Ольга Берегович
Ищу человека. Как нанимать правильных людей в ваш бизнес уже сегодня
1.4.5. Где искать помощника по найму?
На должность ассистента сотрудника можно поискать среди студентов старших курсов и выпускников. Например, разместить объявление в группах вузов в социальных сетях. Потенциального помощника можно найти среди студентов, которых вы пригласите на практику. Для работы HR-ассистентом лучше выбирать выпускников психологического или педагогического факультетов.
На должность HR-специалиста и сотрудников выше по компетенциям ищут так же, как и на другие рабочие места: размещают объявления на сайтах с вакансиями, проводят собеседования.
Организационный консультант, как правило, приглашенный эксперт. Его можно найти на специализированных площадках по поиску экспертов или спросить рекомендации у коллег-руководителей. При выборе консультанта смотрят на опыт, кейсы, успешные проекты.
1.4.6. Как оценить потенциального помощника по найму?
Помощник по найму и руководитель будут работать в связке, поэтому нанимать на эту должность нужно человека со схожими взглядами. Ранее мы говорили о том, что HR-специалист интуитивно приводит в команду людей, похожих на себя. Значит, он должен быть похож на руководителя. Тогда сформируется крепкая команда.
Сначала оцените опыт соискателя на должность помощника: где работал? Сколько лет? Каких результатов добился? Насколько этот опыт релевантен вашим задачам?
В моей практике был случай: руководитель компании искал помощника по найму. На собеседование пришла женщина, которая 12 лет работала HR-специалистом на крупном заводе. Руководитель уже думал, что нашел идеального кандидата, и довольно потирал подбородок. Когда соискателя на должность спросили, умеет ли она работать с известным сайтом по поиску работы, женщина ответила, что нет.
– Как же так?! – удивился руководитель. – У вас такой большой опыт! Почему вы таких общепринятых вещей не знаете? Как вы столько лет на таком крупном заводе проработали?
– Да, не знаю. Я работала со студентами, которые приходили на практику. Руководитель завода выбрал такую стратегию поиска сотрудников.
Как вы уже поняли, эту барышню наш герой к себе на работу не взял.
После того как оценили опыт, посмотрите навыки специалиста в области HR. Сильный специалист обладает следующими компетенциями:
• может снять запрос руководителя по критериям, которым должен соответствовать кандидат;
• умеет подобрать и сформулировать вопросы и задания, которые позволяют отделить подходящих кандидатов от неподходящих;
• читает жесты, мимику, паузы, подтексты, которые выдает соискатель;
• видит поведенческие сигналы соискателя и оценивает, что значит каждый из них;
• задает уточняющие вопросы по ходу интервью.
Предложите соискателю на должность помощника по найму выполнить несколько упражнений.
1. Покажите кандидату несколько профилей должности, заполненных вашими сотрудниками на разные вакансии. Спросите: «Какие вопросы вы бы задали руководителю, чтобы у вас сложилось ясное видение, какого сотрудника нужно искать?». Послушайте его вопросы, постарайтесь понять, умеет ли он доходить до сути.
2. Предложите один из профилей должности. Дайте задание рассказать, как бы кандидат искал такого сотрудника: где разместит объявление? По каким критериям будет отбирать?
3. Дайте соискателю прочитать объявление о найме. Какие преимущества и недостатки вакансии видит? Пусть предложит, как исправить.
4. Попросите сотрудника описать бизнес-процесс найма, нарисовать схему. Если сотрудник без опыта, опишите процесс самостоятельно и предложите задать уточняющие вопросы. По этому заданию вы достаточно точно оцените опыт соискателя.
5. Распечатайте несколько резюме случайных соискателей, которые претендуют на данную должность. Спросите: «Как вы считаете, подходит кандидат на должность, на которую претендует, или нет? Стали бы ему звонить? Почему? Какие вопросы зададите при звонке?».
Для HR-специалиста важно уже на этапе анализа резюме определить, стоит ли начинать общение с кандидатом. Важен навык «чтения резюме», который мы и посмотрели в задании № 5.
