Владимир Маринович
Бизнес х 2. Стратегия удвоения прибыли
Управление персоналом – основа создания бизнес-звезды
Начать разговор об успешном управлении стоит с ключевых пунктов, по которым можно первично оценить ваш нынешний персонал:
• квалификация персонала;
• сплоченность;
• мотивация;
• мобильность по вертикали и горизонтали.
В праведном желании создать идеальный коллектив важно не забывать – идеального работника не бывает. Но можно выбрать тех из них, кто будет к такому идеалу приближен.
Как понять, какие качества фактически гарантируют правильность выбора? Делюсь тремя основными критериями:
• этот человек должен быть профессионалом;
• у него должна присутствовать некая внутренняя мотивация;
• кандидату необходимо обладать желанием взаимодействовать.
А теперь обо всем подробнее. Первый пункт в особенно длинных разъяснениях нуждается вряд ли. Если человек хочет продавать, он должен уметь продавать. «Охотник» или «фермер», но он должен быть профи в своем деле.
Во втором пункте я не случайно повторился про мотивацию, потому что на сегодняшний день в стране, да и в мире, творится катастрофа огромных масштабов. И заключается она в том, что большинство людей не любят свою работу. И зажечь таких людей извне невозможно! Такие люди напоминают мне плохих подбитых летчиков, которые летели-летели и после выстрела противника начали падать, не предпринимая никаких попыток выжить. Более того, часто такие сотрудники могут громко заявлять о том, какие они молодцы, но на деле вы столкнетесь с тем, что заставить их оторваться от социальных сетей и «выгнать в поле» даже с палкой в руке (в переносном смысле, конечно) проблематично. Это вам нужно? Нет. Поэтому у вашего кандидата обязан быть тот самый внутренний огонь, ведь сотрудник должен любить свою работу. А если менее романтично, то вам нужен человек, обладающий четкой внутренней мотивацией на выполнение своих профессиональных обязанностей.
Последний по порядку, но не по значимости пункт – про желание взаимодействовать. Наша цель – построить бизнес, который сможет четко функционировать без вашего постоянного участия, так как это один из основных признаков его жизнеспособности и стабильности. Согласитесь, при быстром росте эти качества важны вдвойне. «Устойчивость системы определяется качеством связей внутри этой системы» – дарю вам эту цитату, запомните или запишите ее.
Если вы нанимаете менеджера по продажам и он у вас становится настоящим героем и непревзойденным молодцом, но не горит желанием взаимодействовать с другими, это неминуемо приведет к конфликтам – он наденет корону, и все – «я великий, а вы чебуреки». Поэтому «великие герои» на практике оказываются не лучшими кандидатами, а зачастую лишь вносят разлад в коллектив.
Если же перед вами сидит профессионал, который явно любит взаимодействовать, но у него недостаточно внутренней мотивации, то это приведет к болтовне в курилках и тому подобным вещам.
Ну и еще один вариант – юноша с горящим взором, обожающий взаимодействовать, но еще далеко не профессионал. Результат будет аналогичным, только вдобавок он будет еще и отвлекать остальных, потому что слабо понимает, зачем он сюда пришел и что здесь делает.
Переходим к заданию 2: проанализировать каждого вашего сотрудника по этим трем пунктам. Если вы невероятный счастливчик и у вас действительно собралась «команда мечты» из замотивированных, обожающих общаться профи – я вас искренне поздравляю. Если же вы относитесь к остальным 99 % предпринимателей, то у вас точно найдется несколько людей, которые вызовут вопросы.
Но в начале этой главы я указал четыре пункта, а рассказал всего про три. Мобильность по вертикали и горизонтали, на мой взгляд, не основной, но немаловажный фактор, позволяющий понять, насколько человек дееспособен в условиях выхода из зоны комфорта. Если ваш продажник постепенно начал «закисать», то попробуйте перевести его в отдел маркетинга. И наоборот: был в логистике – передвиньте в производство. Руководителя в линейные сотрудники записывать, конечно, не стоит, но короны у него тоже быть не должно. Это очень полезная вещь, которая помогает повысить производительность, «встряхнуть» коллектив, а зачастую и найти кому-то второе «я», что тоже хорошо. Практиковать такое стоит неделе на 2–3-й: этого срока, как показывает практика, вполне достаточно.
