Винсент Дюкре
HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок
Январь 1998: китайский лидер, но международный конкурент
Всего за два года, с 1996 по 1998, объем продаж Huawei удвоился. Стратегия окружения приносит плоды, и теперь компания завоевывает рынки средних городов и мегаполисов. Этому росту способствовало и китайское законодательство, которое с 1996 года поощряет местные телекоммуникационные бренды в ущерб иностранным операторам. Fujitsu, Nec и Lucent в ближайшее время уйдут с рынка. Но самая большая победа Huawei в 1998 году – она превзошла своего исторического конкурента Shanghai Bell. Huawei – теперь китайский лидер!
Для Huawei это крайне важный и даже критический этап. Вместо того, чтобы радоваться достижениям, генеральный директор, напротив, занимает серьезную позицию.
ПОСЛЕ 10 ЛЕТ РАБОТЫ КОМПАНИЯ ВЫХОДИТ НА НОВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ. ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ НАЗЫВАЕТ ЭТОТ УРОВЕНЬ РОСТА «ДОЛИНА СМЕРТИ»: КОМПАНИЯ УЖЕ НЕ МОЛОДОЙ, ПОДВИЖНЫЙ СТАРТАП, НО ЕЩЕ И НЕ ПРИОБРЕЛА ЗРЕЛОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМА КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.
В своем обращении к менеджерам 16 января 1998 года Жэнь Чжэнфэй говорит: «Huawei находится в особом периоде развития, и самая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся, – это не конкуренция. Наш главный враг – это мы сами». Под этим он подразумевает, что в процессе развития компания придерживалась эмпирических процессов, которым не хватало производительности. Несмотря на талант сотрудников и прочную финансовую базу, для успешного решения задач и дальнейшего развития бизнеса необходимо полностью пересмотреть методы управления.
Говоря это, босс имеет в виду разрабатываемый устав Huawei, который позволит поднять культуру компании. Это также относится к усилиям, направленным на улучшение процессов. Huawei уже начала сотрудничать на разовой основе с такими консалтинговыми компаниями, как Hay и Accenture. Увлеченный американскими методами управления, Жэнь Чжэнфэй не только хочет индустриализировать процессы для повышения производительности, но и повернуть вектор развития на запад.
Это необходимо для следующего этапа – интернационализации. Будучи лидером на внутреннем рынке, компания Huawei должна ускорить развитие за пределами Китая. Вот уже пять лет компания с переменным успехом пытается выйти на зарубежные рынки. Свой первый контракт она заключила в 1996 г. с компанией Hutchinson Whampoa, расположенной в Гонконге, прямо напротив Шэньчжэня. Рынок, за который боролся Huawei, осознавая символический масштаб этих первых шагов за пределами территории. В то время этот оператор только что получил лицензию на фиксированную телефонию в Гонконге и искал партнера, способного установить все оборудование всего за три месяца. Ни один зарубежный поставщик не согласился взять на себя обязательства по соблюдению таких сроков. И только компания Huawei справилась с этой задачей.
Для достижения интернационализации вначале намечаются четыре основных направления поиска, в которые рекомендуется переходить руководителям группы компаний: Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток и Латинская Америка. Здесь также работает стратегия окружения: сначала территории с наименьшим спросом, а затем постепенно наиболее конкурентоспособные регионы мира.
Март 1998: устав, утверждающий корпоративную культуру
По мере быстрого роста компании стали проявляться внутренние разногласия. Столкновение разных взглядов, способов действий и амбиций. Активное движение к общей цели первых лет уступило место напряжению внутри организации.
Жэнь Чжэнфэй решил положить этому конец. Этот вопрос для него принципиально важен: что обеспечит долгосрочное будущее Huawei? Он быстро убедился, что преемственность и стабильность обеспечены, если душа компании будет воплощена в сильной корпоративной культуре. В крупных компаниях с богатой историей, таких как General Electric, Walmart и HP, которые он взял в качестве эталонов, внутрикорпоративная культура возведена практически в ранг религии. К этому же стремится и глава компании Huawei. Он поясняет:
ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОГО РОСТА КОМПАНИИ – ПРИЗНАНИЕ ЕЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.
