Валерий Владимирович Муллагалеев
Краткое изложение книги «Принципы. Жизнь и работа». Автор оригинала – Рэй Далио
Выпускаем нашу убойную систему в мир
Новаторская система входила в употребление постепенно. В первые годы на Pure Alpha приходилось около 10 % совокупных активов в управлении. Однако часть принципов структурирования портфеля компания могла применять и для консервативных клиентов: для них открывали до 50 разных типов позиций, что давало огромное конкурентное преимущество.
Принципы структурирования портфеля и возможности систематизации больших данных позволили компании стать крупнейшим управляющим и на мировом валютном рынке. Предлагаемые решения были прозрачными, и заявленная эффективность легко демонстрировалась на диаграммах, что легко привлекало новых клиентов.
На ошибках учатся
Даже ошибки были в пределах ожидаемого. Они давно стали восприниматься как возможности для совершенствования системы. Важнее, что этот принцип перешел и на человеческий фактор. Однажды в начале 1990-х сотрудник, отвечающий за торговые операции, забыл вложить деньги клиента. Ущерб составил сотни тысяч долларов.
Рэй не стал наказывать сотрудника, поскольку это повлекло бы тенденцию скрывать проблемы, а вместо этого завел в подразделении трейдеров «журнал ошибок». Если случалось что-то негативное, то трейдеры фиксировали это событие в журнале, а позже проблему прорабатывали и исправляли.
На основе этого появился «журнал возникающих вопросов» для всей компании. Рэй определил правило: если при возникновении ошибки сотрудник ее записал, то ему ничего не грозит, если же не сделал этого, то будет наказан. Так в компании появился первый управленческий инструмент, с помощью которого происходило постоянное совершенствование процессов.
Однако это привело к возникновению конфликтов, когда дело дошло до выявления слабых сторон сотрудников.
Моя «неразрешимая» проблема
В 1993 году Ключевые сотрудники Боб, Жизель и Дэн пригласили Рэя на совместный ужин, чтобы обсудить его негативное влияние на моральный дух коллег. Они донесли до Рэя, что у него хорошо получается управлять деньгами, он нестандартно мыслит, энергичен и желает того же своим коллегам, однако его резкие слова и поведение заставляют окружающих терять мотивацию и чувствовать себя некомпетентными.
Это неприятно удивило Рэя, ведь он считал коллег продолжением семьи и не хотел вызывать гнетущую атмосферу.
На первый взгляд приходилось выбрать между тем, чтобы быть откровенным и обсуждать слабые стороны сотрудников, и тем, чтобы сотрудники были спокойны и довольны. Рэй уточняет, что когда стоишь перед дилеммой, следует разобраться, как получить максимум из обоих взаимоисключающих вариантов. Всегда может быть третий хороший вариант, и это справедливо как для инвестирования, так и для отношений.
Боб, Жизель и Дэн справлялись с негативным поведением Рэя лучше других, поскольку знали его ближе, понимали, какой он человек и что он желает только блага. Однако и они видели в этом проблему. Тех же, кто знал Рэя поверхностно, его прямота оскорбляла. Тогда он понял: чтобы его стали лучше понимать, он сам должен понимать других. Поэтому так важно доносить свои принципы друг до друга.
Для совершенствования этого процесса сотрудники компании стали письменно излагать свои принципы. Впоследствии это вылилось в появление брошюры под названием «Принципы работы» (Work Principles). В ней были договоренности, как работники компании должны вести себя друг с другом, а также размышления Рэя, как справляться с конфликтными ситуациями. В основе лежали три принципа:
1. Честно говорить, что думаешь.
2. Продуктивно обсуждать то, с чем не согласен, и быть готовым менять свое мнение.
3. Иметь утвержденные способы принятия решений (например, голосование или мнение авторитета) на случай, если устранить противоречия не получается, чтобы иметь возможность двигаться дальше без негативных эмоций.
Эмоциональная часть мозга может испытывать дискомфорт от критики, однако логическая часть должна понимать, что выявление слабых мест является первым шагом к устранению слабостей. Рэй утверждает, что компания, которая стремится к серьезным успехам, не может обойтись без таких правил, как и любые взаимоотношения. Так способ ведения бизнеса, основанный на честности и прозрачности, перешел и на отношения внутри компании.
