Стивен Шварцман
Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире
К моему удивлению, он не смог назвать имя человека, работавшего в соседнем помещении. Директор казался отстраненным. Мне не нужна была внутренняя информация, чтобы понять, что компания вот-вот обанкротится.
Я написал свое мнение и подал его начальству. Я не знал, что компания DLJ в то самое время занималась частным размещением акций National Student Marketing.
Несколько лет спустя, как я и предсказывал, National Student Marketing признали банкротом. На DLJ подали в суд за продажу акций заведомо ненадежной компании. Мне пришлось держать ответ перед целой комнатой юристов. В DLJ отозвались обо мне как об идиоте, который понятия не имел, что делает. Якобы поэтому меня никто не слушал. Истцы представили меня гениальным сумасшедшим, заметившим то, что упустили все высокооплачиваемые профессионалы DLJ. Истцы выиграли.
Пока я работал в DLJ, я постоянно переезжал. Мне приходилось снимать по субаренде кишащие тараканами квартиры без лифта. Некоторое время я платил за такое жилище на Второй авеню, находившееся над компанией Midtown Shade. Участок дороги на моей улице шел немного в гору. Поэтому всю ночь я слышал, как грузовики переключали передачу. Почти каждый вечер я приходил домой и в единственной кастрюльке на плитке готовил себе спагетти с томатным соусом. У меня не было кухни. Ванная находилась дальше по коридору. Однажды вечером я пригласил девушку на свидание. На ней было норковое пальто. За ужином я напряженно посматривал в меню, пока дама моего сердца делала заказ. Я надеялся, что она не понимает, что я могу оплатить закуску и десерт только для нее. Ужин на двоих мой кошелек явно не потянул. Потом у меня хватило денег только на то, чтобы посадить ее в такси. Попрощавшись с девушкой, я прошел до дома 50 кварталов. По дороге я спрашивал себя, когда же моя жизнь изменится?
Мои ровесники в DLJ были сыновьями или дочерьми известных людей в Нью-Йорке. Я не был знаком ни с кем из них. И я не мог это изменить. Жил в лачуге, работал на низкой должности в фирме по ценным бумагам. Если бы все в DLJ не были так хорошо воспитаны, я уверен, они бы заставляли меня выносить мусор. Но, по крайней мере, я получил представление о том, что еще может предложить Нью-Йорк. Лора Истмэн, коллега по DLJ, сжалилась надо мной. Она несколько раз приглашала меня на ужин в квартиру своей семьи. Мы играли в сквош в подвале их дома. Сестра Лоры, Линда, вскоре собиралась выйти замуж за Пола Маккартни. Ее отец, Ли, стал адвокатом музыканта. Квартира родителей Лоры была бесподобной. Ее обставил Билли Болдуин, лучший декоратор страны в то время. У входа находилась небольшая библиотека. Ее стены были покрыты бежевой тканью из волокна рами и увешаны картинами Виллема де Кунинга. Я спросил Лору про художника. Оказалось, он жил и работал в Ист-Хэмптоне, недалеко от пляжного домика ее отца. Де Кунинг обратился к Ли за юридической консультацией и заплатил картинами, а не деньгами. Ему требовалось много советов, так что у Истмэнов была коллекция картин. Такое никогда не случалось со Шварцманами из Абингтона. Ли произвел на меня сильное впечатление во время тех семейных ужинов. Он был позитивен, увлечен и проницателен. Отец семейства жил той нью-йоркской жизнью, о которой я мечтал.
Война во Вьетнаме спутала все карты. Я записался в армейский резерв. Не стал ждать результатов призывной лотереи, которая почти наверняка отправила бы меня на войну. Резервисты должны были пройти шестимесячный курс боевой подготовки. Они занимались по 16 часов в месяц в местном подразделении в течение пяти лет. Через полгода после того, как я пришел в DLJ, меня вызвали на учения. Билл Дональдсон был достаточно любезен, чтобы пригласить меня на беседу в связи с увольнением. Я был откровенен с ним и честно сказал, что мне не понравилось работать в DLJ. В общем-то пользы я не принес. Никто не потрудился обучать меня. Я просто болтался. В компании я не смог проявить себя.
«Зачем вы вообще меня наняли? – спросил я. Мы сидели в маленьком кафетерии для сотрудников и ели с пластиковых подносов. – Вы зря потратили свои деньги. Я ничего не добился».