На эту тему есть одна занимательная история. Несколько лет назад я обучала руководителей отделов производственной компании в городе Рыбинске отбирать сотрудников. На тренинге собрались молодые руководители, в основном мужчины.
Даю упражнение: возьмите резюме и скажите, что вы видите в этом соискателе. Как ни странно, в моей пачке резюме были в основном женщины. Участники начали по очереди отвечать, но дело шло туго.
Помогаю вопросами: какой характер? Какие навыки вы видите? Что человек ищет?
– Ничего не понятно! – в конце концов восклицают мужчины.
– Посмотрите на фотографию, тут и по лицу видно, что у этой барышни стервозный характер. А если внимательно вчитаетесь в резюме… Видите, какие слова использует? Она просто стерва!
– Эх, где же вы были, когда мы женились?! – удрученно произнес один из руководителей. Остальные рассмеялись.
Так тоже иногда бывает…
Предложенная выше методика поможет вам отобрать помощника, с которым вы сможете построить эффективный бизнес-процесс найма.
1.5. Блоки бизнес-процесса найма
В третьей части этой главы мы говорили о найме как о бизнес-процессе. Давайте подробнее рассмотрим каждый из его этапов.
1.5.1. Старт
С чего же все начинается? Слышите крик души руководителя?
– Я ничего не успеваю!..
– Не был в отпуске пять лет, пашу по 12–14 часов в день, а передать некому…
Такие мысли часто или иногда посещают каждого собственника бизнеса. Смутное беспокойство перерастает в навязчивые мысли, пока оно не превратится в крик отчаянья. Тогда руководитель принимает решение: «Дальше так продолжаться не может!» – и всерьез задумывается о найме.
На этом этапе он еще не очень хорошо понимает, какое это будет рабочее место, или видит только одну ключевую задачу. Пока еще руководитель не может адекватно оценить, какие функции будет выполнять сотрудник и в каком объеме, какой будет нужен человек. Он будет работать полный рабочий день или часть дня? Сможет ли работать по совместительству? Вспомнили себя? Это ваша ситуация сейчас? Значит, самое время начать подготовку к найму.
1.5.2. Подготовка к найму
На этом этапе руководитель определяется с подходом к найму. О том, какие подходы существуют, мы рассказывали во второй части этой главы.
Затем на этом этапе руководитель выбирает или подбирает сотрудника, который будет помогать в найме: ассистента, специалиста, консультанта. Совместно с консультантом или специалистом разрабатывает профиль должности, методику оценки соискателей, скрипт звонка и анкету структурированного интервью. До начала отбора желательно подготовить и ответы на часто задаваемые вопросы соискателей.
Результатом подготовки будет выбранный помощник по найму, а также ТЗ (техническое задание) и комплект документов для него. О том, как подготовить ТЗ для помощника по найму (профиль должности), я расскажу позже (в главе 2).
1.5.3. Передача ТЗ (технического задания) помощнику по найму
На этом этапе руководитель рассказывает содержание профиля должности помощнику, высказывает свои пожелания по найму и обязательно получает от него обратную связь, как тот понял задание. Синхронизация – важнейшая составляющая эффективного найма.
Руководитель организует и определяет порядок работы помощника по найму, выдает необходимые формы отчетности: длинный список, воронку соискателей, график собеседований (если вы решили сотрудничать с ассистентом). Важно определить периодичность отчетов. Если у вас работает ассистент, то его лучше контролировать ежедневно, у HR-специалиста можно запрашивать информацию в соответствии с графиком назначения собеседований.
1.5.4. Привлечение соискателей
На этом этапе помощник по найму (ассистент или HR-специалист) создает очередь из соискателей, чтобы было из кого выбирать. Практика показывает: чтобы удачно нанять сотрудника, необходимо выбирать из 20–30 более или менее подходящих соискателей, с которыми ваш ассистент или вы пообщались по телефону. А лучше из 50. В таком случае сотрудник ощущает ценность рабочего места, а руководитель – свободу выбора.
