Роберта Чински Мэтьюсон
Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды
Серьезность подхода
Ваши усилия по культивированию «неувядающего таланта» ничем не увенчаются, если не подходить к этому со всей серьезностью. Ваши руководители должны быть всецело привержены данной идее. Для многих из них это будет означать огромные перемены: ведь гораздо лучше, когда обременительной для них работой занимается отдел персонала. Если не участвуешь в выборе людей лично, то тогда твоей вины нет ни в том, что рабочие места простаивают, ни в том, что сотрудники обучены кое-как, ни в том, что они вообще оказались не на своем месте.
Но в итоге именно руководители отвечают за то, как функционируют подотчетные им отделы. Если снова обязать их заниматься подбором и обучением своих людей, то в результате укрепится связь между ними. При этом также вырастет продуктивность и прибыль. Конечно же, необходимо будет обучить и руководителей: как людей подбирать, как принимать их в штат, как их развивать. Но времени, усилий и денег на это уйдет меньше, чем вам приходится тратить сейчас, когда рабочие места пустуют и сотрудники сменяют один другого с бешеной скоростью. И все потому, что руководители не заинтересованы в успехе своих собственных людей.
Какие вопросы нужно проработать, прежде чем привлекать руководителей к данному процессу?
Сосредоточьтесь на их выгоде. Людям свойственно поступать, руководствуясь эмоциями. Да-да, именно так. Нет мотивации лучше, чем наши личные интересы. Далее я покажу, как это выглядит на деле.
Вы с женой проезжаете мимо какого-нибудь автосалона. Она на восьмом месяце беременности, и покупка новой машины в ваши планы пока не входит. Вы оставляете свою малолитражку рядом с салоном, осматриваетесь вокруг. Не проходит двух минут, и к вам подходит продавец. На вопрос, чем он может вам помочь, вы ему отвечаете, что просто присматриваетесь. Здесь он замечает, что супруга ваша на уже приличном сроке, и подводит вас к внедорожнику с самым высоким рейтингом безопасности; принимается расписывать все его преимущества. Вы уже представляете, как ваш сияющий от счастья малыш сидит на заднем сиденье в полной безопасности. Не успели опомниться – и один из самых безопасных семейных автомобилей уже ваш.
Мы все бывали в подобных ситуациях. Да что говорить: я и сама, зайдя однажды в салон, уехала из него как раз на таком внедорожнике – тоже с ребенком. Я поддалась собственным эмоциям. И, кстати сказать, не зря: спустя несколько месяцев в нас врезался автомобиль и никто при этом не пострадал.
Как же добиться от своих руководителей полной отдачи? Преподнесите эту необходимость так, чтобы они прочувствовали, насколько лучше станет и их собственная жизнь, как только они примут на вооружение новую практику привлечения и развития своих кадров.
Пусть ваши руководители помнят и о том, что успех их сотрудников влечет за собой повышение их собственных зарплат и продвижение по карьерной лестнице.
Поощряйте тех менеджеров, которые курируют полный цикл развития своей команды. Руководителям, кстати, за это вроде как платят. Однако их редко привлекают к ответственности за то, например, что рабочие места долго простаивают, или за то, что они чаще других ошибаются в найме. Это и понятно: многие организации подбором занимаются персонала в рамках отдельных формирований, в результате чего руководителей очень сложно привлечь к ответственности. Эту ситуацию нужно менять.
Для того чтобы эффективно измерить качество управления кадровым потенциалом, организации потребуется сделать три ключевых шага:
1. Установить, какие именно показатели необходимо отслеживать.
2. Внедрить соответствующий процесс для записи и отслеживания ключевых показателей и отчетности по ним.
3. Разработать процесс для анализа и интерпретации этих показателей.
Правильно будет также дать руководителям возможность участвовать в определении этих показателей, ведь они будут использованы при оценке их производительности. Это гарантирует их полную заинтересованность в результатах. На каких показателях вы бы ни остановились, главное, чтобы они прямо влияли на результаты коммерческой деятельности. Ниже несколько примеров:
● Время, требующееся на закрытие вакантных мест (также известное как «время найма»).
● Надежность системы кадрового резерва.
● Стоимость затрат на наем.
● Процент удержания новых сотрудников.
● Внутренний процент повышений в должности.
● Готовность к повышению.
● Продуктивность.
● Текучесть кадров (можно разделить на две категории: уход по собственному желанию и по решению руководства).
● Разнообразие навыков и компетенций сотрудников.
● Уровень вовлеченности сотрудников.
● Рейтинг удовлетворенности кандидатов (для объективной оценки качества работы с потенциальными сотрудниками).
● Качество найма.
