Стивен Шварцман
Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире
Все сделки – это кризисы
Инвестиционный банкир часто находится в стрессовых ситуациях. Вы предлагаете своей фирме приобрести или продать подразделения компании, определяете целевую покупку или покупателя. Рекомендуете вашей организации осуществлять крупные заимствования для финансирования расширения или выкупа акций. Важно уметь правильно реагировать на все эти изменения и предложения, чтобы стать успешным.
К концу 1978 года я работал в Lehman уже шесть лет. Мои обязанности расширились, и я планировал стать партнером. Однажды в пятницу я поехал в Чикаго по делам, когда мне позвонил Кен Барнеби, генеральный директор Tropicana. Компания производила апельсиновый сок. В начале года я встречался с Кеном в штаб-квартире Tropicana во Флориде. Тогда я предлагал ему различные финансовые услуги. Это была обычная встреча, мы хотели просто поближе познакомиться. Но, естественно, я надеялся, что однажды из этого знакомства что-нибудь выйдет.
«У меня к тебе есть деликатный вопрос, который я хотел бы с тобой обсудить. К нам обратилась компания, которая хочет купить Tropicana, и мы решаем, как поступить», – начал Кен.
Прежде чем браться за дело, нужно было исключить конфликт интересов. Я позвонил в нью-йоркский офис Lehman. Мой коллега Тедди Рузвельт навел справки и подтвердил, что я мог работать с Кеном. (Если бы какие-то другие подразделения Lehman вели переговоры с Tropicana, я бы не смог поехать.) Я перезвонил Кену, и он описал предложения продавца. Цена была в принципе согласована, но сложность возникла со способом оплаты. Продавец хотел расплатиться различными пакетами денежных средств и ценных бумаг. Для Кена такой метод оплаты мог быть менее выгодным. Моя работа заключалась в том, чтобы определить соотношение акций и денежных средств при оплате сделки. Мне предстояло дать рекомендацию совету директоров компании.
В Чикаго разразилась снежная буря. Все рейсы в аэропорт Сарасота-Брадентон задерживали. Я сел в полупустой самолет только поздно вечером. Во время полета я обдумывал предстоящую сделку. Я перелистывал копию справочника по акциям. В книге были приведены основные финансовые показатели публичных компаний. Я просмотрел данные Tropicana, изучил доходы и некоторые другие показатели фирмы. Понял, сколько денег зарабатывала Tropicana. Оценил ее прибыль в процентах от выручки, а также сумму долга и собственного капитала на ее балансе – простые показатели финансового состояния компании. Я также нашел сведения о других продовольственных компаниях и сравнил их с цифрами Tropicana. Все было хорошо, кроме одного маленького но. После краха фондового рынка 1973 года в секторе проходило мало слияний. Я не мог посмотреть примеры аналогичных сделок. Не было проверенного опыта, который я мог бы использовать.
Самолет приземлился во Флориде в четыре утра. Полтора часа я искал такси и добирался до мотеля. Я на несколько минут прилег на кровать, потом принял душ. Из Чикаго я планировал лететь прямо в Нью-Йорк, так что сменной одежды у меня с собой не было. Я снова надел костюм и попытался привести мысли в порядок. В 7:30 утра я вошел в офис Tropicana.
«Мы спешим, потому что уже одобрили сделку. Beatrice (компания-покупатель) – тоже. Нам нужно сделать заявление в понедельник, как только откроется рынок. Это значит, что надо все подготовить прямо сейчас. Beatrice предлагает три варианта. Первый – обыкновенные и простые привилегированные акции. Второй – обыкновенные и конвертируемые привилегированные акции. Третий – обыкновенные акции и денежные средства. Нам нужен ваш совет, на каком варианте остановиться», – говорил Кен.
Я не спал. Со мной не было старшего партнера или любого другого сотрудника. Я никогда раньше не проводил слияний. «Ты в беде. Как поступить?» – думал я.
Когда я только начинал заниматься финансами, я плохо справлялся со стрессом на работе. За каждый пункт во всех договорах приходилось бороться. Из этой битвы ты выходил или победителем, или проигравшим.