В 1995 году Жэнь выдвинул идею разработки учредительного документа. Для этого он заручился помощью шести профессоров Ренминского университета, который расположен в Пекине и признан государственным междисциплинарным университетом, входящим в число лучших вузов Китая. Он выбрал этих ученых потому, что они китайцы, но все жили и работали за рубежом, что, на взгляд руководителя Huawei, давало им отличное понимание западного видения менеджмента.
Жэнь Чжэнфэй разместил профессоров в офисе рядом с собственным кабинетом, чтобы следить за их работой и проникнуться их видением компании.
Преподаватели опирались как на свои теоретические знания, так и на сотни интервью с командами. Перед ними ставятся три важнейших вопроса:
Что позволило нашей компании добиться такого успеха?
Что мы должны оставить после себя?
Каким образом мы можем установить связь между прошлым и будущим, которое мы хотим видеть среди ведущих мировых игроков в области электроники и телекоммуникаций?
Полученные ответы намечают широкую линию, по которой должна развиваться компания во всех ее измерениях – от корпоративной стратегии до управленческого контроля. Устав также обеспечивает рациональный подход в принятии решений и гарантирует, что они перестанут зависеть от просвещенного видения немногих, в том числе самого генерального директора.
После двух с половиной лет работы 23 марта 1998 года перед 10 000 сотрудников компании была официально представлена Хартия Huawei. Хотя в общих чертах они уже все знали, тем не менее, первая статья их удивила.
Она четко определяла, что компания должна сконцентрироваться на рынке телекоммуникационного оборудования и воздержаться от перехода в область информационно-коммуникационных услуг. В то время многие руководители считали, что промышленный рынок будет перенасыщен, и что, напротив, появляющиеся интернет-технологии представляют для Huawei хорошую возможность развития. Несмотря на это, Жэнь Чжэнфэй сохраняет твердость и убежденность: он не хочет поддаваться оппортунизму момента и продолжает делать свое дело на рынке, который компания всегда занимала.
Устав Huawei основан на Уставе, принятом в Гонконге в 1997 году, когда Великобритания передала остров Китаю. Этот устав должен был гарантировать стабильность и процветание Гонконга.
В документе Huawei была изложена вся система ценностей компании в 6 главах и 103 статьях. Можно выделить четыре основные идеи:
• удовлетворение потребностей клиентов как смысл существования компании;
• важность постоянного развития управляющего состава и коллективного принятия решений, чтобы не позволить нескольким «баронам» захватить власть в компании;
• человеческие ресурсы также признаются самым ценным активом компании, даже опережая ее технологии;
• 10 % выручки компании ежегодно будет инвестироваться в исследования и разработки.
В то время этот Устав сыграл важную роль в объединении коллектива вокруг одной цели и одинаковых ценностей. Он стал основой, на которой базировались все решения компании, фундаментом, на котором Huawei осуществит глубокую трансформацию организационных методов в ближайшие месяцы после его принятия.
Октябрь 1998: привлечение международных экспертов для изменения масштаба
1998 год стал поворотным для компании во многих отношениях. Вслед за принятием устава и открытием университета Huawei происходит еще одно событие, которое позже будет называться «миссией IBM».
В последние месяцы компания Huawei начала сотрудничество с западными консалтинговыми и IT-компаниями, такими как SAP и Oracle, с целью совершенствования методов своей работы. Результаты не всегда были плодотворными, и генеральный директор понял, что изменения нужны более радикальные. Невозможно действовать изолированно, от отдела к отделу. Трансформация должна быть глубокой, полной и однонаправленной.
Во время визита в США в 1997 году руководителей Huawei восхитил профессионализм и эффективность методов работы IBM. Несколько месяцев спустя Жэнь Чжэнфэй поручает американской фирме сложную задачу – помочь им провести преобразования. Цель ясна: стать лучшими в своем деле и в ближайшие несколько лет войти в число мировых телекоммуникационных гигантов.
В конце октября 1998 года около 70 консультантов IBM прибыли в штаб-квартиру в Шэньчжэне, чтобы запустить программу интегрированной разработки продуктов (IPD) в компании Huawei. Эта программа позволит пересмотреть весь подход к инновациям, исследованиям и разработкам, сделав его действительно ориентированным на клиента. Проект рассчитан как минимум на три года, его бюджет составляет 1,8 млрд евро. Это колоссальные и рискованные вложения. Но генеральный директор убежден, что это правильное решение: зачем изобретать процессы, которые уже существуют и доказали свою эффективность?