Питательные вещества
Сотрудники хотят, чтобы о них заботились и занимались их развитием. Те компании, в которых люди получают необходимые для их роста питательные вещества, в итоге забирают большую часть ценных кадров. Какая же пища нужна людям и что именно не дает угаснуть их интересу к работе? Для очень многих таким фактором является чувство цели. Работать только ради прибыли компании уже недостаточно. Теперь нужно, чтобы у всего этого была цель. Нужно, чтобы мир в результате их работы становился лучше. Хорошо, если вы общественная организация, работа которой направлена на борьбу с мировым голодом. А если вы занимаетесь металлургией? Как вам тогда найти общий язык со своими сотрудниками?
Поэтому многие компании тесно сотрудничают с общественными организациями. Существует специальный день, когда сотрудники по всему миру работают в них волонтерами, многие даже на постоянной основе. А такие организации, как State Street Bank, не останавливаются и на этом. Они нанимают сотрудников непосредственно из числа тех, кого эти общественные организации обслуживают. В следующие четыре года они планируют взять к себе на работу 4000 студентов из Бостона, с которыми работают организации сети Workforce Investment Network. В результате такой практики сотрудники State Street обретают чувство цели, а в качестве бонуса Street Bank пополняет ряды своего кадрового резерва. Все в выигрыше!
Но дело не только в наличии цели. Сегодня людям важно, чтобы почва на их корпоративной клумбе была обильно удобрена привилегиями и пособиями. Что бы вы ни думали о всех тех непомерных затратах, на которые идут некоторые компании, чтобы привлечь к себе специалистов, – с этим явлением приходится считаться. Кстати, вы тоже можете с ними конкурировать и при этом не разориться. Вот кое-какие идеи:
● Раз в неделю или в месяц организовывать обеды за счет компании.
● Время от времени приглашать поваров для приготовления здоровой пищи, которую сотрудники могли бы взять домой.
● Здоровые перекусы для своих сотрудников в комнатах отдыха.
● По пятницам организовывать у себя на парковке мобильные кафе, где каждый мог бы побаловать себя чем-нибудь вкусным.
● Компенсация стоимости абонементов в спортзал.
● Поощрение здорового образа жизни – например, компенсация расходов на спортивную обувь, теннисные ракетки, коврики для йоги, соковые диеты, программы контроля за весом и т. д.
● Трехдневные выходные во время летнего периода (или зимнего, если вы находитесь в горнолыжной местности).
● Возможность работы из дома.
● Возмещение расходов на выплату студенческого займа.
● Возмещение расходов на транспорт и бензин.
● Билеты на мероприятия (можно подкинуть денег и на няню!).
● Офис, в который можно приводить домашних питомцев.
● Оплачиваемый отпуск для работы волонтером.
● Оплачиваемый творческий отпуск.
● Компенсация расходов на путешествия, чтобы стимулировать сотрудников выходить из офиса и черпать вдохновение в новых местах.
Если взглянуть на 1980-е, то подобные привилегии нельзя было считать нормой. Но при этом существовали курсы обучения для менеджеров, и студенты выстраивались в очередь к тем компаниям, которые их предлагали. Затем наступил кризис, и эти программы свернули, равно как и программы дополнительного пенсионного субсидирования. Но в отличие от последних, которые снова активны, программ обучения для менеджеров так до сих пор и нет. И это очень печально, ведь сегодняшним выпускникам они пригодились бы даже больше, чем предыдущим поколениям.
В своей книге «Плывущие по академическому течению: Ограниченное образование в колледжах» (Academically Adrift: Limited Learning on College Campuses, University of Chicago Press, 2011) писатель и социолог Нью-Йоркского университета Ричард Арум рассказывает о беспрецедентном исследовании 2011 года. В течение четырех лет он наблюдал несколько тысяч студентов на последних курсах вузов – и получил шокирующие результаты. Он обнаружил, что многие из них не научились ни критически мыслить, ни сложно рассуждать, ни выражать свои мысли на письме – то есть речь идет о всех тех навыках, которые считаются основой высшего образования. По окончании учебы эти студенты неспособны провести различие между объективным фактом и субъективным мнением, не могут ясно изложить свои доводы в письменном виде или беспристрастно анализировать различные точки зрения на одно и то же событие. И ведь мы их принимаем к себе на работу, «сажаем» у себя в организациях и рассчитываем, что с осмосом они уж как-нибудь сами справятся. Так, может, нам самим стоит еще подучиться?