Люди в этом бизнесе не хотели разрезать пирог так, чтобы каждый участник получил по кусочку. Все хотели получить целый пирог.
Во время обсуждения ответственных решений сотрудники в переговорной всегда кричали. В помещении пылали страсти. Мое сердце билось быстрее, а дыхание учащалось. Я становился менее эффективным и хуже контролировал собственные мысли.
Решение этой проблемы нашлось быстро. Во время переговоров я сосредотачивался на своем дыхании, замедлял его. Расслаблял плечи. Начинал делать долгие и глубокие вдохи. Эффект был поразительным. Мои мысли прояснялись. Я начинал объективнее и рациональнее оценивать ситуацию. Замечал, что мне нужно было сделать, чтобы победить.
В то утро во Флориде я замедлял дыхание. Только после этого упражения я смог спокойно пообщаться со всеми и разобраться в насущных проблемах. Я вел себя так, будто стресса вообще не было.
За свою относительно короткую карьеру я понял, что сделки всегда сводились к нескольким ключевым моментам, наиболее важным для каждой стороны.
Если вы сможете убрать все лишнее и сосредоточиться на главном, вы станете эффективным переговорщиком.
Чужие мнения, бумажная работа и дедлайны не должны влиять на вас. Кен и совет директоров ждали от меня ясного заключения.
Если бы акционеры Tropicana согласились принять более 50 процентов платежей в виде акций Beatrice, то доля акций каждой из структур не облагалась бы налогом. Вариант с обыкновенными акциями и денежными средствами казался самым простым. Beatrice платила акционерам Tropicana 51 % от покупной цены в 488 миллионов долларов своими акциями, а остальное отдавала денежными средствами. Привлекательность последнего варианта зависела от оценки будущей объединенной компании Beatrice и Tropicana. Если вы верили в возможный рост фирмы, вы могли приобрести прямые привилегированные акции. Они не давали права голоса, но гарантировали выплату вам дивидендов. Вы бы получили средства раньше простых акционеров. Можно было еще выбрать конвертируемые привилегированные акции. В этом случае вам бы выплачивали низкие дивиденды. Но при этом у вас было бы право в любое время обменять свои активы на обыкновенные акции. Если бы цена акции упала, вы все равно получали бы дивиденды. Я не мог разобраться во всем этом самостоятельно. Измученный и уставший, я нуждался в совете. За ним я обратился к Питу.
«Через час я встречаюсь с советом директоров Tropicana. Что делать?»
Пит посоветовал позвонить Лью Глюксману, а затем Бобу Рубину, одному из старших банковских партнеров. Я разбудил Лью своим звонком.
«Лью, вот кратные показатели акций, основанные на данных из справочника по акциям».
«Я думаю, что цена справедлива», – ответил он и порекомендовал выбрать любой из трех предложенных ранее вариантов.
Потом я позвонил Бобу Рубину.
«Боб, я сижу здесь, в Tropicana, я говорил с Лью, пообщался с Питом. Что мне делать?»
«Цену установили хорошую. Что касается выбора варианта оплаты, это дело вкуса», – сонно произнес Боб.
Я почувствовал себя немного увереннее, когда в переговорную зашли пять членов совета директоров. Затем я увидел в комнате стенографистку и два магнитофона. Все мои слова будут записаны. Председатель, Энтони Росси, выглядел и говорил как Марлон Брандо в «Крестном отце». Я вспомнил сцену, где дон Корлеоне играл со своим внуком среди кустов помидоров.
«Заходите, мистер Шварцман. Садитесь здесь, рядом», – сказал он, указывая на соседний стул.
Росси эмигрировал из Сицилии в молодости. Переехав во Флориду, он открыл продуктовый магазин. Дальше занялся цитрусовым бизнесом и основал компанию Tropicana. Он жестко управлял делами. Предприниматель не разрешал открывать окна в офисах, чтобы люди не отвлекались. Только в кабинете у Росси было окно. Через него бизнесмен наблюдал за грузовиками, доставлявшими апельсины. Он следил за тем, чтобы никто не воровал. Продавая компанию, он ставил точку в деле всей жизни. Росси был баптистом. Он планировал передать большую часть заработанных денег религиозному фонду. Предприниматель был умен, он создал сильный бизнес. Я хотел говорить с Росси прямо и честно.
