людей на рынке нет. Они делают все, чтобы сохранить незыблемым текущее положение дел.
Например, прошлым летом мы помогали руководителю IT-компании, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение, в найме менеджера проектов. Руководитель компании подсознательно придерживался деструктивного подхода, не верил в успех. Это произошло потому, что новому сотруднику собственник бизнеса планировал делегировать часть своих функций. Это серьезный шаг для руководителя и собственника. Ему свойственно сомневаться, что найдется другой человек, который справится с работой не хуже, чем он («я ведь такой уникальный, куда всем до меня?»). При этом трудно терять полный контроль и много платить (такой специалист запрашивает высокую зарплату). Итак, что же требовалось от нового сотрудника?
Менеджер проектов должен был дать ТЗ на разработку IT-специалистам, проверить выполненную работу не только как пользователь, но и на уровне кода, увидеть и понять ошибки, если они есть. Поэтому от кандидата требовалось знание языков программирования.
Новому менеджеру предстояло управлять командой индивидуалистов, замотивированных на собственный успех, а не командную работу. Помимо этого проектный менеджер должен был отвечать за сроки проекта и конечный результат. Поэтому мы искали человека с навыками управления.
Требования высокие, но вполне обоснованные. Заработную плату для нового сотрудника руководитель установил в пределах рынка, достаточно конкурентоспособную. Однако когда мы нашли людей, которые полностью соответствовали требованиям, они отказались перейти в организацию нашего клиента. «У вас слишком маленькая компания, мы не чувствуем себя защищенными, и слишком мало возможностей по сравнению с тем местом, где мы работаем сейчас», – говорили они.
Здесь-то и проявился деструктивный подход руководителя! Он был готов отказаться от найма с убеждением, что найти нужных людей невозможно. Чем это было чревато? Он продолжил бы выполнять функции проектного менеджера сам, а компания буксовала бы на месте и не развивалась.
Тогда мы поработали над сменой подхода: проработали критерии, чтобы понять, от каких требований мы можем отказаться. В результате пришли к решению нанять сотрудника за штатом. Мы договорились о сотрудничестве с кандидатом, который на 80 % соответствовал требованиям, был хорошо замотивирован и готов сразу приступить к работе. При этом оплата его работы получилась ниже. Вот так деструктивный изначально подход впоследствии стал конструктивным.