5. Обретение дара: 1995–2010
Не переставая совершенствовать методы работы, к 1995 году компания выросла до 42 сотрудников и управляла более чем $4 млрд. Результаты показали, что несколько умных молодых людей с компьютерами способны превзойти всех опытных игроков рынка.
Рэй совершенствовал технические средства, закупая новейшее оборудование и нанимая программистов, которые помогали раскрывать весь потенциал компьютеров. Это позволяло быть всегда на шаг впереди рынка и предлагать клиентам инновационные решения.
Создание облигаций, индексируемых на уровень инфляции
В то время управляющий средствами Фонда Рокфеллера спросил у Рэя, как бы он сформировал портфель фонда, чтобы получить доходность на 5 % выше уровня инфляции. Рэй придумал для этого схему с использованием иностранных облигаций, индексируемых на уровень инфляции (в США такие не выпускали), а позже использовал эти наработки для создания нового класса активов.
Новый финансовый инструмент имел высокую доходность как у акций, но при этом низкие риски как у облигаций. Клиенты оценили продукт, и сотрудники Рэя стали первыми менеджерами по облигациям, индексируемым на уровень инфляции.
В 1996 году министерство финансов США решило тоже начать выпуск таких облигаций и обратилось к экспертам Bridgewater за консультацией. В итоге государство выпустило облигации в рекомендованном компанией виде.
Создание принципа паритета рисков
К середине 1990-х Рэй задумался над созданием семейного фонда, который сохранял бы богатство на протяжении нескольких поколений. За карьеру Рэй видел разные истории обретения и потери состояния. Было очевидно, что нет универсального актива, который всегда будет в плюсе. Наличные теряют стоимость от инфляции и налогов, а управление активами требует грамотного прогноза, который сложно кому-либо доверить. Появилась задача создать портфель, эффективный в любых экономических условиях.
Основными факторами, вызывающими движение активов, являются экономический рост и инфляция. Они могут расти или падать, следовательно, на все комбинации требуется всего четыре инвестиционные стратегии, что будет простым для любого управляющего. С помощью коллег Рэй создал такой портфель, в который семья могла бы инвестировать в ближайшие 100 лет, и назвал его «всепогодным».
В течение семи лет этот метод использовался только для семейных целей, однако позже им заинтересовались и клиенты. Первым стал руководитель пенсионного фонда компании Verizon, который вложился во «всепогодный» портфель в 2003 году. Спустя 10 лет в управлении компании было порядка $80 млрд. В настоящее время эта инвестиционная концепция широко известна под названием «паритет рисков».
Остаться маленькой лавочкой или стать гипермаркетом?
К 2000 году в управлении компании была сумма в $32 млрд, штат компании удвоился, сотрудники переехали в новый офис в природоохранной зоне. Компании нужно было продолжать расти, а Рэй продолжал совмещать развитие бизнеса и управление инвестициями.
Он оспаривает мнения, что управлять крупной компанией сложнее или легче, чем небольшой. По своему опыту увеличения компании он отмечает, что одинаково сложно на каждом этапе роста, меняются лишь управленческие методы и инструменты. Точно так же для мастера в какой-либо области само дело не становится проще: олимпийский чемпион встречает вызовы не менее сложные, чем спортсмен в начале карьеры.
Поднялся вопрос о том, какой же величины должна стать Bridgewater: стоит ли менять формат небольшой группы на крупную организацию. Рост сделал бы компанию более развитой, многогранной и устойчивой, однако повышение числа сотрудников ставило под угрозу корпоративную культуру. Иными словами, был риск перейти от качества к количеству и потерять эффективность.
Однако и в этот раз Рэй намеревался получить преимущества обоих вариантов и одновременно избежать их недостатков. В любой дилемме есть третий вариант, нужно лишь его найти.
Формирование принципов
После решения делиться своими принципами Рэй регулярно рассылал свои соображения сотрудникам. Общие философские воззрения превратились в объяснение логики поведения в конкретных ситуациях. Поскольку в ходе работы ситуации повторялись, постепенно стал формироваться список принципов для решения типичных задач, таких как прием сотрудника на работу и пр. Благодаря четкой формулировке эти принципы было легко обсудить и скорректировать, в чем и состояла суть меритократии идей.
В 2000-х в Bridgewater пришли новые руководители, которые пытались интегрироваться в культуру компании. Для них Рэй составил примерный список из 60 принципов. Обсуждение приветствовалось, что запустило эволюционный процесс. Со временем компания прошла через всевозможные ситуации, и накопилось несколько сотен принципов, которые стали своего рода корпоративной библиотекой принятия решений.