«Скажите, мистер Шварцман, что вы нам посоветуете делать?»– обратился ко мне Росси.
У меня имелся еще один способ борьбы со стрессом. Я выдерживал паузу, прежде чем говорил важные вещи.
Люди всегда относились к тишине спокойно. Казалось, минутное молчание даже успокаивало их.
Поэтому я немного помолчал, а затем заговорил.
«Во-первых, вы не обязаны продавать компанию».
Было важно, чтобы Росси это услышал. Я давал ему уверенность в том, что ситуация находилась под его контролем. Росси медленно кивнул.
«Но раз вы так решили, тогда стоит вопрос справедливости цены. Насколько я понял, цена вас устраивает», – говорил я.
Совет директоров мог не переживать за финансовое состояние Beatrice. Я прокомментировал различные варианты покупки компании, ответил на вопросы по налогообложению и указал сроки заключения сделки. Я объяснил Росси, каким образом конвертируемые привилегированные акции обеспечили бы ему стабильный доход. Рассказал о возможности и в будущем увеличивать прибыль. После полуторачасового обсуждения совет выбрал вариант конвертируемых привилегированных акций и денежных средств. Руководство Tropicana попросило меня согласовать условия сделки с Lazard, банкирами Beatrice.
Выйдя из комнаты, я позвонил Эллен. Она ждала меня дома прошлой ночью.
«Дорогая, прости меня…»
«Где ты?»
«Брадентон, Флорида. Я только что заключил потрясающую сделку», – устало говорил я.
«Что? У нас сегодня вечером званый ужин».
«Я не смогу прийти на званый ужин. У меня сильный стресс, и мне нужно закончить здесь дела. Позже поговорим».
Лу Перлмуттер – старший партнер и эксперт по слияниям и поглощениям в Lazard. Он легко мог воспользоваться моей неопытностью.
«Стив, эта сделка должна состояться. Я предложу тебе стандартные условия. Просто скажи “да”, потому что я не хочу затягивать переговоры. Твои вопросы только запутают дело», – сказал Лу.
Лу знал, что Beatrice была не единственной компанией, заинтересованной в покупке Tropicana. Были и другие желающие приобрести фирму. Лу не хотел участвовать в долгих переговорах с финансово неискушенным правлением Tropicana и их молодым банкиром. Мы хотели быстро закрыть сделку и пойти по домам. Медлить было нельзя. Если кто-нибудь в Lehman узнал бы о покупке Tropicana, процесс слияния компаний приостановили бы. Лу постарался сделать все как можно проще. Остаток дня мы работали вместе.
Снежная буря, обрушившаяся на Чикаго прошлой ночью, затруднила воздушное сообщение с Нью-Йорком. Поэтому я добрался домой около 4:30 утра, совершенно измученный. Я пытался собраться с мыслями. Продажа за 488 миллионов долларов! В тот год это была вторая в мире по величине сделка по слияниям и поглощениям. Я не спал уже 48 часов, но уснуть у меня никак не получалось. Я положил несколько поленьев в камин в гостиной и развел огонь. Налил в бокал коньяк Courvoisier и поставил альбом Bee Gees Saturday Night Fever. Я откинулся в мягком кресле. Мысленно я прокручивал кадры из фильма «Лихорадка субботнего вечера» и представлял себя Джоном Траволтой с важным видом танцующим на дискотеке. 488 миллионов долларов. Что же я только что сделал?
В 7:00 утра зазвонил телефон. Это был Феликс Рогатин:
«Я только что услышал о сделке с Tropicana. Во-первых, хочу тебя поздравить. Это фантастика. Во-вторых, тебе всего 30 лет, а ты уже совершил нечто грандиозное. И, как я понимаю, сам, без партнера или руководителя. Это важный момент для твоей карьеры.