Так, недавно мы отбирали внутреннего бизнес-тренера для компании, и отбор производился из 48 претендентов. Для того чтобы создать перед кабинетом очередь из соискателей, недостаточно просто обзвонить подходящих. Соискатели должны захотеть работать у нас и дать нам возможность их отобрать, а не наоборот. В этом нам поможет продающее описание компании и вакансии, условия работы и заработная плата, которая соответствует запросам рынка. Иногда нам потребуется использовать несколько каналов привлечения соискателей и подключить рекламу. Тогда очередь из соискателей будет заинтересованной и живой.
Например, однажды к нам обратился руководитель полиграфической компании. Ему нужен был сотрудник на неполный рабочий день. Зарплата была очень скромной, на вакансию почти никто не откликался. Я предложила взглянуть на рабочее место под другим углом, сконцентрироваться на плюсах вакансии. А именно: частичная занятость, возможность совмещать с работой в другом месте или учебой, реальная возможность карьерного роста, дополнительные задачи по дизайну, возможность развиваться в этом направлении. После того как мы подсветили сильные стороны вакансии, откликов стало больше, и мы нашли сотрудника буквально за неделю. Ключом к успеху в данном случае стало «вкусное» объявление о вакансии.
1.5.5. Телефонное интервью
На этом этапе помощник по найму по скрипту обзванивает соискателей, отобранных по резюме, и отсеивает неподходящих кандидатов по стоп-факторам. Для быстрого и качественного отбора специалист использует заранее подготовленный скрипт звонка. Подробнее о том, что такое стоп-факторы и как составить скрипт эффективного звонка, вы узнаете во второй главе.
1.5.6. Первое собеседование (очное или онлайн)
На этом этапе руководитель, помощник или они оба вместе оценивают соискателя и составляют общее впечатление о том, насколько специалист подходит для работы в компании. Первое собеседование можно проводить очно или онлайн.
На первом собеседовании оценивают опыт и мотивацию кандидата. Задача руководителя, в частности, – увидеть возможные риски и факторы, которые помешают сотруднику быть эффективным на рабочем месте. Также важно отследить стоп-сигналы, которые говорят, что этого человека вы ни за что не возьмете на работу.
По итогам первого собеседования руководитель понимает, хочет видеть этого соискателя на данном рабочем месте или нет. Тех, кто понравился, приглашают на второе собеседование. Также можно пригласить тех, кто в принципе понравился, но к ним остались вопросы, а продолжать их задавать уже не было времени. Первое интервью не стоит затягивать больше чем на 30 минут. В случае хорошей предварительной подготовки кандидата даже на такую должность, как менеджер по продажам, можно оценить за 20 минут.
Подробнее о том, как проводить первое собеседование, поговорим в главе 4.
1.5.7. Второе собеседование (очное)
Второе интервью проводят очно в офисе компании, кроме тех случаев, когда сотрудников нанимают на удаленную работу. На втором интервью мы не только оцениваем соискателя, но и производим вербовку.
На втором собеседовании руководитель принимает окончательное решение, готов ли он пригласить кандидата на работу. Если решение положительное, руководитель «продает» работу в компании соискателю. Задача руководителя – получить согласие о выходе на работу или стажировку от понравившегося кандидата.
Подробнее о задачах, которые помогает решить второе собеседование, а также о технологии «продажи» рабочего места читайте в главе 4.
1.5.8. Взаимное принятие решения
На этом этапе руководитель еще раз проговаривает условия сотрудничества и договаривается с кандидатом о выходе на работу. В некоторых случаях, когда новый сотрудник очень важен для компании, прямо на собеседовании предложите ему написать заявление о приеме на работу с выбранной даты. Прием очень сильный. В случае, если он не напишет, вы проясните для себя намерения соискателя.
1.5.9. Адаптация сотрудника
На этом этапе руководитель или наставник последовательно проводят новичка по этапам вхождения в должность. Важно, чтобы адаптация сотрудника была частью системы найма, то есть повторяемой, контролируемой и предсказуемой по результатам. В этом случае в конце испытательного срока вы будете точно знать, прошел ли его новичок, или с таким сотрудником лучше расстаться сейчас.
Важно следить не только за динамикой навыков и знаний, но и за состоянием новичка и коллектива. Как развиваются их отношения? В случае, если новичок не вписывается в коллектив и его начинают «выдавливать», скорректировать ситуацию. Как минимум на две недели, а лучше на месяц руководитель должен выдать график адаптации и точно понимать, в какой час чем должен заниматься и занимается новый сотрудник.