Организация – живой организм. Адаптируемся к изменениям
Как понять термин «адаптация к изменениям»? Поясню. Очень часто ваши сотрудники бывают убеждены, что у вас в кабинете есть волшебный принтер, который печатает самые настоящие деньги, и исключительно пятитысячными купюрами. Им, выражаясь просто, «ехало-болело», откуда вы эти деньги берете. Ваша задача состоит в том, чтобы всем вбить в голову простую истину: вместе продаем – вместе зарабатываем, не продаем – не зарабатываем. Как правило, в структуре компании за деньги отвечает отдел продаж. Отлично, внедряем KPI, оцифровываем план продаж, и каждый день вешаем перед рабочим столом каждого результаты «план-факт». Это очень важно. Бытует мнение, что правильно хвалить при всех, а ругать поодиночке. Это, на мой взгляд, большая ошибка. Если при всех вы только хвалите, а ругаете один на один в кабинете, то, когда вы захотите этого сотрудника по тем или иным причинам уволить, у всех в голове будет мнение, что у вас просто плохое настроение или вы тиран и просто так уволили беднягу. Поэтому очень важно держать всех в едином информационном поле – повесить на видном месте структуру компании и показатели «план-факт».
Возможно, после этого вы почувствуете изменение атмосферы в коллективе. И здесь необходимо выявить эмоциональное состояние персонала.
Задание 3: задумайтесь и честно ответьте себе – нет ли у вас в компании духа депрессии и мыслей о том, что все пропало, и не рассылают ли спешно сотрудники свои резюме?
Если есть хоть какие-то признаки, то, как только вы обнаружили их, важно оценить мобилизационные и адаптивные возможности. В каждой компании есть несколько сильных сотрудников, которые, как правило, оказываются и сильными людьми, готовыми помочь вам взять под контроль самые сложные функции, тем самым показав, что они с вами. Часть коллектива, смотрящая «налево», осознает серьезность положения и вместе с тем почувствует подъем патриотического духа в компании, а если вы и сами будете вместе со всеми вкалывать, это даст еще больший эффект. Однако будьте готовы к тому, что часть людей все же уйдет. И это тоже хорошо – считайте, что избавились от морально износившегося балласта.
Вы должны понимать, что изменение численности коллектива или модернизация функций и задач может привести вас к необходимости внедрения инноваций. Однако не все в коллективе будут морально к этому готовы. Здесь очень уместно привести знаменитое высказывание Альберта Эйнштейна о том, что безумие – это выполнение одних и тех же действий с ожиданием другого результата. И вот вы стали понимать, что нужно что-то менять – ведь мы говорим о том, что необходимо цифровать, делать аналитику компетенций, расставаться со слабыми, мотивировать, взаимодействовать и т. д. Но многие люди в вашей компании будут делать все, чтобы ничего не изменилось, потому что им не «жарко», это ведь не они продают последнее, чтобы обеспечить выживание компании.
У меня была клиентка, которая решила открыть компанию, – страховой брокер, и вся прибыль была ее как владелицы компании, но при этом каждая из ее сотрудниц, которых она пригласила с прошлого места работы, отвоевала себе большой кусок валовой маржи. И она, поскольку тогда совсем не вела тот самый бюджет доходов и расходов, очень быстро вылетела в убыток. Мысль о том, что нужно что-то менять, пришла к ней в тот момент, когда она несла в ломбард фотоаппарат, подаренный мужем на день рождения. Только тогда женщина посчитала и увидела, что находится в плановом убытке, и с той премией, которую она отдала сотрудницам, она в принципе не могла быть в прибыли. На прибыль она вышла только после того, как изменила договоренности с менеджерами, а с кем-то, если не ошибаюсь, и вовсе рассталась.
После того как ваша замотивированная команда осознала необходимость перемен, важно понять, откуда этих перемен ждать и что может напрямую угрожать вашему бизнесу, другими словами, оценить факторы, влияющие или препятствующие развитию вашей компании. Соберите всех и открыто обсудите, что мешает компании развиваться, что тормозит продажи? Это простая и вместе с тем очень полезная вещь называется «форум продаж». Подробнее можно найти в Сети или обратиться ко мне лично – я открыт к общению и по возможности помогу.