Многие будут ненавидеть тебя. Не переживай об этом. Ты особенный. Не беспокойся из-за других!»
«В-третьих, теперь ты будешь обязан выступать публично. Нужно будет открыто говорить о проблемах и трудностях, о вещах, которые можно исправить. Не бойся этого делать. Некоторые люди несут ответственность перед обществом. Теперь ты один из таких людей», – закончил Феликс.
Феликс имел особое видение вклада, который банкиры могли вносить в жизнь общества. Но я пока не думал о высшей миссии человека. Я гадал. Кто меня возненавидит?
Телефон снова зазвонил. На другом конце провода находился Питер Соломон, заместитель председателя правления Lehman.
«Кем, черт возьми, ты себя возомнил? Ты продал Tropicana? Я работал над сделкой, чтобы купить их для Philip Morris! Мы собирались сделать им тендерное предложение. Philip Morris – наш самый крупный клиент. И ты встал у меня на пути? В понедельник я встречаюсь с исполнительным комитетом. Мы тебя увольняем!» – кричал Питер.
«Я знаю, что Тедди Рузвельт говорил с тобой. Ты ему ничего не сказал о Tropicana», – спокойно отвечал я.
«В понедельник утром, Стив. В понедельник утром ты будешь уволен!» – он бросил трубку.
Я знал правду и позвонил Питу. Я заверил его, что Тедди специально говорил с Питером по поводу возможного конфликта интересов. Никто ничего не сказал мне об интересе Philip Morris к Tropicana.
«Это смешно, не бери в голову», – поддержал меня Пит.
В понедельник Соломон в ярости обратился в исполнительный комитет. Он говорил о своей сорванной сделке с Philip Morris. Все в офисе раздумывали о моем будущем. Меня окружали шакалы. Но слава богу, рядом был Пит. Он во всем меня поддерживал.
Деньги – плохое лекарство в трудной ситуации
После истории с Tropicana меня повысили до партнера. Я отпраздновал новую должность, отремонтировав свой офис. Я уже проводил на работе по 12 часов в день. Мне хотелось, чтобы мой офис стал территорией, свободной от стресса. Поэтому старался сделать помещение уютным, похожим на красивую гостиную или библиотеку в английском доме. Часть стен я выкрасил в красновато-бордовый цвет. Остальные поверхности покрыл тканью из волокна рами, которую видел у Ли Истмэна. У меня появился ковер цвета шоколада и стулья, обитые мебельным ситцем. В центре офиса стоял письменный стол для партнеров. Новый облик кабинета восхищал меня. Никто другой в фирме никогда не ремонтировал свой офис. Сотрудники не считали нужным улучшать место, где они проводили по восемь часов в день. Я же думал иначе.
Кабинет был моим вторым домом. Я хотел, чтобы он стал красивым, удобным и визуально привлекательным.
Я пришел в DLJ в 1969 году. Тогда я со стороны видел жизнь, о которой мог только мечтать. Почти десять лет спустя моя мечта сбылась. Однажды, когда я только закончил сделку, коллега заглянул в мой кабинет и спросил, не хотели бы мы с Эллен поехать с ним в Египет. Завтра. На ужин около пирамид. Один из наших клиентов спонсировал мероприятие. Lehman заплатила за стол, за которым должен был кто-то сидеть. На следующий день мы с сотней других гостей вылетели в Египет. Самолет остановился для дозаправки в Париже. Там на борт нашего судна поднялись 50 красивейших моделей. Девушки должны были участвовать в показе мод на нашем ужине. В Каире охрана на мотоциклах сопровождала нас до отеля, расположенного рядом со Сфинксом. В тот вечер мы посетили показ мод дизайнера Пьера Бальмена. На следующий день мы пили чай с Анваром Садатом, президентом Египта, и его женой Джехан. Садат получил Нобелевскую премию мира в 1978 году за урегулирование египетско-израильского конфликта. В последний вечер 500 гостей ужинали перед пирамидами и статуей Сфинкса. Я сидел за столом рядом с президентом Садатом. В конце ужина играла песня Фрэнка Синатры New York, New York. Это был один из самых памятных вечеров в моей жизни.