«У меня было предчувствие».
«В самом деле? Что за предчувствие?»
«Что однажды ты станешь главой моей фирмы».
Я сидел пораженный: «Что?»
«Да, – сказал он. – У меня есть шестое чувство в таких делах».
Я отправился в резервные войска, думая, что Уолл-стрит сошел с ума.
В январе 1970 года Форт Полк, штат Луизиана, являлся крупным центром боевой подготовки для тех, кто собирался отправиться во Вьетнам. В казармах было сыро и холодно. Мы мерзли, когда приходилось спать на земле во время маневров. Стажеры моей роты приехали из крошечных городков Западной Вирджинии и Кентукки. Некоторые ребята были почти неграмотные. Многих призвали, чтобы отправить на войну. Какая-то совершенно иная обстановка после Йеля и DLJ. Наш сержант-инструктор был «тоннельной крысой» во Вьетнаме. Он спускался в тоннели, вырытые вьетконговцами и северными вьетнамцами, и закладывал взрывчатку. Вооруженный фонариком и пистолетом 45-го калибра, он никогда не знал, кто поджидал его в темноте за углом. Он был храбрейшим человеком. После войны он стал инструктором. Часть черепа ему заменяла металлическая пластина. Сержант больше не мог сражаться. К войне он не испытывал ничего, кроме презрения.
«В этом нет никакого смысла, – говорил он нам. – Нет. Ноль. Ты тратишь свое время, пытаясь подняться на холм. Занимаешь этот холм. Через пять дней ты его оставляешь, и плохие парни снова поднимаются на холм. Война – это самая глупая вещь, с которой я столкнулся в жизни. Мы не знаем, кто хорошие парни, а кто плохие. Никто не говорит на одном языке. Днем они друзья, а ночью пытаются нас убить. Наши офицеры в основном идиоты». Он сказал, что однажды мы можем встать перед непростым выбором. Инструктор объяснил: если мы захотим избежать бессмысленной смерти, нам понадобится убить одного из наших офицеров.
Это был хороший храбрый человек. Его жизнь напрямую зависела от решений, принимаемых на самых высоких уровнях власти. Гнев и разочарование сержанта заставляют задуматься о наших поступках. Вьетнам, как я быстро понял, не был просто очередной стратегической игрой для политиков, дипломатов и генералов. Война изменила жизни тысяч американцев. Позднее, участвуя в принятии ответственных решений, я старался помнить, что их последствия лягут на плечи множества людей.
От идеальной физической формы, в которой я находился в старших классах школы, мало что осталось. Но я по-прежнему любил тренироваться. Мой дух закалялся во время долгих пробежек в боевом снаряжении в пять утра. Мне нравилось учиться пользоваться оружием. Но меня раздражала глупость. Однажды утром мы стояли в строю под проливным дождем в течение полутора часов. Солдаты ждали разрешения пойти на завтрак. Наш сержант просто забыл, что мы стояли на улице. Ни у кого не хватило смелости нарушить строй, чтобы напомнить ему. Когда мы завтракали, у нас часто заканчивалась еда. А ведь мы были в Луизиане, а не во Вьетнаме. Там должно было хватать еды. Поэтому я начал расследование.
Когда мы только прибыли в Форт Полк, полковник сказал, что в случае возникновения проблем мы можем к нему обратиться. Я решил воспользоваться этим предложением и пошел в кабинет полковника после тренировок. Его подчиненный спросил, что я здесь делаю. Я назвал свое имя и номер телефона. «Убирайся к чертовой матери» – сказал он. Я отказался уходить. Он вызвал лейтенанта, чтобы переубедить меня.
«Кем, черт возьми, ты себя возомнил?» – спросил лейтенант. «Это армия. Делай, что тебе говорят, и проваливай в свою роту». Вошел капитан и процедура повторилась. Я думал, что капитан моей роты может в любой момент ворваться в дверь, вцепиться мне в глотку и швырнуть в болото. Но в конце концов я оказался перед полковником, худощавым человеком с коротко подстриженными седыми волосами.