Далее я приведу список факторов, анализ которых даст вам понимание того, как обстоят дела с командой.
• Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации.
В 1998 году, во время первого крупного в нашей стране кризиса, мы отправили большую часть сотрудников в неоплачиваемые отпуска по причине того, что никто не хотел терять место в компании (при этом никто не сопротивлялся). Все понимали, что экономика наладится, продажи пойдут, и остаться в компании даже без зарплаты лучше, чем на тот момент оказаться вне компании и искать какое-то место работы. Проанализируйте, есть ли в этом потребность у вас или у вашего персонала сейчас?
• Степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций.
В этом пункте важно понять, какими способами осуществляется коммуникация в компании и не похоже ли это на игру в сломанный телефон, когда из бухгалтерии уходит одна информация, а в отдел маркетинга приходит совершенно другая. Кстати, здесь вам сослужит хорошую службу CRM-система, в которой есть функции чата, планировщика задач, созвона между отделами и т. д.
• Социально-психологический климат в коллективе.
Раз в какой-то период необходимо проверять, не завелись ли у вас «великие герои» и не влияют ли личные взаимоотношения сотрудников на эффективность отдела/компании в целом. Служебные романы, домашние неурядицы, серьезные проблемы со здоровьем – дополнительные элементы стресса, которые вносят напряжение в и без того напряженные будни. Устраните либо проблему, которая угнетает коллектив, либо, в тяжелом случае, ее источник.
• Характеристики организационной культуры.
• Уровень компетентности руководителей.
• Степень участия работников разных уровней в управлении компанией.
• Характер взаимодействия собственников и топов с персоналом, степень доверия.
• Степень эффективности существующей системы стимулирования.
• Наличие/отсутствие инновационных традиций.
• Выявление «узких мест» в бизнес-процессах.
Все пункты, изложенные в этом разделе, направлены на анализ текущего состояния коллектива. В следующем разделе я поделюсь с вами принципами управления бизнес-звездой.
Команда – анализируем и управляем
Вот некоторые меры, которые стоит принять:
• сохранение системности;
• учет стратегических целей предприятия;
• сравнение с внешней средой по Портеру;
• сравнение с предшествующей динамикой развития команды.
Прежде всего, важно установить тот момент, когда динамика развития начала изменяться не в лучшую сторону. Это даст вам пищу для размышлений о том, какие из ваших стратегических решений были неэффективны или даже вредны.
Если вы не читали, то обязательно найдите и прочитайте книгу Майкла Портера «Конкурентная стратегия». Этот человек простыми словами, правда, на 450 страницах, объяснил, что же такое конкуренция и какие силы оказывают влияние на компанию. Он выделяет следующие основные факторы: давление со стороны конкурентов, поставщиков, государства и давление со стороны покупателей. Ваша компания находится под этим прессингом постоянно, поэтому важно понимать, с какой из этих сторон вы теряете позиции.
Например, если поставщики поднимают цены, они съедают вашу маржу. Вопрос: вы можете поднять цены, чтобы сохранить уровень прибыли? Скорее всего, не можете. Значит, надо искать новых поставщиков, чтобы они могли предоставить необходимый товар и сохранить вашу маржинальность. И так далее по всем остальным пунктам. Почитайте Портера – уверен, нестареющая бизнес-классика будет вам полезна.
Особенности бизнес-звезды в области управления персоналом
Итак, в вашей светлой руководительской голове уже сформировано понимание того, что на данный момент происходит в компании, от чего может зависеть ее благополучие; вы знаете, какие бизнес-процессы вам нужно усовершенствовать, чтобы не терять вашу прибыль. Вопрос: каким образом взаимодействовать со своей командой, чтобы всего этого добиться?
Сразу хочу вас предупредить, что ваши действия не всегда будут встречены командой на ура. Я назову некоторые особенности, учитывая которые вы скорее осуществите ваш гениальный план.
• Воспринимать нововведения как угрозу устоявшимся правилам и традициям.
Это нормально, ибо большинство из нас воспринимает перемены как нечто за рамками зоны комфорта, и любые изменения как таковые даются непросто. Если это возможно, внедряйте изменения пошагово, давая вашей команде время адаптироваться.