Жэнь Чжэнфэй – первый посол этой миссии. Даже в конце этапа аудита, когда становится очевидным, что определенные процессы неэффективны, он поддерживает консультантов. Его комментарий в связи с этим: «Мы выбрали правильных учителей, потому что они смеют нам противоречить».
Эти размышления подчеркивают одну из главных задач миссии IBM: оставаться скромными и непредвзятыми, а также быть готовыми к вызовам. Босс любит повторять, что они должны «влезть в американскую обувь». А если нога не входит, то ее нужно подстрогать!
Тем не менее, на начальном этапе руководители Huawei проявляют сдержанность и склонны критиковать предложения консультантов IBM. Это было невыносимо для Жэнь Чжэнфэя. В апреле 1999 года он собрал их вместе и стукнул кулаком по столу: они должны слушать, выполнять и применять советы, не обсуждая и не переделывая их. А те, кому это не нравится, могут выйти за дверь.
ПРОЕКТ IPD ПОЛНОСТЬЮ ЗАВЕРШЕН. С ТАКИМ УСПЕХОМ, ЧТО IBM БУДУТ ДОВЕРЕНЫ И ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ В HUAWEI, ТАКИЕ КАК РЕДИЗАЙН ВСЕЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК ИЛИ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ. ПАРТНЕРСТВО ПРОДЛИТСЯ 17 ЛЕТ.
Июнь 1999: исследования и разработки пересекают границы
В рамках международной деятельности компания Huawei открывает центр исследований и разработок в Бангалоре – крупном технологическом центре на юге Индии. Выбор этой страны имеет стратегическое значение: после США Индия занимает второе место в мире по разработке программного обеспечения.
Это четвертый исследовательский центр компании Huawei после тех, что уже работают в Шэньчжэне, Пекине и Шанхае. Одновременно были открыты еще два – в Далласе и Кремниевой долине в 2000 году.
ИННОВАЦИИ ОСТАЮТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ, ПРИЧЕМ НА НИОКР ЕЖЕГОДНО ВЫДЕЛЯЕТСЯ 10 % ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
В центр в Бангалоре было инвестировано не менее 350 млн евро и набрано 1000 квалифицированных сотрудников, мотивированных высокими зарплатами. Сегодня, наряду с Шанхаем, это один из крупнейших в мире центров НИОКР компании.
Исследователи, в основном индийские, работают над передовыми технологиями, в частности, в области мобильной широкополосной связи. В то время индийский рынок телекоммуникаций переживал бум, и операторы сотовой связи вели беспощадную войну за увеличение своей абонентской базы. Война, в которой участвует и Huawei, поставляя самое современное программное обеспечение и компоненты.
Как пояснял Уилсон Ван, генеральный директор Huawei в Индии в начале 2000-х годов: «Продукты и услуги, которые мы разработали для индийских операторов, таких как Tata Teleservices, впоследствии были развернуты для крупных мировых игроков, таких как Vodafone, T-Mobile». Этот опыт побуждает Huawei отныне учитывать аспект «экспортируемости» в своих продуктах.
Высокие показатели стали возможны благодаря тому, что центр в Бангалоре превратился в лабораторию для отработки новых процессов, рекомендованных IBM. В 2001 году центр будет сертифицирован на пятый уровень CMM (Capacity Maturity Model, квалифицированная система оптимизации циклов разработки программного обеспечения) – высший уровень мастерства, который впоследствии получат и другие исследовательские центры Huawei.
Опыт компании к этому времени оказался настолько высок, что через несколько лет, в 2004 году, в отчете, подготовленном по заказу неназванного европейского игрока5, выяснилось: инвестиции бренда в НИОКР были в 10 раз выше, чем у других европейских компаний. Исследователи объясняли это низкой стоимостью рабочей силы.