Я объяснил ситуацию с продовольствием. Рассказал ему, что мы ели на завтрак, обед и ужин. Полковник был явно изумлен. Он достал лист бумаги с подробными данными о подготовке нашей роты. Мы были худшей ротой во всей бригаде. Он велел мне возвращаться в роту и никому ничего не рассказывать. Два дня спустя все наши офицеры были уволены. Оказалось, что они крали провизию и продавали ее. Полковник позвонил мне и поблагодарил за внимательность и настойчивость. Я сумел прорваться к нему, чтобы высказать свою точку зрения. Именно для этого полковник выступал перед всеми новыми резервистами. Но никто никогда не приходил к нему на прием.
Пребывание в резерве укрепило мою готовность идти против авторитетов. Не следует слепо полагаться на лидера, если вокруг происходит что-то неправильное. В Форт Полке я оценил, насколько человеку важна удача.
Независимо от того, насколько ты успешен, умен или отважен, ты всегда можешь оказаться в трудном положении.
Люди часто думают, что их реальность единственная в своем роде. Но реальностей столько же, сколько людей. Чем больше судеб вы видите, тем выше вероятность, что вы их поймете.
Из службы в армии я извлек еще один жизненный урок: преданность и самопожертвование военнослужащих надо всегда уважать. Это убеждение привело меня в Фонд морского спецназа много лет спустя, в 2016 году. Тогда я возглавил усилия Blackstone по сбору средств в поддержку семей морских спецназовцев, погибших при исполнении служебных обязанностей. Я посетил все деловые группы, чтобы убедиться, что они понимали, как важно помогать людям, отдающим жизни за чужое спокойствие. В конце концов каждый сотрудник Blackstone в США внес свой вклад. Фонд «Морской спецназ» собрал рекордные 9,3 миллиона долларов.
Я уехал из Луизианы в июле, а к концу августа уже сидел в учебной аудитории в Бостоне. Перед тем, как покинуть Йель, я подал заявление в аспирантуру университета. Оптимальным вариантом я считал юридическую школу, предпочтительно Гарвард, Йель или Стэнфорд. Но единственный юридический колледж, который принимал меня, был Пенсильванский университет. А я не хотел возвращаться в Филадельфию. Буквально в последний момент я подал заявление в Гарвардскую школу бизнеса. В то время способные молодые люди не шли в бизнес-школы. Оттуда выходили менеджеры среднего звена, которые потом сидели в крупных корпорациях. Предприниматели или интеллектуалы обходили такие школы стороной. Со степенью MBA в 1970 году можно было найти работу в военно-промышленных компаниях.
Я принял приглашение Гарвардской школы бизнеса. Подумал, что это и есть тот путь к счастью, который мне рекомендовал Аверелл Гарриман. Я приехал в Гарвард и почувствовал себя социально изолированным. Как когда-то в Йеле, я подозревал, что по-настоящему выдающиеся люди находились не здесь. В тот же год, когда я поступил в Гарвард, Билл и Хиллари Клинтон начали учиться на юридическом факультете Йельского университета. Лидеры будущего вели интеллектуальные дуэли на учебных судебных процессах, а не изучали компании, выпускавшие виджеты.
Мое первое занятие было по курсу «Экономические методы управления». Мы рисовали диаграммы решений и составляли логические цепочки. Нас учили применять вероятности к различным направлениям действий и рассчитывать лучшее из них на основе прогнозируемых результатов. После всего, что я видел и делал на занятиях по боевой подготовке пехоты, математические теории казались мне чем-то абсолютно абстрактным. На первом семинаре мы изучали конкретный кейс: компания по сбору отходов охотилась за затонувшими сокровищами. Надо было определить, сколько нужно потратить на ныряние за золотом. При этом важно учитывать ожидаемую стоимость погребенного на дне моря золота. Наш профессор, Джей Лайт, был чуть старше нас и преподавал первый год. В начале занятия я поднял руку.
«Мистер Шварцман, не хотели бы вы начать разбор этого кейса?»
«Вообще-то, у меня вопрос», – ответил я.
«Хорошо, в чем дело?»
«Я читал описание кейса. Похоже на чепуху. Если это тема занятия, то оно, по сути, не имеет практического применения для студентов, сидящих в аудитории».
Джей уставился на меня. «Почему бы это, мистер Шварцман?»