• Контролировать источники сопротивления.
Проверьте, не завелся ли у вас человек, который «бухтит» в курилке о том, что все плохо и вот-вот все развалится. Есть огромное количество людей, которые зарабатывают свой авторитет тревожностью. Так вот, задайте своим сотрудникам вопрос: «Вы проблема или решение?» Люди-проблемы ничего сами не хотят менять, но при этом доводят остальных до истерики мыслями о том, как же все плохо. Найдите этого человека и поговорите с ним. Бывает, что этот человек по природе своей вредитель, и тогда с ним нужно прощаться, или же ему просто хочется внимания. Поговорив с ним, вы узнаете, что ему не нравится, и вполне возможно, он окажется источником информации о том, что в компании плохо.
Например, у вас есть менеджер по продажам, который продавал-продавал, а потом перестал, и вы ломаете голову, что же произошло. А оказывается, что его менеджер по документообороту банально не выполняет весь объем задач, и у него из-за этого испортились отношения с двумя-тремя ключевыми покупателями, и соответственно, снизились продажи. На это обязательно нужно реагировать.
• Определить, какой руководитель необходим для достижения сверхрезультатов.
Вполне возможно, что ваш топ-менеджер и его стиль управления неэффективны в сложившихся обстоятельствах. В период стартапа, когда компания только-только набирает обороты, как правило, более эффективны управленцы-мужчины, а в период стабильности и развития – женщины. Затем есть еще такие вещи, как стиль управления: авторитарный, демократичный или либеральный и т. д. Если ваш менеджер и его управленческая политика по каким-то причинам неэффективны здесь и сейчас, проведите кадровые перестановки.
• Создать из лояльных сотрудников специальную управленческую команду.
Или, другими словами, сформируйте команду поддержки, которая будет помогать вам и вашему менеджеру внедрять запланированные изменения, «мониторить» ситуацию изнутри. Важно, чтобы в эту команду вошли адекватные и понимающие люди, которые будут болеть за результат, а не «активисты» и «ябедники».
План решения проблем
Давайте немного погрузимся в красивую метафору, чтобы прочувствовать, как круто все-таки иметь свой бизнес. Представьте, что вы капитан корабля, вы стоите на капитанском мостике, морской бриз развевает вашу шикарную бороду, над мачтами пронзительно кричат чайки и вы ощущаете себя хозяином этого мира… Полное ощущение свободы, граничащее с колоссальным чувством ответственности. Одно неверное распоряжение – и вся ваша команда рискует отправиться на дно моря кормить акул… Но вы крепко держите штурвал, ясно видите, громовым голосом поете вместе с командой песни – одним словом, вы смелы, храбры и прекрасны!
В управлении бизнесом присутствует свобода в принятии решений, сравнимая с просторами Мирового океана. Только вы решаете, какова будет структура вашей компании, кто будет входить в команду, каков будет план вашего стратегического развития и за счет каких ресурсов вы добьетесь намеченных результатов. Но очень важно помнить, что в каждый момент времени на вас ложится ответственность, которая смягчается разве что тем, что в случае краха компании вас не съедят акулы (во всяком случае, настоящие). Каждое ваше действие должно быть направлено на заветный горизонт – на успех и процветание.
Итак, вы уже большой молодец в управлении бизнес-звездой и взяли верный курс, по которому следует ваш бесстрашный корабль «собственный бизнес». Разумеется, если вы хотите доплыть до порта назначения, перед выходом в открытое море вы отремонтировали корабль, запаслись провиантом и наняли отличную команду. Но приключения в виде штормов, ураганов и пиратов никто не отменял. Как вы будете действовать, если попадете в нестандартную ситуацию, грозящую обернуться сложностями/неприятностями/убытками?
Делюсь собственным планом.
1. Разработать альтернативы: «Какие существуют способы решения этой проблемы?»
2. Проанализировать последствия: «Что будет, если применить этот конкретный способ?»
3. Составить программы решения: «Если мы применяем этот способ, то вот шаги, которые нам нужно предпринять: (…)»
4. Детали плана: «Чтобы пункты 2 и 3 сработали, нам необходимо выполнить их в строгой последовательности…»
5. Определить ресурсы: «Для выполнения плана нам понадобится…»