2000–2003
Перед лицом кризисов, устойчивая корпоративная культура
Март 2000: схлопывание интернет-пузыря, «телекоммуникационная зима»
С середины 1990-х рост компании Huawei происходил по экспоненте, но лопнувший «пузырь доткомов» в США резко приостановил эту экспансию. После нескольких месяцев спекуляций цена акций NASDAQ резко упала, потеряв за один день 50 %. Через месяц эти же акции, связанные с новыми технологиями, потеряли 80 % своей стоимости.
Глобальное экономическое землетрясение, от которого в первую очередь страдали веб-игроки, быстро сказывалось и на телекоммуникационном секторе, который тесно связан с интернетом в части оборудования и сетей. Такие авторитетные и престижные игроки, как Nortel и Lucent, теряли десятки миллиардов евро из-за обесценивания активов. В то время отрасль и СМИ называли это «телекоммуникационной зимой».
Не обошла она стороной и китайский рынок. Котировки акций операторов China Mobile и China Unicom падают на фондовом рынке, что вынуждает их сокращать свои инвестиции… и, следовательно, рикошетом захватывает часть доходов Huawei. В то же время оборудование стационарной телефонной связью достигает насыщения. Единственная надежда – на перспективный рынок мобильных устройств, который, по оценкам, растет на 20 % в год. Более того, международные производители телекоммуникационного оборудования, пострадавшие от кризиса на своих рынках, стремятся в Китай в поисках новых рынков, что еще больше обостряет конкуренцию.
HUAWEI СТРАДАЕТ ОТ «ЭФФЕКТА НОЖНИЦ»: ПАДЕНИЕ ДОХОДОВ ПРИ ОДНОВРЕМЕННОМ ЗНАЧИТЕЛЬНОМ УВЕЛИЧЕНИИ РАСХОДОВ.
За последние два года компания почти удвоила численность персонала и вложила значительные средства в такие передовые технологии, как оптоволокно, широкополосные и мобильные телефонные сети.
Жэнь Чжэнфэй, который всегда помнил, что его компания наверняка столкнется с неудачами, понимает, что Huawei переживает самый тяжелый кризис за всю свою историю. Об этом он рассказал в открытом письме в 2001 году: «Зима Huawei». В нем он подчеркивает всю серьезность ситуации: «Эта зима, скорее всего, будет очень холодной, поскольку все рынки, связанные с интернетом, перегреты. Так что будет морозно». Он говорит о риске, что компания может не выйти из него, и о срочной необходимости поиска решений, позволяющих избежать такого катастрофического исхода.
Один из способов – освободиться от зависимости от телефонных операторов. Подобно Cisco и IBM, которые пострадали меньше других IT-гигантов, Huawei решила выйти на рынок корпоративных сетей. Чтобы работать, снизив заработную плату и без массовых увольнений, Жэнь Чжэнфэй предлагает руководителям, которые проработали не менее двух лет, самостоятельно зарегистрироваться в качестве торговых агентов. В качестве поощрения Huawei гарантирует им финансовую поддержку и возможность вернуться в компанию в будущем, если они того пожелают. К сожалению, инициатива терпит фиаско: как это часто бывает при сокращении штатов, лучшие люди ушли, а худшие остались. Huawei упускает много талантливых специалистов, которые уносят с собой опыт и профессионализм. Вместо приумножения сил, компания их теряет: некоторые из ее бывших сотрудников даже становятся конкурентами. Позднее основатель компании объяснял: «Столкнувшись как с внутренними, так и внешними трудностями, атмосфера в компании стала тяжелой. Многие люди поддались искушению предпринимательства и унесли с собой наши технологические и коммерческие секреты». Эта неспокойная обстановка привела к тому, что Huawei не справлялась со своими обязанностями.
В октябре 2001 года в этой мрачной картине наконец появился луч света. Huawei, которой нужны наличные, чтобы справиться с кризисом, находит покупателя для своей дочерней компании Huawei Electric. Поступление 660 млн евро от компании Emerson, одного из ведущих мировых поставщиков электропитания, позволит Huawei переориентироваться на телекоммуникационные технологии.
Июль 2002: весна Huawei
Компания Huawei, завершившая предыдущее десятилетие на позитивной ноте, начинает новое в тяжелых условиях. Всему виной «зима» в сфере телекоммуникаций. Только в Китае рынок перешел от роста в 20 % до 2 % в год. При этом Huawei инвестировала более 650 млн евро в 3G, который пока не нашел своего рынка. Пессимистический настрой в сочетании с уходом талантливых специалистов сказывается на моральном состоянии сотрудников.