«Потому что этот кейс с ожидаемой стоимостью основан на бесконечном количестве погружений в поисках золота. В жизни такого нет. Когда я ныряю, у меня должна быть 100-процентная вероятность найти золото. В противном случае это предприятие меня разорит. Этот проект имеет смысл для гигантских корпораций. У них практически нет ограничений по количеству погружений, которые они могут совершить. Но большинство людей – не компания Exxon. У нас ограниченные ресурсы. Лично у меня вообще нет ресурсов».
«Хм, – сказал Джей. – Никогда не думал об этом с такой точки зрения. Дай мне немного подумать, и мы продолжим».[4]
Через несколько недель я пришел к выводу, что в HBS преподают только одну идею, замаскированную под разные курсы. Идея состояла в том, что все в бизнесе взаимосвязано.
В успешном бизнесе каждый элемент должен работать сам по себе и при этом бесперебойно взаимодействовать с другими.
Это закрытая, интегрированная система, организованная менеджерами. Представьте: вы производите автомобили. Вам нужно проводить качественные исследования, чтобы понимать, что люди хотят купить. На вашем заводе должны работать лучшие конструкторы и проектировщики, чтобы вы могли производить отличный продукт. А как о нем узнают покупатели? Для этого необходимы высококлассные маркетологи и продавцы. Первые создадут правильный образ, а вторые заключат сделку. Если какие-то части системы перестанут работать, и вы не сможете их быстро исправить, то потеряете деньги и уйдете из бизнеса. Я понял это. Что дальше? Завтра будет еще три случая, которые учат тому же самому. А что потом? Еще пять похожих случаев.
Дотянув до декабрьских каникул, я собирался бросить учебу. Мне было скучно. Холодная бостонская погода поддерживала мое нежелание учиться дальше. Дисциплины преподавали посредственно. В основном семинары вели молодые неопытные доценты. Зачем мне впустую тратить здесь свою жизнь? Я был готов вернуться к работе.
Билл Дональдсон, который нанимал меня в DLJ, ушел из фирмы. Дик Дженретт сменил его на посту президента. В последнюю нашу встречу Дик отчитывал меня за то, что я случайно запросил внутреннюю информацию в Restaurant Associates. Но когда-то он учился в Гарвардской школе бизнеса, поэтому я решил спросить его совета.
«Дорогой Дик, – написал я. – Я ненавижу это место. Я понял, чему здесь учат, и подумываю бросить учебу. Может быть, я мог бы вернуться в DLJ или пойти куда-то еще. Пожалуйста, посоветуй».
К моему удивлению, Дик нашел время, чтобы ответить. Он написал от руки свой ответ на шести страницах. Его письмо изменило мою жизнь. В нем говорилось что-то вроде: «Дорогой Стив, я хорошо тебя понимаю. Я тоже хотел бросить Гарвардскую школу бизнеса в декабре на первом курсе. Я был очень недоволен обучением и собирался перевестись на экономический факультет, чтобы получить степень доктора философии. Но я остался. Это было лучшее решение в моей жизни. Это именно то, что ты должен сделать. Не уходи. Оставайся».
Я последовал его совету и до сих пор благодарен Дику. Всякий раз, когда молодые люди пишут или звонят мне с просьбой о совете, я вспоминаю вдумчивое, внимательное письмо Дика. Он многие годы был членом совета директоров Blackstone. Я решил остаться в Гарварде. И начал изучать все, чему не научился в DLJ. Штудировал основы корпоративных финансов, бухгалтерский учет и основы управления. Я закончил первый курс с отличием, и преподаватели сделали меня членом Century Club. Это организация, в которую входило по три лучших студента от каждой из 72 школ. Члены клуба избрали меня президентом. Как и в средней школе, и в Йеле, я решил сделать что-нибудь уникальное и полезное для всех. Я приглашал успешных молодых людей для общения с клубом. Первыми нашими гостями были Джон Керри и Майкл Тилсон Томас. Джон – ветеран Вьетнама, выступавший против войны. В конечном итоге он стал сенатором, государственным секретарем и кандидатом от Демократической партии на пост президента. Майкл был помощником дирижера Бостонского симфонического оркестра. Позже он возглавил симфонические оркестры Лондона и Сан-Франциско.
В университете я нашел любовь. На втором курсе я познакомился и женился на Эллен Филипс. Она работала ассистентом на курсах в Гарварде.
