Роберта Чински Мэтьюсон
Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды
Реализация
Как правило, идей в компаниях предостаточно. Не хватает только людей, которые могли бы их реализовать. Давайте разберем, как справиться с этой проблемой.
Многие полагают, что все возможно решить собственными силами. Так поначалу думала и я, пытаясь со всем справиться сама. В конце концов, разве не этим должен заниматься предприниматель? Может, и должен, только на большой успех он вряд ли может рассчитывать. Я пять часов пыталась составить презентацию в PowerPoint, пока меня наконец не осенило, что гораздо умнее было бы попросить помощи у того, кто в этом разбирается. «Умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» – это как раз про такой случай. С какими задачами вы до сих пор пытаетесь справиться сами, которые можно было бы решить гораздо быстрее и лучше, пригласив стороннего эксперта?
По мере чтения отмечайте для себя те моменты, заняться решением которых лучше всего самому. У каждой компании они будут свои. Например, среди ваших сотрудников может быть человек, который в свободное от работы время занимается видеосъемкой и монтажом. И было бы преступлением не воспользоваться его услугами для создания обучающих видео для ваших сотрудников или для продвижения вашего HR-бренда. Когда же дело касается кадрового планирования, то есть смысл пригласить для этой задачи опытного специалиста извне. Почему? Потому что, если бы вы могли с этим справиться собственными силами, вы бы уже справились!
Как заводить «неувядающие» партнерства и не ошибиться с выбором
Способов много. С целью экономии времени и места давайте рассмотрим четыре самых проверенных из них. С их помощью найти нужных людей у вас должно получиться с первой попытки.
1. Рекомендации. Благодаря им я нашла своих главных клиентов. Ведь, если клиент доволен моей работой, он порекомендует меня своим партнерам, которые близки ему по духу. И так как я им уже подхожу, то и сотрудничество наше быстро приносит плоды. Точно так же это работает и наоборот: обратитесь за рекомендациями к тем, кому вы доверяете, и, скорее всего, они с удовольствием поделятся с вами своими связями.
2. LinkedIn. Этот ресурс стал настоящим кладезем для тех, кому нужны рекомендации. Можно сделать открытый запрос или опубликовать его в закрытой группе.
3. Google. Благодаря поисковикам нужных людей найти проще. Воспользуйтесь их помощью для того, чтобы быстро отыскать авторитетных экспертов в вашей области. Зайдите на их сайт и убедитесь, годятся ли они вам в партнеры.
4. Посещайте конференции. Кадровых конференций – множество, и, если вы сходите на одну из них, вы сможете услышать спикеров или познакомиться с членами комиссий, которые могут быть вам полезны. Берите визитные карточки у тех, кто может стать вашим партнером. Затем свяжитесь с ними после встречи, чтобы решить, подходите ли вы друг другу.
Весь смысл в том, чтобы заводить «неувядающие» партнерства с экспертами, которые могут помочь вам выстроить и развить выдающийся коллектив. Как только вы этих партнеров найдете и выстроите надежные отношения с ними, скорее всего, у вас появится возможность воспользоваться их собственными связями. Эти расширенные сети знакомств могут стать необыкновенно важным ресурсом и помочь вам в других аспектах вашего бизнеса.
Практическая часть
Размышляя на предмет этих пяти существенных факторов, участвующих в развитии «неувядающего таланта», задайте себе следующие вопросы:
● Как бы вы описали климат вашей организации? Он одинаковый для всей компании или разный – от отдела к отделу? Какие факторы ежедневно влияют на ваш климат? Сказывается ли климат в компании на успешности процесса создания «неувядающей» команды? Если да, то как?
● Какие именно шаги нужно предпринять, чтобы обеспечить равномерную температуру во всей организации? Ответив на какие вопросы, у вас получится определить типы сотрудников, которые процветали бы в вашей среде?
● По шкале от 1 до 10, где 10 – наивысший балл, оцените, насколько серьезно в вашей организации подходят к идее «неувядающего таланта»? Если ваша оценка менее 10 баллов, что вы предпримете, чтобы к этому вопросу в вашей организации относились серьезнее? С помощью каких показателей вы будете измерять уровень приверженности ваших лидеров?
● Какие питательные вещества вы добавите в почву вашей организации, чтобы обеспечить развитие ваших сотрудников? Как вы это будете финансировать? Будут ли сотрудники участвовать в выборе привилегий либо их будет определять владелец бизнеса или кто-то из руководства?
● Сколько баллов набрала ваша организация с точки зрения лидерства? По каким пунктам вы набрали не более двух баллов? Какие шаги вы готовы предпринять, чтобы эту оценку повысить?