Но Жэнь Чжэнфэй, обладая воинственным духом, справедливо считает, что именно в трудностях раскрываются люди.
ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ РАЗРАБАТЫВАЕТ НАСТОЯЩИЙ ПЛАН БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ. ДЛЯ НАЧАЛА ОН ОПРЕДЕЛИЛ ГЛАВНУЮ СЛАБОСТЬ HUAWEI: НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.
Хотя стоимость рабочей силы в Китае невелика, средняя прибыль на одного работника остается очень низкой. В 2000 году это всего 115 тыс. евро на одного сотрудника в год по сравнению с почти 400 тыс. евро в Nokia и 280 тыс. евро в Nortel.
Жэнь Чжэнфэй ускоряет процесс стандартизации процессов, начатый в конце 1990-х годов. В начале июля 2002 года компания Huawei приступила к реализации масштабной программы по реорганизации цепочки поставок, производственных, закупочных и логистических подразделений. Компания также привлекает международных экспертов для поддержки этих преобразований. Всего за год управление закупок обеспечивает экономию в несколько сотен миллионов евро.
В дополнение к этому предпринимаются решительные меры по сокращению расходов. Если до сих пор сотрудники не проявляли особого интереса к этому вопросу, то теперь он находится на переднем крае. При этом расходы сокращаются не только за счет отказа от командировок и максимально возможного цифрового обмена. Некоторые сотрудники соглашаются на снижение зарплаты на 10 %, чтобы внести свой вклад в общее дело.
Помимо радикальной реорганизации процессов и усилий по сокращению расходов, в компании Huawei перестраивается вся организационная структура.
Руководство предпринимает два тактических шага. Первый – это изменение баланса сил в компании. С момента основания Huawei лидирующие позиции занимали маркетинг и НИОКР, что не позволяло межфункциональным подразделениям в полной мере реализовать свой потенциал. В новой организационной структуре введен принцип ротации руководителей каждые шесть месяцев. Это быстро приводит к улучшению коммуникации между подразделениями и более справедливому участию каждого в решениях и деятельности компании.
Другая задача – повысить ответственность отдельных лиц, выйдя за рамки понятия «маленьких хороших солдатиков», которые просто выполняют приказы. Чтобы они могли более активно участвовать в развитии Huawei, внедряется система «двусторонней» эволюции. В зависимости от своих талантов и устремлений каждый сотрудник сможет продвинуться до уровня руководителя или технического специалиста. Для этого внутри компании также создаются органы управления и регулирования, чтобы не оставлять судьбу своих команд на усмотрение нескольких менеджеров и обеспечить справедливость повышений.
За несколько месяцев компания Huawei постепенно вышла из состояния «зимы» и сумела сохранить лидерство в Китае. Не в последнюю очередь благодаря полученному от China Mobile контракту на развертывание беспроводной сети – первой в мире сети такого масштаба.
В 2001–2002 гг. объем международных продаж увеличился вдвое и достиг почти 500 млн евро.
На внутреннем совещании Жэнь Чжэнфэй поздравил всех и сказал: «Мы исправили ошибки молодости самоотверженным трудом. Все уровни компании – одно целое, и мы установили для себя железную дисциплину, которая позволила нам выстоять».
Январь 2003: дело Cisco
В начале 2003 года многолетняя работа Huawei по расширению присутствия за рубежом приносит свои плоды, особенно в Европе, России, Африке и на Ближнем Востоке. Да, она все еще далека от конкуренции с тремя мировыми телекоммуникационными гигантами, к чему она всегда стремилась. Но Жэнь Чжэнфэй видит, что его бренд постепенно завоевывает популярность и становится заметным за пределами Китая.
ВЕСНОЙ 2002 ГОДА КОМПАНИЯ СДЕЛАЛА НОВЫЙ ШАГ И ПЕРЕМЕСТИЛАСЬ В США, ЧТОБЫ ИССЛЕДОВАТЬ ЭТОТ ОГРОМНЫЙ РЫНОК, НА КОТОРОМ ПРИСУТСТВУЮТ ЕЕ ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ.