Во время полета домой почти все, включая меня, заболели амебной дизентерией. Но это не затмило блеска потрясающей поездки. Спонтанное путешествие в Каир – удивительный опыт, который я мечтал пережить. Теперь я хотел большего.
New York Times в 1980 году выпустила про меня статью. Газета напечатала мою фотографию на первой странице воскресного делового раздела. Меня назвали «Специалистом по слиянию» компании Lehman. Репортер писала о моем «стремлении к успеху, настойчивости (когда-то он продолжил бег по пересеченной местности даже после того, как сломал запястье) и огромной жизненной силе». (Я бегал по пересеченной местности в девятом классе. После неудачного падения мне пришлось срочно отправиться в больницу.) Дальше журналист писала: «Мистер Шварцман говорит, что во время переговоров часто спрашивает себя: “Чего бы я хотел, если бы оказался на их месте?” Отвечая на этот вопрос, Шварцман добивается взаимопонимания с клиентами. Он все еще изучает поведение людей и внимательно прислушивается к их словам. Умение слушать помогает банкиру запоминать детали».
Для того времени это было довольно точное описание моей натуры. Необходимость слушать людей, казалась само собой разумеющейся. Но очевидно это выделяло меня на Уолл-стрит. Я не просто пытался продать свою услугу или идею. Я слушал. Ждал. Пытался узнать, чего хотели клиенты, а затем брался за работу. Я редко делал заметки на собраниях. Обычно я внимательно прислушивался к словам и интонациям человека. По возможности пытался найти точку пересечения.
Общие интересы или опыт могли разрядить сухую деловую встречу.
Это звучит абсолютно логично, но, по-видимому, на практике применяется не так часто.
Активное слушание помогает мне запоминать подробности событий и разговоров. Детали хорошо отпечатываются в моей памяти. У многих это не получается делать. Часто люди думают только о личных интересах и собственной выгоде. В результате они не могут справиться даже с благодарной работой. Я внимательно слушаю клиентов и наблюдаю за их эмоциями, чтобы получить ответ на свой любимый вопрос: как я могу помочь? Если я смогу поддержать человека и стать ему другом в непростой ситуации, то и все остальное получится.
Для людей нет ничего интереснее их собственных проблем. Выясните, что беспокоит клиента. Помогите ему найти выход из непростой ситуации. Тогда человек захочет пойти вам навстречу независимо от того, какую должность он занимает. Чем запутаннее дело и чем сложнее решение, тем ценнее ваш совет. Именно в ситуациях, когда все уходят и отводят взгляд, вам выпадает редкая возможность.
Начало 1980-х было не просто хорошим для меня временем. Пять лет подряд Lehman получала рекордные доходы. Мы превзошли всех конкурентов по рентабельности собственного капитала. Я получил должность председателя отдела слияний и поглощений. И консультировал некоторых крупнейших клиентов фирмы. Сотрудникам Lehman на Уотер-стрит никогда не хватало часов в сутках. Наш отдел был вторым после Goldman Sachs по размеру отдельных сделок. Но мы обогнали конкурентов по общему объему продаж.
В то время Пит уже десять лет занимал пост генерального директора и председателя совета директоров Lehman. Он вытащил Lehman из пропасти. Пит не особенно любил работать с финансами, но у него был широкий круг полезных знакомств в бизнесе и политике. Он мог позвонить кому угодно. Пит был на 21 год старше меня. Несмотря на разницу в возрасте у нас сложились тесные рабочие отношения. Мы дополняли друг друга. Он объединял людей и развивал партнерские отношения. Я искал и заключал сделки. Он был терпеливым мыслителем. Я же частенько с ним спорил. Я закрывал многие сделки, которые инициировал Пит. Люди в фирме считали нас командой. Мы безоговорочно доверяли друг другу.
Пит полностью полагался на людей, работавших в замке Lehman. В конечном итоге это и подвело генерального директора.