При расширении штата стало сложно сохранять прозрачность и обмен мнениями, так как теперь отдельные сотрудники не видели деятельность компании целиком. Рэй стал записывать совещания руководства и создал команду, которая редактировала записи, выявляя самое важное, после чего все сотрудники получали достоверную и прозрачную информацию о деятельности компании. Рэй приветствовал обратную связь, поскольку считал необходимым понимать мышление своих работников. По его мнению, это равносильно знанию мастера о своем инструменте. Для улучшения этих процессов в компании обратились к психометрическому тестированию.
Применение психометрического тестирования
Для разработки тестов для сотрудников Рэй привлек психолога Сью Куинлан, у которой однажды прошли тестирование его дети для определения направлений развития. Также Рэй с уважением отзывается о типологии Майерс Бриггс, которая с высокой точностью выявляет сильные и слабые стороны сотрудника.
Появление «бейсбольных карточек»
Однако одно лишь тестирование не позволяло определить, насколько хорошо сотрудник справится с задачей, даже если она соответствует его психологическому типу. Для выявления этой закономерности Рэй стал собирать статистические данные, которые подтверждали бы качества и возможности сотрудников.
Он стал делать своего рода «бейсбольные карточки» на сотрудников, где отмечалась их статистика успехов и неудач по разным типам работы. Карточки использовались при распределении задач. Сначала это воспринималось как навешивание ярлыков, но впоследствии позволило сотрудникам быть самими собой и чувствовать себя комфортно. Независимые психологи пришли к выводу, что такой подход позволяет совместить профессиональный успех и личностную самореализацию.
К психическим особенностям личности Рэй относится максимально серьезно, поскольку его сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Асоциальное поведение во время маниакальной фазы привело его сначала в тюрьму, а затем в психиатрическую больницу. Рэй вспоминает тяжелое время лечения и провальные попытки выстроить отношения с сыном, однако в итоге Пол справился. Он обрел достаточно самоконтроля, чтобы устроить свою семейную жизнь и вести творческую деятельность. Его полнометражный художественный фильм «Прикосновение огнем» поднимает тему биполярного расстройства и был благосклонно встречен зрителями.
Рэй гордится победами и успехами сына, а также делает вывод, что эффективность образа мышления зависит от психологических аспектов, а их в свою очередь возможно изменить, даже если имеешь дело с тяжелым заболеванием. Человек имеет возможность контролировать работу своего мозга и так достигать еще лучшего результата.
Непотопляемая и высокотехнологичная Bridgewater
Цифровые технологии постоянно развивались, и компания выработала принцип гибкости и легкости изменений. В инвестиционном и технологическом аспектах это работало безукоризненно, однако слабым звеном стал человеческий ресурс. Некоторые подразделения оказались перегружены, требовалась реорганизация труда. В Bridgewater тогда было 738 сотрудников, из них 14 глав подразделений, которыми Рэй руководил непосредственно.
Рэй в 2008 году работал по 80 часов в неделю, контролируя бизнес и инвестиции, однако результат устраивал его все меньше. Для достижения желаемого качества ему требовалось бы 165 часов в неделю, и он задумался о том, как делегировать часть задач.
Финансовый и экономический кризис 2008 года
В тот же период происходили крупные изменения на рынке. В начале 2000-х годов в системы компании был добавлен индикатор, который должен был сообщать о повышенном риске долгового кризиса или депрессии. В 2007 году он сработал, поскольку долговой пузырь приблизился к схлопыванию. Издержки на обслуживание долга превышали ожидаемые потоки наличности, у центробанков не было рычагов воздействия на снижение деловой активности. В прошлом такие события вели к депрессии.
Однако Рэй помнил о своем несбывшемся прогнозе в 1982 году. Это побуждало его досконально изучать механику экономических кризисов на примере разных стран. На этот раз страх ошибиться заставил его обратиться и к другим профессионалам, чтобы они изучили логику его выводов.
Несмотря на то что экономика была на подъеме, никто не смог опровергнуть представленные прогнозы. Тогда компания начала подготовку к кризису. Портфели балансировали таким образом, чтобы получить прибыль в случае правоты или вернуться к резервному плану, если кризиса не будет.