● С помощью какой методологии вы сможете определить, способны ли вы реализовать у себя эту систему собственными силами или вам потребуется прибегнуть к сторонней помощи? Каков ваш план по поиску специалистов и налаживанию партнерских отношений за пределами вашей основной специализации?
3
Возделываем организацию: подготавливаем среду для нового подхода к развитию кадров
Перемены не всем даются легко. Однако без них немыслим ни один бизнес: иначе в условиях все большей конкуренции не добиться ни роста, ни процветания. Ни одной организации не достичь высоких темпов развития, если изо дня в день делать одно и то же, в то время как вокруг все меняется. Это просто невозможно.
Возьмем, например, кадровый ландшафт. Помните, одно время было легче стодолларовую купюру найти на тротуаре, чем работу? Не такая уж давняя история. Но за последние годы все круто изменилось, и теперь работодатели сами предлагают своим кандидатам те самые сто долларов (а кто и того больше), только бы они к ним пришли.
О кадровом оттоке, сравнимом по масштабам с цунами, нас предупреждали – но кто бы слушал. Многие оказались в итоге у разбитого корыта. Полупустые офисы во многих организациях теперь обычное зрелище, особенно если речь идет об ИТ и продажах, ведь найти людей в этих сферах сегодня – задача из наиболее трудных. И тем не менее руководство продолжает работать так, будто ничего не изменилось.
Время, когда можно было скорректировать свою кадровую стратегию за счет небольших мер, давно прошло. Теперь дело за «неувядающим талантом»: только в рамках этого подхода руководители способны полностью нести ответственность за привлечение, развитие и удержание своих сотрудников. Отдел персонала отвечать за это больше не в состоянии: они с трудом справляются с собственными кадровыми резервами.
Что вызывает сопротивление?
Люди сопротивляются переменам из-за страха и неопределенности. Преодолеть это с помощью силы или логики не удастся: те, кто пробовал поступить именно так, слишком дорого поплатились.
Единственный способ справиться с сопротивлением заключается в том, чтобы прислушаться к людям: понять их потаенные чувства и нужды, которые ими движут. Успокойте ваших сотрудников, помогите им принять эти перемены, осознать, что они положительно на них отразятся.
Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных сценариев такого сопротивления, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в подготовке к переходу на новую систему. И еще мы поговорим о том, как преодолеть эти препятствия.
Пять типичных сценариев сопротивления и как с ними справиться
1. «Мы всегда так работали!». Если бы каждый раз, когда я это слышала, мне давали яблоко, то у меня бы уже был целый сад. Поступать одним и тем же образом только тогда имеет смысл, когда вы довольны своими результатами. Думается, что, если бы это был ваш случай, вы бы тогда не читали эту книгу.
Многократные исследования показали, что люди готовы к переменам, только когда понимают, что это в их интересах. Вы как руководитель должны подчеркнуть положительное влияние нового подхода на ваших людей – особенно в том, что касается их профессиональной деятельности и личной жизни. Ниже я привожу варианты реплик, которые должны помочь вам склонить членов команды на свою сторону (только будьте честны, конечно):
● Вам не придется больше дожидаться предварительного отсева резюме отделом персонала – вы сможете быстрее находить людей.
● Вы сможете сами решать, кого оставить, а с кем попрощаться.
● Вас отметят и поощрят за ваши успехи в управлении своим кадровым резервом.
● Вы сможете приобрести новые навыки, которые в течение многих лет будут служить вашим интересам (например, научитесь привлекать первоклассных специалистов, нанимать их и удерживать в штате).
● Вы будете служить примером для подражания всем остальным.
● Если ваш штат качественно укомплектован, вам не придется больше задерживаться на работе и пропускать футбольные матчи с участием вашей дочери.
● Вы обретете покой и уверенность, зная, что справитесь, даже если кто-нибудь захочет уйти.
2. «Нанимать сотрудников – это задача отдела персонала». Я не могу представить отдел персонала, который не был бы перегружен кучей разных задач. Сами подумайте: во многих компаниях, как правило, на каждые сто сотрудников приходится один сотрудник отдела персонала. Что, в общем-то, не так уж плохо, если бы единственными задачами этого отдела были поиск сотрудников и их развитие. К сожалению, это далеко не так. Да, вы можете на какое-то время делегировать задачу поиска сотрудников агентству по найму, но сегодня этих мер недостаточно.
Согласно JOLT (Job Openings and Labour Turnover Survey), отчету о количестве вакансий и текучести кадров от июля 2019 года, который опубликовало министерство труда, в США сейчас 7,3 миллиона вакансий, а уровень безработицы составляет 3,7 %, то есть практически нулевой[2]. Если какой-нибудь руководитель сейчас сидит в ожидании кандидатов от отдела персонала, то ждать ему придется очень и очень долго. Чтобы привлечь к себе людей, сегодня нужно из кожи вон лезть.