В начале 1980-х трейдеры Lehman получали огромные прибыли на бычьем рынке[6]. Лью Глюксман, который помог мне со сделкой с Tropicana, возглавлял команду трейдеров. Казалось, Лью не знал, что такое сдержанность. Это понятие не входило в его эмоциональный словарь. Банкир позволял себе бродить по торговому залу в помятом костюме или в рубашке с короткими рукавами. Во рту он непременно держал незажженную сигару. Однажды Лью так разозлился, что выдернул телефон из стены и запустил его в окно. В другой раз он разорвал на себе рубашку и расхаживал по офису с обнаженной грудью. Лью пришел к Питу в 1983 году и попросил о повышении. Пит сделал эмоционального трейдера президентом фирмы. Пит думал, что поступил правильно и справедливо. Но он не понимал таких людей, как Лью Глюксман. Несколько месяцев спустя Лью вновь вошел в кабинет директора фирмы. Теперь новоиспеченный президент Lehman хотел стать содиректором. Пит во второй раз повысил Лью. Эта уступка помогла ненадолго. Уже через восемь недель после нового назначения Лью вернулся.
«Я хочу быть единственным генеральным директором. Я хочу, чтобы ты ушел», – заявил Лью.
Он организовал путч совместно с торговыми партнерами. Питу пришлось уступить свое место. Он не рассказывал мне об ультиматуме, который выдвинул Лью. Я был потрясен.
«Почему ты не боролся? Ты мог бы мобилизовать свои ресурсы и вышвырнуть этого типа. У тебя есть большая поддержка среди партнеров. Почему ты хотя бы не поговорил со мной?» – удивлялся я.
«Я знал, каким был бы твой совет. Ты бы убил Лью, если бы услышал об этом. Я тебя знаю. Я не такой, как ты. Я здесь уже десять лет. Фирма находилась на грани гибели, а теперь наши сотрудники сколачивают состояния. Зачем мне уничтожать Лью? Нет смысла бороться. Кроме того, я ничего не знаю о торговле. Если бы я вынудил Глюксмана уйти, то что стало бы с торговым отделом?» – объяснял ситуацию Пит.
«Тебе не нужно знать ничего о торговле. Ты можешь взять лучшего парня из Goldman или JPMorgan».
«Тогда фирма развалится», – отрезал Пит.
«Если кто-то бросает тебе вызов, ты должен быть готов развалить фирму. После драки ты снова ее соберешь», – настаивал я.
«Нет, так поступил бы ты. Но не я. Я уже десять лет сражаюсь здесь с людьми. Я устал», – закончил разговор Пит.
Питу было 57 лет. Недавно он перенес операцию по удалению доброкачественной опухоли головного мозга. Фирма ждала, когда ему исполнится 60. Тогда бы правление потребовало, чтобы Пит обналичил свои акции. Семья банкира хотела, чтобы Пит вовремя ушел из компании на хороших условиях.
Я знал, что для фирмы это хорошо не кончилось бы. Всего через несколько месяцев после ухода Пита у Lehman начались серьезные проблемы. Лью и некоторые его союзники в лондонском офисе заключили огромную сделку с выкупом коммерческих бумаг. Команда нового директора приобрела ссуды компаниям без обеспечения. В случае дефолта заемщика владелец бумаг не мог претендовать на какие-либо активы. Эти кредиты могли принести прибыль, если бы их реализовали с привлечением заемных средств. Обычно эти ссуды были краткосрочными (30, 60 или 90 дней), то есть они не очень рискованны. Банкиры верили, что кредиты будут погашены.
Лью и его команду обуяла жадность на растущем рынке. Они приобрели облигации с пятилетним сроком погашения. Процентные ставки по таким бумагам были выше, что делало активы уязвимее. Рынки обернулись против трейдеров. Стоимость ценных бумаг резко упала. Убытки от сделки были больше, чем общий капитал фирмы. Lehman снова оказался на грани банкротства.