Без грамотно построенной системы адаптации нанятые сотрудники не будут задерживаться в компании. Потраченные силы, время и деньги окажутся выброшенными на ветер, а наем придется начинать сначала.
Подробнее о том, как построить систему адаптации сотрудников, я расскажу в главе 5 и покажу, как с этим справляются успешные компании.
1.5.10. Интервью по результатам испытательного срока
По окончании испытательного срока руководителю необходимо провести интервью с сотрудником. На интервью руководитель дает обратную связь о работе сотрудника за испытательный срок в целом. Руководитель показывает, чем доволен, что нужно улучшить. Обратную связь по качеству выполнения заданий и по поведенческим моментам, в том числе по тому, что категорически неприемлемо, руководитель дает новичку в оперативном режиме, ежедневно. По итогам испытательного срока новичок делится с руководителем, как он оценивает его прохождение и как он чувствует себя в компании, доволен ли он собой, отношениями с коллегами, оправдались ли его первоначальные ожидания по поводу работы в компании и какие задачи он ставит перед собой на будущее.
1.5.11. Инициация
Инициация – это посвящение в сотрудники. Точнее, процедура посвящения в сотрудники, некий ритуал. Не многие компании уделяют достаточно внимания этому этапу, и зря… Проводя инициацию для сотрудника, мы задаем для него более высокую планку требований, которым теперь он должен соответствовать. Ведь теперь он уже не новичок. А также мы раскрываем свои намерения относительно него, а он – относительно компании. Новичок теперь осознанно принимает решение: остаться в компании, уйти из нее или продолжить присматриваться, и озвучивает его перед другими сотрудниками. Довольно скверная ситуация, когда сотрудник остается с непринятым решением, говоря себе: «Ну, я пока здесь поработаю, а там видно будет» или «Я жду приглашения в крутую компанию, а пока здесь поработаю, так и быть». «Нет ничего более постоянного, чем временное» – человек с таким недопринятым решением может работать в компании долгие годы и при этом быть эффективным процентов на 30 от своих реальных возможностей. И это грустно… Подробнее о том, какой бывает инициация и как проводят ее в современных компаниях, расскажу в главе 5.
1.5.12. План развития сотрудника
После того как сотрудник озвучил свое намерение остаться в компании перед коллегами и руководством, руководитель составляет для сотрудника и вместе с ним его план или программу развития. Сначала он обозначает точку А – ситуацию сегодняшнего дня: какие навыки и знания сотрудник показывает сегодня, на каком уровне и какие результаты – количественные и качественные – он со своими навыками выдает.
Затем руководитель рассказывает о ступенях карьерной лестницы. На ней должны быть обозначены варианты карьерного или профессионального роста, ступени к каждой альтернативе, условия, при которых сотрудник сможет встать на следующую ступень, чем будут отличаться результаты, функции и уровень оплаты.
Когда сотрудник получает варианты пути и развития в компании, он ощущает себя не просто отдельной единицей, а частью большого и целого. При этом он связывает свой личный путь развития со стратегией развития компании. После рассказа о возможностях роста внутри компании сотрудник выбирает из предложенного вариант своего будущего. Вместе с руководителем он прописывает ступени, навыки и качества, а также конкретные действия, которые нужно осуществить, чтобы выйти на следующую ступень (пройти обучение по той или иной теме, сдать аттестацию, достичь вот таких результатов…). Таким образом, кроме развития навыков сотрудника мы начинаем формировать его лояльность.
Подробнее о вариантах личного плана развития расскажу в главе 5.
Итак, выше мы дали краткое описание бизнес-процесса найма. В следующих главах мы подробно поговорим о каждом из его этапов.
Глава 2. Подготовка к найму
2.1. Самоподготовка руководителя
Итак, в предыдущей главе вы узнали, что умение нанимать сотрудников – одна из ваших ключевых компетенций как руководителя. С помощью опросника подняли свою мотивацию к найму и готовы нанимать. Определили свой подход к найму, осознали, что один в поле не воин, и подключили к этой задаче помощника или команду. Что дальше?