События продолжили развиваться по предсказанному сценарию, и Рэя с его экспертами пригласили в Белый дом. Особое впечатление представленные расчеты произвели на Тимоти Гайтнер, президента Федерального резервного банка Нью-Йорка. Через два дня после этого закрылся банк Bear Stearns – не все обратили на это внимание, однако это была первая ласточка, и в ближайшие полгода эффект домино был запущен.
Bridgewater распорядилась средствами клиентов эффективно. Ключевой фонд компании закрыл 2008 год с прибылью 14 %, тогда как убытки прочих инвесторов превышали 30 %. Рэй отмечает, что возможно было заработать и больше, но частью прибыли пришлось пожертвовать ради снижения рисков – так поступать необходимо, чтобы выжить в долгосрочной перспективе.
Помощь политикам
Традиционному экономическому образу мышления не удалось предупредить кризис. Рэй считает, что в основе этого лежит разное видение мира у специалистов по макроэкономике и участников финансового сектора. Они не учитывают данные друг друга, тогда как обширный системный подход Рэя учитывает большинство факторов.
Благодаря успехам Bridgewater во время кризиса политики обратили внимание на методы Рэя, и тот стал общаться с государственными экономистами США и политиками других стран. Такое сотрудничество стало особенно эффективным, поскольку, как отмечает Рэй, у инвестора и политика разное восприятие мира. Инвестор постоянно рискует собственными деньгами и потому мыслит более независимо и стремится сделать точный прогноз. Политик же в основном работает с тем, что уже произошло, и в большей степени занимается переговорами. В то же время экономический механизм взаимодействует с политическими системами, и это необходимо учитывать.
Время высокой прибыли
В 2010 году компания достигла самой высокой прибыли за свою историю. Подразделения Pure Alpha принесли по 45 и 28 %, а подразделение All Weather – 18 %. При этом управление активами было автоматизированным и не требовало инвестиционных исследований. Рэй сравнивает преимущество компьютерного подхода над традиционным с преимуществом GPS над бумажной картой.
Клиенты не спешили выводить заработанные деньги, а предлагали новые средства. Однако управление слишком большим объемом средств может снизить доходность, так как крупные сделки оказывают давление на рынок. Требовалось увеличить мощности без снижения результативности.
С помощью компьютерного тестирования компания смогла создать еще одно подразделение, действующее по принципу Pure Alpha, но на других рынках. Оно стало не менее результативным, чем основное, и это позволило взять в управление еще $15 млрд.
От неизвестности к сверхпопулярности
Популярность компании привлекала журналистов, которые своими статьями возводили Bridgewater в статус культа. Они не понимали, как работают методы Рэя, и представляли его загадочным супергероем. Это портило имидж компании, и стало сложнее привлекать на работу серьезных профессионалов инвестирования.
Поэтому в конце 2010 года Рэй обнародовал на сайте свои принципы, подробно разъяснив методы компании. Документ скачали более трех миллионов раз, и он помог повысить эффективность людям и вне Bridgewater.
Bridgewater должна быть успешной и без меня
Рэй с детства учился всему на практике, участь на ошибках и совершенствуя методы. Он уверен, что способность разобраться в любой теме является ключевым навыком. Таких людей он и нанимал в свою компанию. Он отрицает эффективность микроменеджмента и жестких инструкций: если у сотрудника есть характер, то он сам поймет, как добиться успеха, надо лишь дать ему достаточно свободы.
Большинство людей, сталкиваясь с проблемой, испытывают дискомфорт вместо стремления ее решить. Им требуется помощь, чтобы выйти на уровень, когда они готовы проявлять характер и менять ситуацию. Для достижения этого профессионально-личностного роста сотрудников и были записаны принципы.
Рэй предпочитал легко нанимать сотрудников, проводить обучение и тестирование, и так же легко избавляться от неспособных соответствовать высоким стандартам и работать в условиях меритократии идей. Если новичок прошел адаптационный период, длящийся от 18 до 24 месяцев, но не смог или не захотел стать частью корпоративной культуры, он должен уйти. Это основной способ поддерживать качество кадров Bridgewater.
В 2010 году Рэю исполнилось 60 лет, и он решил уйти с поста СЕО, сохранив только роль инвестиционного управляющего. До этого 35 лет он единственный отвечал за поддержание корпоративной культуры. Он надеется, что сформированные за годы принципы позволят новым руководителям сохранить прежние стандарты и без его прямого участия.