Лью заключал эти сделки втайне. Но слухи о них поползли сначала в Лондоне, затем в Нью-Йорке. Я услышал о проделках Лью от хорошего друга, Стива Бершада. Его послали в Англию, чтобы он там построил бизнес по корпоративным финансам фирмы. Стива встревожили новости, поступавшие из торгового зала. Банкир вызвал аудиторов, чтобы разобраться.
«Фирма разорена, у нас нет акционерного капитала», – сказал он мне по телефону.
Лью созвал совещание всех партнеров. В большом конференц-зале на 33 этаже здания банка собрались 70 человек.
«Я знаю, что ходят слухи о каком-то положении в Лондоне. Это всего лишь слухи. У нас нет проблем. И я немедленно уволю любого, кто скажет, что в Lehman все плохо!» – сказал директор.
Вместо того чтобы признать ошибку и попросить помощи, Лью решил солгать.
Я думал, что хотя бы один старший партнер в совете директоров выступит против директора. Вместо этого они молча выслушали Лью и покинули собрание. Коллеги перешептывались друг с другом. Они явно были напуганы. Руководство Лью оказалось токсичным. Люди сразу стали думать о сохранении своих долей в фирме. Сотрудники готовились к банкротству компании. Шелдон Гордон возглавлял инвестиционно-банковское подразделение Lehman. Он работал трейдером вместе с Лью. Люди считали его одним из ближайших союзников эмоционального директора. Я считал Шелдона умным и порядочным человеком. Слышал, что он рассматривал возможные варианты действий с другими членами совета директоров. Я пошел к нему.
«Ты понимаешь, что может рвануть? Многие знают, что Лью лжет. Все в компании знают, что фирма разорена. Если внешний мир узнает, что у нас нет собственного капитала, мы рухнем. Партнеры не выступают против него, потому что боятся увольнения. Тебе не кажется, что мы пропали? Нам остается только продать бизнес», – переживал я.
«Да, это будет конец», – согласился Шелдон.
«Ты хочешь продать фирму?»
Как руководитель отдела слияний и поглощений, я думал, что смогу найти способ спасти Lehman. Верил, что более сильная фирма вмешалась бы и спасла нас. Несмотря на все проблемы, Lehman по-прежнему оставался великой компанией. Это был мировой бренд, в котором работали талантливые люди.
«Конечно, хочу. Если все вскроется, мы точно пропадем. Но это нужно сделать за пару дней. У нас совсем нет времени», – пока он говорил, я уже думал о потенциальном покупателе.
Первым в моем списке значился Питер Коэн, председатель и генеральный директор инвестиционного подразделения American Express Shearson. Он был моим ровесником. Питер – самый молодой генеральный директор на Уолл-стрит. У American Express были деньги, чтобы купить Lehman. Я знал, что Коэн стремился расширить сферу деятельности своей компании в инвестиционно-банковском бизнесе. Питер также был моим ближайшим соседом в Хэмптоне. Мы общались неформально. В ту же пятницу я позвонил ему поздно вечером. На следующее утро поехал к Питеру домой.
«Мы понесли большой торговый убыток. Мы не собираемся продавать фирму, но, вероятно, нам следует это сделать. Если тебе интересно, то вот мое предложение. Оно действует ближайшие несколько дней», – объяснил ситуацию я.
В те выходные он поговорил с генеральным директором American Express Джимом Робинсоном. В понедельник Питер Коэн позвонил и сказал, что они хотели бы заключить сделку. Он предложил 360 миллионов долларов. Salomon Brothers была продана двумя годами ранее за 440 миллионов долларов. Но Salomon имела крупный торговый бизнес и не находилась на грани банкротства. Сделка с Питером – это лучшее, на что мы могли рассчитывать.
Шелдон все рассказал партнерам. Он заверил их, что все получат большие выплаты. Если сотрудники будут ждать, то могут ничего не получить. Другие партнеры исключили Лью из обсуждения дальнейшей судьбы Lehman. Все они одобрили продажу. Два дня спустя о сделке написали на первой полосе New York Times. Оставалось обсудить детали. Мы контролировали новости и публично держали American Express «на крюке», чтобы они не передумали. В день объявления о продаже банка инвесторы и журналисты потребовали объяснений. Компания Lehman Brothers, основанная в 1850 году, работала на Уолл-стрит более 125 лет. Новость шокировала публику.