Я также решил улучшить общую атмосферу в бизнес-школе. Вдохновленный своим успехом в изменении внутриуниверситетских пpaвил в Йеле, я договорился о встрече с деканом школы Ларри Фуркером. Он был узко мыслящий, ничем не примечательный администратор, большую часть времени проводивший вне школы. Фуркер работал в советах директоров компаний. Несмотря на все еще высокую репутацию школы, у учебного заведения были проблемы. Пять месяцев я пытался записаться на прием к Фуркеру.
«В школе работают лекторы, которые не могут преподавать. Наша учебная программа давно устарела. Из-за этого студенты не могут учиться. Управление учебным процессом крайне неэффективно». Я привел соответствующие примеры и предложил решения.
«Мистер Шварцман, вы что, всегда были неудачником?» – спросил Фуркер.
Я сказал, что был президентом в средней школе, отвечал за День выпускника в Йельском университете, а теперь в Гарварде стал президентом Century Club. Так что нет, я не был неудачником. В Йельском университете, который во много раз больше Гарварда, президент Кингман Брюстер придерживался одного правила. Он встречался с каждым, кто просил о встрече, в течение четырех дней. Я сказал, что мне было очевидно, почему школа катится под откос.
«Я рассказал вам, что происходит. Даже предложил, как можно решить проблему. А вам это неинтересно. Мне жаль, что я пришел, чтобы попытаться помочь вам».
«Все, хватит», – сказал Фуркер.
Он воспринял мои аргументы как оскорбление. Я не считал себя умнее декана. У меня была другая точка зрения, я знал подноготную студенческой жизни. Несмотря на недостатки школы, я начал заботиться о ее судьбе. Я был не один. У Эллен тоже сформировался критический взгляд на обучение в Гарварде и на уровень подготовки студентов. Ее мнение повлияло на мои предложения для декана. Я верил, что Фуркер оценит мою честность. Но он даже не захотел разговаривать.
Я дал себе обещание. Если когда-нибудь буду руководить организацией, то сделаю все, чтобы сотрудники могли мне высказывать свое мнение лично. Я всегда буду говорить правду, какой бы сложной ни была ситуация.
Пока вы честны и рациональны, пока можете объяснить ситуацию, у вас нет причин чувствовать себя неловко. Ни один человек, каким бы умным он ни был, не может решить все проблемы.
Но армия умных людей, откровенно разговаривающих друг с другом, сделает это. Это был единственный урок, который я получил от Ларри Фуркера.
За время, проведенное в Гарварде, я убедился, что, несмотря на мой фальстарт в DLJ, я могу заниматься финансами. В случаях, которые мы изучали, я находил закономерности, выявлял проблемы и предлагал потенциальные решения, не теряясь в цифрах. Занимаясь общественной деятельностью, я понял, что мне нравится работать с людьми над сложными, даже неразрешимыми задачами. К окончанию учебы я решил, что хотел бы еще раз попробовать себя на Уолл-стрит. Негативный опыт работы в DLJ и посредственные математические способности меня не остановили.
В то время инвестиционные банки предлагали два вида услуг. Первый вид – продажи и трейдинг. Банки покупали и продавали ценные бумаги: облигации, акции, опционы, казначейские векселя, финансовые фьючерсы, коммерческие бумаги и депозитные сертификаты. Вторая услуга – консалтинг. Они консультировали корпорации по финансовым альтернативам, структуре капитала или слияниям и поглощениям. Банковское дело привлекало разных людей. До появления компьютеров торговые залы были наполнены шумом и криками эксцентричных персонажей. Консультирование отнимало у сотрудников много времени. Здесь были необходимы выдержка и интеллект. Консультанты вели долгие переговоры и терпеливо выстраивали отношения с клиентом. Я пытался заставить руководителей высшего звена крупных компаний доверять моим словам. Убеждал их действовать в соответствии с моими прогнозами. Я внедрял инновации, закрывал сделки и конкурировал. Мне казалось, я могу преуспеть в финансах.
Я подал заявки в шесть фирм. Пока обходил их офисы я вспомнил о своих исследованиях культуры и поведения в Йеле. Внезапно мне пришла в голову тема выпускной работы по самому важному для меня курсу в Гарварде. Что офисы банков говорят о культуре организации?