Сегодня, как никогда, просто обеспечить персонал необходимым тренингом в реальном времени. Можно приобрести корпоративную подписку на такие обучающие сервисы, как Lynda.com (также известный как LinkedIn Learning), который на момент написания этой книги насчитывает более 9000 курсов. (Признаюсь: я сама являюсь автором восьми курсов на этой платформе.) Существуют еще так называемые «массовые открытые онлайн-курсы» вроде Coursera, где обучение либо вообще ничего не стоит, либо стоит минимальных денег – в случае если нужен сертификат об окончании.
Есть и другие способы развития ваших сотрудников: например, можно устроить во время обеденного перерыва встречу с отраслевым экспертом на ту или иную тему или с писателем, который бы мог обсудить с сотрудниками свою последнюю книгу (кстати, некоторые авторы не потребуют с вас денег за выступление, если вы приобретете книги для всех участников). В некоторых компаниях существуют книжные клубы, которые собираются во время обеденного перерыва или после работы, и работодатель компенсирует затраты на покупку книг для тех, кто участвует.
Если вы можете позволить себе больше, то наймите коуча для работы с руководящим составом и наиболее перспективными сотрудниками, которые готовы начать играть на новом уровне. Также могут быть очень эффективными формальные менторские программы, в которых преподаватель-наставник помогает своим подопечным освоиться на рабочем месте. Об этих и других методах развития я рассказываю подробно в восьмой главе.
Лидерство
Ключевой фактор в привлечении и удержании кадров – это лидерство. Сотрудники скорее подыщут себе более благодатную почву в другом месте, чем позволят руководителю зарывать в землю их талант. Хорошие кадры с большим потенциалом не пойдут на работу в компанию, известную плохим руководством.
Правильным будет начать с честной оценки качества руководства в своей компании. Ответьте на вопросы нижеприведенной анкеты обращая особое внимание на те пункты, где вам не удалось набрать более двух баллов: ими нужно срочно заняться.
Анкета для самостоятельной оценки лидерства по системе «неувядающий талант»
Оцените свою компанию по каждому из пунктов в таблице ниже по следующей шкале:
4 = постоянно,
3 = чаще всего,
2 = иногда,
1 = редко,
0 = никогда,
н. д. = нет данных.
О каких пяти вещах нужно подумать, прежде чем назначить сотрудника на руководящую должность
Люди оказываются на руководящих должностях по ряду причин, некоторые из которых вовсе не кажутся разумными. Среди них можно выделить, например, такие: «Она работает у нас дольше всех» или «У нас больше никого нет, кто разбирался бы в программном обеспечении». Иногда руководство полагает, что если сотрудник – хороший продавец, то и руководителем отдела продаж тоже будет хорошим. Но так бывает очень редко. И когда эта логика себя не оправдывает, компания может потерять в лице такого сотрудника отличного продавца, а в результате его работы на руководящей должности – множество других сотрудников. Поэтому задумайтесь о следующих моментах, прежде чем кого-либо сделать руководителем:
1. Желание. Это во-первых. Поскольку, если человеку не по душе быть руководителем, остальные пункты в этом списке и вовсе не имеют никакого значения. Быть настоящим руководителем – значит хотеть им быть. Необходимо подлинное желание, а его нельзя симулировать.
2. Способности. Прежде чем назначить человека на руководящую должность, нужно хорошо оценить его лидерские способности и готовность вести за собой людей. Молодых сотрудников часто обходят стороной и не назначают руководителями из-за ошибочных представлений о корреляции возраста со способностью к руководству. И напротив, зрелых сотрудников ставят руководить другими, не задумываясь о том, есть ли у них к этому склонности. Имейте это в виду, когда решите кого-нибудь сделать руководителем.
3. Профессиональные качества. В зависимости от уровня руководящей должности и отрасли организации могут требоваться те или иные профессиональные качества или компетенции. Взгляните на своих наиболее успешных руководителей: какие качества для них общие? Обладает ли этими качествами сотрудник, которого вы рассматриваете в качестве будущего руководителя? И если нет, то насколько ему будет трудно преуспеть на подобной должности в вашей компании?
4. Отношение к делу. Нелегко ходить каждый день на работу, улыбаться и сохранять хорошее настроение, если дел невпроворот и бизнес идет на спад. А между тем именно это должен уметь хороший руководитель. Насколько позитивный взгляд на вещи у рассматриваемого вами сотрудника? Если не очень, то лучше пройти мимо такого кандидата.
5. Выносливость. Не у всех достает силы духа руководить людьми. Нужно уметь и быть готовым к тому, чтобы взять на себя чужую работу, если вдруг кто-либо из сотрудников уйдет на лучшие условия в другую компанию. Нужно уметь работать в режиме многозадачности и быстро переключаться с одного дела на другое. У кого такой энергии нет – просьба не беспокоить.