Только вечером после продажи Lehman я вспомнил, что так и не поговорил с Лью. Он провалился, как генеральный директор. Фирма ушла конкурентам, партнеры его не поддержали. Я спустился в кабинет Лью, бывший офис Пита. Там было темно. Я постучал в приоткрытую дверь.
«Привет. Есть здесь кто-нибудь?»
Кто-то тихо отозвался, и я почти разглядел Лью, сидящего в конце дивана у стены.
«Почему ты сидишь в темноте?» – спросил я.
Он ответил, что ему стыдно. Лью погубил фирму, которую любил.
«Я подумываю о том, чтобы вышибить себе мозги».
«Лью, ты не хотел этого. Иногда случаются незапланированные вещи», – пытался я его подбодрить.
«Я знаю, но я несу за это ответственность, это моя вина», – сокрушался Лью.
«Ты пытался сделать что-то хорошее, а получилось наоборот. Да, это ужасный исход для фирмы. Но жизнь продолжается.
Если ты убьешь себя, это ничего не изменит. Просто произойдет еще одна трагедия. А ты не так уж стар, знаешь ли. И можешь начать новую жизнь».
Мы проговорили полчаса, потом я вернулся в свой кабинет. Мне было 36 лет, и я продал Lehman Brothers. Теперь я мог покинуть фирму. Я чувствовал легкость и радостное возбуждение. А внизу сидел Лью Глюксман, беспокоившийся о реакции дочери на продажу компании. Он сказал, что любил фирму. Беда в том, что это действительно было так.
Все, чего я хотел, это как можно скорее уйти из Lehman. Я сказал Питеру Коэну в начале наших переговоров, что потерял веру в партнеров Lehman. Я разочаровался в них, когда они не смогли уволить Лью. Он поддержал мое решение. Во время переговоров он позвонил и попросил меня зайти. Он настаивал на том, чтобы все партнеры Lehman подписали соглашение об отказе от конкуренции. Договор запрещал управленцам Lehman в течение трех лет после увольнения из фирмы работать на конкурентов. Я сказал, что отказ от конкуренции меня не касался. Он знал о моем уходе.
«Дело в том, что вчера состоялось заседание совета директоров American Express. Петерсон ушел, Глюксман продал фирму. Остаешься ты. Члены совета директоров тебя хорошо знают. Заключая сделку, директора покупали талантливых людей из Lehman. Если мы их не получим, то нет причин заключать сделку. Ты – пример таланта. Поэтому они требуют твоего отказа от работы на конкурентов. Вот в чем дело. Если ты не хочешь заключать сделку, не делай этого», – объяснил Питер.
«Сделка объявлена», – ответил я.
«Я знаю, что она объявлена. Но если ты не подпишешь свой отказ, мы ее отменим. Ваша фирма обанкротится. Мне все равно. Тебе решать».
«Ты, должно быть, шутишь. Мы же договорились», – возмутился я.
«Я не шучу».
Я был единственным партнером, который не подписал отказ от работы на конкурентов. Теперь все зависело от меня. Если я откажусь подписать соглашение, сделка провалится, и Lehman обанкротится. Но три года – слишком большой срок. Я так сильно хотел уйти из компании. Мои партнеры заставили меня согласиться на условия Питера.
В первый день работы в Lehman один партнер сказал мне:
«В Lehman тебя никогда не ударят ножом в спину. К тебе подойдут и ударят ножом в грудь».
В Lehman каждый был сам за себя. Казалось, сама архитектура банка подтверждала мою мысль. Но это мне и нравилось. В фирме царил какой-то висельный юмор. Мой друг Брюс Вассерштейн из First Boston однажды сказал нам с Эриком Гличером: «Я не понимаю, почему все вы в Lehman Brothers ненавидите друг друга. Я же ладил с вами двумя».
«Если бы ты был в Lehman Brothers, мы бы и тебя ненавидели», – ответил Эрику я.