Размещаем объявление и приглашаем кандидатов на собеседование? Не торопитесь! Как сказал 16-й президент США Авраам Линкольн: «Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор». То есть подготовился…
В этой главе мы поговорим о том, как руководителю подготовиться к найму, чтобы к вам приходили лучшие сотрудники и оставались в компании надолго. Я дам практические инструменты: профиль должности, скрипт звонка соискателю, ответы на часто задаваемые вопросы – и расскажу, как ими пользоваться.
В результате вы подготовите ТЗ (техническое задание) для помощника по найму.
2.1.1. Зачем руководителю готовиться к найму, или Секрет успеха Чемпиона
Чемпионы не становятся чемпионами на ринге – там их просто признают таковыми.
Джо Фрейзер
Я стою на пьедестале, на самой вершине. «Первое место среди девушек…» – звучит в голове. Справа и слева ступени пониже, где стоят девушки, занявшие второе и третье места. Мы улыбаемся друг другу, обнимаемся и чувствуем себя абсолютно счастливыми. Играет гимн Советского Союза. На трибунах зрители, они аплодируют, кричат, свистят, срывая голоса.
На глазах проступают слезы радости. Спасибо, ребята, девчонки, команда нашего пионерского лагеря, и вы, наши болельщики! Мы смогли, мы это сделали! Я чемпионка?! Чемпионка межлагерной спартакиады?! Это нереально! Это фантастика!
Это было в юности в пионерском лагере «Буревестник». Я участвовала в соревнованиях по троеборью: прыжок в длину, метание мяча и бег на короткую дистанцию. На место соревнований мы прибыли заранее, чтобы освоиться на местности. Когда мы увидели яму для прыжков, то ужаснулись. Деревянная толчковая доска была очень узкой, да еще и старой. От дождя, солнца и постоянных перепадов температур она уже начинала крошиться. К тому же дорожка для разбега из глины и песка, а мы тренировались на траве. Это провал! Что же получится? Дорожка скользит, не пружинит, ноги вязнут в песке! Разбегаюсь сильнее – заступ!
Я в отчаянии, но не опускаю руки, а начинаю думать, что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию. Рассчитываю расстояние для разбега так, чтобы не заступить и не начать мельтешить перед толчком. Пробую снова и снова, пока не нахожу идеальный баланс. Наконец-то! Точка старта найдена! Ступнями замеряю расстояние, закрепляю результат и отправляюсь отдыхать.
Наступает день соревнований. Погода отличная. Приходим на место. Понимаем, что забыли флаг! Бежать за флагом выпало мне… Два километра туда, два обратно перед основным этапом соревнований! Итак… Соревнования. Прыжки. Одного за другим спортсменов дисквалифицируют, заступ. Пришла моя очередь. Точно отмеряю шагами место старта. Первая попытка: «Заступ!». Думаю: «Что не так?». На пару сантиметров поправляю разбег. Вторая попытка: на доску попала, лечу, отлично! Ноги выбрасываю высоко и целюсь далеко вперед, но сила притяжения дамской пятой точки оказывается сильнее, сажусь на попу и руки назад, смешной результат. Плохо, все очень плохо!
И вот впереди последняя, третья попытка. А яма узкая и кажется такой маленькой по длине, что сковывает воображение и как будто сама не пускает спортсмена в настоящий полет.
Я представляю, что улечу дальше ямы, что полностью перепрыгну ее и окажусь, может быть, даже на другом конце поля. И, о чудо! Я лечу, лечу! Восторженные зрители замерли в ожидании. Переношу центр тяжести на ноги. Ура, получилось! 4.20! Это фантастика. Тогда я побила свой личный рекорд.
Тогда я усвоила мощный жизненный урок, который навсегда убедил меня, что внимание к деталям и тщательная подготовка – залог победы.
Бизнес по своим законам похож на спорт. Американский бизнес-тренер Брайан Трейси в своей книге «Тайм-менеджмент» писал: «Каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут на этапе выполнения».
Секрет успеха найма точно так же находится в подготовке.