Вам необходимо поделиться этой неутешительной статистикой со своими менеджерами и объяснить им, почему нанимать сотрудников – не задача отдела персонала. А затем вы им расскажете, как из их команды сделать настоящую машину для найма. Будьте готовы к ответной реакции вроде:
3. «Мне некогда этим заниматься». Правильным будет на это ответить следующее: «Придется. Тебе руководить этими людьми – тебе их и нанимать».
Не знаю, когда именно получилось так, что в один момент менеджерам, прежде ответственным за подбор и развитие своих сотрудников, разрешили эту часть их обязанностей делегировать другим отделам. Но сейчас пришло время вернуть все на свои места: работой этой должны заниматься руководители. Расскажите им, каких действий вы от них ожидаете, – и чем подробнее, тем лучше.
4. «У нас это работать не будет». Разве не злит каждый раз такое слышать? Ну конечно же будет! Я это знаю наверняка, потому что мне удалось реализовать систему «неувядающий талант» во многих компаниях – разной величины и в различных секторах. И знаете что? С помощью этой методики во всех организациях удалось достичь фантастических результатов.
Если сотрудник настаивает на том, что такой подход ни к чему не приведет, тогда я бы ответила примерно следующее: «Может, и так. Но давай все же попробуем и посмотрим». А затем я перевела бы разговор в русло обсуждения внедрения этой системы.
5. «Мы еще долго не увидим результатов». Да, и это тоже может быть так. Но мы ведь и смотрим далеко вперед. Одномоментные победы нас не устраивают.
Объясните сотрудникам, что сиюминутного успеха не существует и что вместе у вас получится выработать новый план, в соответствии с которым будет кардинально улучшена система привлечения, развития и удержания кадров. И ориентироваться будете по ходу движения.
Почему нельзя ничего не делать
Не осталось людей, которые не были бы согласны с тем, что система найма дала сбой. Это подтвердят и соискатели, которым не удалось добиться приглашения на собеседование с будущим руководителем (притом что они отвечали требованиям опубликованной вакансии), и сами руководители, которым не удается эти вакансии закрыть.
Если вам кажется, что сейчас не хватает людей, – не торопитесь с выводами. По всей видимости, дальше все будет только хуже. Особенные трудности с поиском людей испытывают в таких быстрорастущих секторах, как здравоохранение. В период между 2016 и 2026 годами Статистическое управление министерства труда США (Bureau of Labor Statistics) прогнозирует увеличение доли поддерживающего персонала в здравоохранении на 23,6 %. Также ожидается, что рост занятости среди финансовых аналитиков, бухгалтеров, аудиторов и ИТ-специалистов превысит средние цифры по стране[3].
Что будет, если прямо сейчас не взяться за решение вашей кадровой проблемы? Где вы окажетесь через год? Я думаю, что вас как раз на год назад и отбросит – это если вы вообще будете еще в деле. Ведь, если не двигаться вперед, начинаешь отставать; и стресса будет становиться все больше. Поэтому не позволяйте сопротивлению ваших сотрудников помешать вам начать. Станьте для них примером, и в конце концов они пойдут за вами.
Но есть и хорошие новости. Для реализации принципов, о которых я веду речь в этой книге, не потребуется так уж много. Займитесь вначале реализацией одной-двух идей, затем возьмитесь за еще одну – и вы удивитесь, как скоро станут заметны результаты. По собственному опыту я знаю, что, почувствовав положительную отдачу, люди тут же встанут под ваши знамена.
В зависимости от уровня вашей ответственности и полномочий свобода ваших действий и зона влияния могут быть разными. И это нормально. Какими бы они ни были, вы можете внести определенный вклад. Эту книгу я написала, чтобы она стала подспорьем не только президенту компании или генеральному директору, а вообще каждому.
Если вы являетесь сотрудником компании и планируете карьеру в руководстве, то, встав на сторону перемен одним из первых, вы продемонстрируете своему начальству как раз необходимые для этого качества. Старайтесь всячески избегать говорить вслух о ваших сомнениях и неуверенности.
Если вы руководитель среднего звена, встроенного в систему сложной корпоративной иерархии, то не исключено, что вы уже долгое время видите потенциал для осуществления перемен. И пусть, возможно, вам пока не удается убедить вашего непосредственного руководителя в необходимости этого перехода, но это только пока. При условии, что вы не будете нарушать четко обозначенных начальством инструкций и будете следовать во всем букве правил, пожалуй, сейчас самое время проявить творческие способности. Узнайте у своих сотрудников – возможно, они захотят вам помочь в реализации нового подхода к решению застарелых проблем вашего отдела. Документально зафиксируйте свои шаги и полученные результаты, а затем преподнесите их начальству. Надо полагать, что, имея дело теперь уже с объективными данными, вас выслушают куда охотнее.