В Kuhn, Loeb & Co. история банка прослеживалась в каждой детали. Сразу за входной дверью висел огромный портрет основателя – Джейкоба Шиффа. Рядом были расположены портреты поменьше всех партнеров фирмы. Партнеры сидели за закрытыми дверями, отрезанные от общего пространства, где работали сотрудники. Темнота и замкнутость помещения пугали. Вряд ли мне удалось бы там адаптироваться и построить карьеру.
Офис Morgan Stanley находился в том же здании, что и DLJ, но на самом верху. Помещение компании было залито светом. Золотистые ковры и антикварные бюро с выдвижной крышкой, находившиеся в зоне партнеров, напоминали о богатом прошлом. В остальном офис выглядел современно. Следующий банк – Lehman Brothers. Он располагался в массивном, богато украшенном каменном здании, похожем на итальянское палаццо с романской башней наверху. Каждый этаж был разделен на множество небольших помещений. Этот офис напомнил мне феодальный замок. Казалось, что там плелось множество интриг и хранились тысячи секретов. Сотрудникам «замка» приходилось бороться за успех. Я думал, что Lehman будет преуспевать до тех пор, пока внутренние междоусобицы не уничтожат его.
Я с легкостью написал диплом. В моей работе не было ни цифр, ни исследований. Мой профессор посчитал ее творческой и поставил отличную оценку.
Мои собеседования проходили далеко не так хорошо. В Бостоне на момент моего трудоустройства не было ни одного профессионала еврейского происхождения. И, похоже, мне не светило стать первым. В Goldman Sachs сказали, что я им нравлюсь. Но я показался слишком самостоятельным, и меня не взяли.
В то время Morgan Stanley считался самым престижным инвестиционным банком в мире. Его клиентами были крупнейшие компании и представители истеблишмента. Льюис Бернард, имевший в родословной еврейские корни, был партнером в банке. В остальном там работали только белые англосаксонские протестанты. Меня пригласили на повторное собеседование и назначили «проводника». Пожилой сотрудник знакомил меня с партнерами. «Проводник» много говорил о том, как важна точность при составлении проспектов. Точность явно была важной частью культуры Morgan Stanley, но меня это как-то не вдохновило.
Наконец, меня пригласили на встречу с Робертом Болдуином, президентом фирмы. Он был заместителем министра военно-морского флота. Флаг ВМФ и флаг Соединенных Штатов стояли позади стола в его кабинете. В тот год в Morgan Stanley собирались нанять семь сотрудников. Роберт предложил мне стать одним из них. Это была огромная честь! Но я не мог ее принять. Ради должности мне пришлось бы изменить себя. В Morgan Stanley строго соблюдали иерархию. Сотрудники банка всегда ходили в идеально выглаженных дорогих костюмах. В такой обстановке я не смог бы остаться собой – самоуверенным и инициативным парнем. Роберт сказал, что у меня есть все данные, чтобы работать у них. Мне просто нужно было привыкнуть.
Я поблагодарил его за предложение и вежливо отказался.
Я хотел работать там, где мне не пришлось бы перекраивать себя.
Так что Morgan Stanley следовало отозвать предложение и направить его более достойному кандидату. Но Роберт отказался: «Если Morgan Stanley дает вам возможность, вы вправе поступать с ней, как пожелаете». Эта фирма всегда держит свое слово. Я был впечатлен.
В течение следующего десятилетия Роберт собирался изменить культуру в Morgan Stanley. Он хотел внести что-то новое и избавиться от многих старых традиций. Но президент компании знал, что делать это надо осторожно и с уважением к унаследованной культуре. Роберт понимал, что меня будет трудно приручить. Но ему казалось, что я смогу помочь направить фирму в нужном направлении.
Компания Lehman привлекала меня гораздо больше. Это не была «фабрика MBA». Там работали интересные люди: бывшие агенты ЦРУ, военные, ушедшие из нефтяного сектора. Еще там сидели чьи-то родственники, друзья и случайные знакомые. Там не было двух одинаковых этажей. Как и не было стен между 30 партнерами и 30 сотрудниками. Мне казалось, что работать там будет сложно и интересно.