6. Возвращение дара: 2011–2015
По мнению Рэя, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом человек учится и зависит от других, на втором – он работает, а другие зависят от него. На последнем этапе никто ни от кого не зависит, и человек свободен для наслаждения жизнью. Рэй начал переходить к третьему этапу. Требовалось передать операционное и инвестиционное управление компанией, а это критический момент для компании, с самого начала бывшей под руководством основателя.
Это было задачей, с которой Рэй еще не сталкивался, а он привык все познавать на практике. Выбирая между вариантами уйти полностью или остаться наставником, он выбрал последнее, ориентируясь на аналогичное решение Ли Куана Ю, когда тот отошел от управления Республикой Сингапур.
В начале 2011 года Рэй ушел с поста СЕО, и его заменили Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. План плавного перехода был рассчитан на срок до десяти лет.
Феномен лидера
Первые полтора года были непростыми для новой управленческой команды. Чтобы понять, по каким причинам снижается эффективность тех или иных процессов, стали изучать персональные качества Рэя.
Ключевым отличием в исполнении рабочих обязанностей оказалась способность формировать общественное мнение. Человек с этим качеством несет уникальное видение и успешно воплощает его в жизнь даже вопреки обстоятельствам и мнениям. В качестве яркого примера проявления этого качества Рэй называет Стива Джобса, а также приводит примеры лидеров из областей бизнеса, филантропии, политики, науки и религии.
Аналогичные способности требовались и для будущего лидера Bridgewater, только в менее глобальном масштабе. Рэй был готов обучить такого человека или привлечь со стороны.
В то время умер Стив Джобс, и из опубликованных материалов стало понятно, как много параллелей можно провести между карьерами Джобса и Далио. Пресса отмечала, что оба были бунтарями, мыслили независимо и стремились к великим свершениям. Рэй стал изучать биографии и методы поведения выдающихся лидеров, чтобы выявить феномен успешного лидера.
Он начал с общения с Уолтером Айзексоном, который написал биографию Стива Джобса, а также Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина. Рэй также опрашивал лидеров, которых знал лично, среди них Билл Гейтс, Илон Маск, Рид Хастингс, Мухаммад Юнус, Джеффри Канада и другие. Выявляя ценности, способности и подходы, Рэй выявлял объективные и измеряемые качества, а затем адаптировал эти данные для системы оценки при наборе персонала в компанию.
У лидеров оказалось много общего. Их желание достичь цели сильнее боли от стресса и столкновения с проблемами. Всегда есть четкое мнение, которое они остро желают проверить на практике и при необходимости усовершенствовать. Важно, что они отличаются максимально глубоким видением ситуации, которое формируют сами или при помощи других людей: их видение объединяет в себе и общую картину, и мелкие детали, на разных уровнях, с разных точек зрения. Их подход творческий, системный и практический одновременно. Они страстно увлечены своим делом и нетерпимы к коллегам, которые не отвечают их требованиям. Они самодостаточны, но стремятся оказать огромное влияние на мир.
В категории теста «забота у других» у всех был низкий показатель, но это не то, чем кажется. В своей целеустремленности они кажутся бесцеремонными и резкими, особенно с теми, кто мешает им добиться задуманного. Однако при этом их целью могут быть глобальные филантропические проекты, как в случае Мухаммада Юнуса, Джеффри Канады и Билла Гейтса. Когда в тесте возникал выбор идти к цели или сделать что-то приятное другим, они всегда выбирали первое.
Лидерство может проявляться в любых областях, как в управлении, так и в изобретательстве. Рэй отмечает, что некоторые люди похожи на лидеров, но ими не являются. Они могут реализовать отличную идею и выгодно ее продать, но на этом их история кончается. Они могут быть эффективными руководителями, но не предлагают оригинального видения и развития.
Истинный лидер отличается оригинальным подходом и добивается одного успеха за другим на протяжении десятилетий. Таких людей Рэй и хотел привлечь для управления Bridgewater.
Рэй пришел к выводу, что в его области управленцу невозможно видеть всю картину целиком самостоятельно. Нужен был человек, который готов совмещать свое масштабное видение с точками зрения других специалистов. Также компания должна была сохранить уникальный принцип меритократии идей, при котором все проблемы и слабые стороны обсуждаются открыто, честно и прозрачно.