Начиная с американской компании Cisco, бесспорного лидера в области корпоративных сетей, которую Huawei атакует в лоб, публикуя в торговой прессе рекламу с изображением роутера китайской марки. Рядом надпись: «Единственное отличие – это цена». Это непрозрачное напоминание, что продукция Huawei стоит в два раза дешевле, чем у Cisco.
Что это – провокация или угроза серьезного соперника, который в состоянии заслонить его на его собственной территории? Cisco принимает ответные меры и переходит в наступление на судебном поле. После нескольких предупреждений 23 января 2003 года американский предприниматель подал жалобу на китайскую компанию. Обвинительное заключение касается нарушения прав интеллектуальной собственности в отношении программного обеспечения и руководств пользователя его роутеров.
Для компании Huawei, которая восстанавливается после нескольких трудных лет, удар получается тяжелым. И речь не только о колоссальных суммах, которые Cisco требует в качестве компенсации. На кону репутация и авторитет Huawei, что увеличивает риск распрощаться с будущими планами на международном уровне.
В ответ Жэнь Чжэнфэй сформировал команду лучших сотрудников в сфере юриспруденции, исследований и разработок, маркетинга. Ее возглавил один из его ближайших руководителей подразделения Го Пин, который, кстати, будет назначен одним из сменных генеральных директоров в 2019 году.
Прибыв на место, представители Huawei понимают, что борьба будет еще более ожесточенной, чем ожидалось. Они пользуются услугами адвоката Роберта Хаслама из фирмы Covington, одного из лучших в вопросах интеллектуальной собственности. Чтобы убедить его выступить в их защиту, они даже отправляют его в Китай, чтобы он лично увидел их производственные предприятия, научно-исследовательские центры и штаб-квартиру Huawei.
Идет еще одна битва, на этот раз в средствах массовой информации.
Американская пресса с воодушевлением выступает против «китайского подражателя». Huawei оказывается жертвой как своей недостаточной известности, так и китайской идентичности (культура, которую подозревают в копировании), а также новой формы экономического патриотизма, зародившейся в результате терактов 11 сентября. Для Huawei, которая до этого никогда не общалась с прессой даже в Китае, настало время выйти из тени.
Го Пин нанял американское агентство по связям с прессой, что позволило ему посетить американские редакции. Он излагает им свою точку зрения на это дело. Для Huawei это очевидно: Cisco намерена сохранить монополию и стремится устранить конкурента законными методами.
Резкий поворот событий произошел в марте: компания Huawei объявила о создании альянса с компанией 3Com, давним конкурентом Cisco в США. Это событие позволяет плавно переломить тенденцию в пользу китайской фирмы. Особенно, когда на суде выступает глава компании 3Com: «Мы потратили восемь месяцев на проверку подлинности технологий Huawei. Они работают с талантливыми инженерами над ультрасовременным программным обеспечением и технологиями. Мы бы никогда не пошли на такой огромный риск, вступая в союз с Huawei, если бы не были уверены, что они не нарушали интеллектуальную собственность».
Опять же, чтобы завоевать авторитет и легитимность в этой войне как в средствах массовой информации, так и в юридической сфере, Жэнь Чжэнфэй приглашает эксперта из Стэнфорда в Шэньчжэнь для проведения экспертизы роутеров и их исходных кодов. У Cisco 20 миллионов линий, у Huawei 2 миллиона. И действительно, оказывается, что 2 % этих строк исходного кода Huawei идентичны строкам исходного кода Cisco. Huawei заявляет о «случайности» и обязуется внести необходимые изменения в свои устройства.
В конце концов мировое соглашение было достигнуто до завершения разбирательства, и дело окончательно закрыто летом 2004 года. Несмотря на ожесточенные дебаты, Жэнь Чжэнфэй и Джон Чемберс, в то время генеральный директор Cisco, сохранили отношения взаимного уважения.
Несмотря на то что компания Huawei приобрела известность и авторитет, этот случай станет поворотным пунктом в ее международной экспансии. Особенно в США, где с самого начала китайская компания оказалась перед «американской стеной». Перед стеной, которая стоит и по сей день.