День собеседований начался с того, что претенденты на вакансию сидели в столовой партнеров. Сами партнеры сидели позади будущих сотрудников. У председателя, Фредерика Эрмана, был ковбойский пояс с большой серебряной пряжкой. Прикид, совсем не подходящий для Уолл-стрит. Он сообщил, что мы будем проходить собеседование парами. В течение дня два кандидата будут по 45 минут беседовать с парой партнеров. Я подумал, что попытка попарного собеседования может закончиться катастрофой. Если два потенциальных сотрудника вступят в дуэль, чтобы затмить друг друга, то от офиса ничего не останется. Если бы я начал максимально выкладываться на собеседовании, дело закончилось бы пролитой кровью соперника. Поэтому я решил, что лучший подход – быть дружелюбным. Мы мило пообщались с «коллегой», женщиной моего возраста. И я оказался прав: фирма отказала людям, которые боролись и соревновались во время собеседования. Те, кто сотрудничал, получали предложения.
Была еще более долгосрочная выгода от моего решения. Моя «коллега», Бетти Ивиллард, построила успешную карьеру в инвестиционно-банковской сфере. Мы часто сталкивались с Бетти по работе. Сейчас мы вместе входим в правление Коллекции Фрика, художественного музея в Верхнем Ист-Сайде в Манхэттене. Бетти Ивиллард стала председателем музея.
Случайная встреча на собеседовании переросла в многолетнюю дружбу и сотрудничество.
В DLJ я был предоставлен самому себе и на ощупь пробирался сквозь дебри Уолл-стрит. Как только мне предложили работу в Lehman, мне сразу назначили партнера-наставника. Стив Дубрул, выпускник Гарвардской школы бизнеса, направлял меня. Стив был типичным специалистом по финансам: высокий, стройный, красивый, с темными волосами, уложенными на одну сторону. Стив пригласил меня на ужин и объяснил, как работает фирма.
Но всего через неделю после того, как я начал работать в Lehman, Стив позвонил мне.
«Не хотелось бы тебя расстраивать, но я ухожу из Lehman. Я перехожу в Lazard», – сообщил он.
«Подожди, но ты мой наставник. Я еще не успел встроиться в систему, а ты исчезаешь?» – расстраивался я.
«Это не имеет никакого отношения к качеству Lehman Brothers. И ты отлично впишешься в компанию. Ты добьешься большого успеха. Но я построил здесь всю карьеру. Мне пора двигаться дальше. Я хотел лично сообщить тебе об этом, чтобы ты понял, что это мое личное дело. В фирме проблем нет. Тебе будет хорошо в Lehman».
«Если ты собираешься в Lazard, – сказал я, – может быть, мне стоит пойти с тобой».
«Тебе надо быть лояльным не по отношению ко мне. Надо быть лояльным к фирме. Но если хочешь, я могу устроить тебе собеседование», – поспешил успокоить Стив.
Я принял его предложение и полетел в Нью-Йорк. Там я должен был встретиться с Феликсом Рогатиным, известным консультантом по слияниям и корпоративным финансам в Lazard Frères. Рогатин, худощавый мужчина в помятом костюме, был влиятельным человеком в мире финансов. У банкира было непростое детство. Вместе с матерью он сбежал из Европы в начале Второй мировой войны. Они приехали в Нью-Йорк, когда Феликс был еще ребенком. Сразу после колледжа юноша пошел работать в Lazard и стал выдающимся инвестиционным банкиром Нью-Йорка. Феликс Рогатин спас город от банкротства в 1975. Мы проговорили в его кабинете больше часа. В конце он сказал: «Стив, ты интересный парень. Если ты хочешь работать в Lazard, я предложу тебе должность прямо сейчас. Но я не советую тебе соглашаться».
ВОЙНА – ЭТО САМАЯ ГЛУПАЯ ВЕЩЬ, С КОТОРОЙ Я СТОЛКНУЛСЯ В ЖИЗНИ.
«Почему?»
«Потому что в Lazard есть два типа людей: хозяева, как я, и рабы, каким стал бы ты. Я не думаю, что ты был бы рад стать рабом. Тебе следует пойти в Lehman Brothers и дать им обучить тебя. Потом приходи в Lazard».
Когда я вернулся в Бостон, Эллен спросила меня, как все прошло. Я ответил: «Рогатин предложил мне место. Потом посоветовал отказаться от него. Бывают же сумасшедшие».
Я отправился в Lehman учиться. Работал в центре Уолл-стрит с потоком новостей со всего мира и был «телефонным коммутатором».