Владимир Маринович
Бизнес х 2. Стратегия удвоения прибыли
Инструменты
Мы все – фанаты администрирования
Давайте по-честному: нам очень часто хочется командовать, издавать указы и распоряжения, причем не просто так, а чтобы они непременно выполнялись. И поверьте, это желание похоже на массовую эпидемию у менеджеров по всей стране.
У меня есть уже почти хрестоматийная история про клиента, крупную логистическую компанию, директор которой совершенно серьезно сказал мне следующее: «Настоящим приказом приказываю исполнять все приказы, изданные до настоящего приказа». Если не поняли, перечитайте еще раз. Уверяю вас, это не скороговорка и не газетная утка, этот приказ я видел своими глазами. Безумие, когда директор компании (молодой, образованный и толковый парень тридцати с небольшим лет) искренне верит в такую систему.
Это не работает. А что тогда работает? Рассмотрим наиболее эффективные инструменты.
Использование кадрового потенциала на 150 %
Допустим, у нас снижаются продажи. Мы начали задумываться о конкурентоспособности продукта, сделали бюджетный анализ и выявили, сколько тратится «лишних» средств на ручки, вышеупомянутую четырехслойную туалетную бумагу и т. д. Денег все меньше, а мы шикуем. Так не пойдет. Нужно оптимизировать. И в первую очередь я советую вам посмотреть, где есть возможность, чтобы один человек выполнял работу за двоих или в крайнем случае за полутора человек. Хотите пример? Когда мы готовили «Улыбку Радуги» к открытию, я ездил по Европе и увидел в Германии магазины Schlecker, крупнейшую сеть продажи бытовых товаров, насчитывающую около 13 тысяч магазинов. Уверен, что вы не до конца осознаете масштаб: 13 тысяч – это очень и очень много. И их главное отличие от главного конкурента – сети Rossmann с около 7 тысяч магазинов – было в том, что у них работало 1,5 человека. Как это? Один человек приходит утром и работает весь день до вечера, а второй приходит после обеда конкретно на период увеличения покупательского потока. Вот вам и 1,5 человека.
Совершенствование состава структуры коллектива – эффективная альтернатива резкому сокращению численности работников. Проведите аналогию со своей компанией и подумайте, каким образом распределить функции и использовать недозагруженных работников в тех направлениях, которые будут приносить деньги.
Упрощение организационной структуры
В «жирные» времена мы, руководители, очень любим строить пирамиды, которые выглядят следующим образом: «Я – генеральный директор, у меня есть заместители, у заместителей есть заместители, у заместителей заместителей есть помощники…» и т. д. Идеальная схема компании – плоская: генеральный директор и все под ним. Понимаю, что это сложно и возможно далеко не во всех компаниях, но тем не менее посмотрите, не раздуто ли ваше штатное расписание и нет ли у вас возможности (а она есть в 97 % случаев) реорганизовать его, воплотив в жизнь пункт 1.
Если вам в этом вопросе потребуется помощь, готов помочь вам разобраться со структурами компаний и прочими вопросами – для этого достаточно обратиться ко мне через сообщество бизнес-школы «ВВЕРХ» или напрямую в личные сообщения через любую из социальных сетей.
Проверка менеджеров на профессиональную пригодность
Особенно этот пункт касается топ-менеджеров. Как подпункт могу смело выделить свою любимую тему – проверка уровня компетентности! Посмотрите, не заигрались ли ваши менеджеры в управление и нет ли возможности сделать так, чтобы ваши продавцы подчинялись вам напрямую? В нелегкие времена, пока вы вырабатываете новую конкурентную стратегию (а продажи тем временем продолжают снижаться), в компании должно быть максимально возможное число сотрудников, зарабатывающих на себя, и минимум тех, кто просто является частью иерархии и «жрет» зарплату без видимого результата.
Скорее всего, после такой проверки у вас появятся кандидаты на увольнение. Какими бы они ни казались вам в тот момент некомпетентными или неэффективными, помните – расставаться надо хорошо! Это очень важный инструмент.
Расстаемся «хорошо» и создаем положительную репутацию
Жизнь показывает, что мир на самом деле очень маленький, фактически наноразмеров. И все охотятся за талантливыми замотивированными сотрудниками. Необходимо учесть тот факт, что если вы расстались с человеком плохо, то в дальнейшем с большой долей вероятности окажется, что он знает того, кто вам нужен, – живет по соседству, играет с ним в футбол и т. д. И поверьте, когда ваш потенциальный работник обратится к нему за рекомендациями, про вас наговорят массу увлекательных и совершенно неправдоподобных вещей. Но при этом вы ничего не сможете поделать и будете гадать, почему до вас не доходят толковые люди? Вот именно поэтому.
Но сказать всегда проще, чем сделать. Чтобы расстаться хорошо, необходимо сесть и поговорить с человеком, почему вы хотите прекратить с ним сотрудничество – объяснить, что за такой-то период времени он не выполняет свои обязанности. Обязательно скажите, что вся команда рада его видеть и что, если он вдруг будет проходить мимо, то пусть всегда заглядывает на чай, потому что мы помним, какой вкусный чай он делает (как вариант). И подарите книгу. Я предпочитаю дарить книги Гая Кавасаки или Тома Питерса, но в этом вопросе выбор остается за вами. Если у вас найдется на это время, было бы очень круто подобрать книгу, которая помогла бы человеку разобраться с проблемами и сделала его мир лучше. Это внимание и уважение, а людям очень важно, чтобы по отношению к ним выказывали хотя бы элементарное, но уважение. Немного индивидуального подхода – и вот вы уже не уволили сотрудника, а отпустили его в вольное плавание, дав теплые напутствия и надежный путеводный ориентир. Более того, это также является вопросом вашей личной репутации и репутации компании.
Анализ и конструирование рабочих мест
Этот инструмент является продолжением первых двух. Я выражу его в списке неких действий, которые помогут вам добиться этой самой 150 %-ной кадровой эффективности без неэффективных «жировых отложений».
Итак, вот что можно предпринять в рамках анализа структуры команды:
• перераспределить функции;
• определить необходимую численность работников;
• выявить и упразднить нерациональные подразделения;
• ликвидировать дублирование работ;
• определить режим работы;
• конкретизировать требования к работникам;
• повысить эффективность деятельности каждого.
Подробнее сущность этих действий я буду раскрывать в дальнейших главах. Сейчас – прочтите и запомните.
Цифры как идеальный критерий результативности
Один из самых главных пунктов – всех надо оцифровать! Из 600 человек, бывших у меня в подчинении в «Улыбку Радуги», у всех были оцифрованные личные планы, включая меня. И помогут вам в этом волшебные три буквы – KPI (Key Perfomance Indicators – ключевые показатели эффективности). Да, вы про это не раз слышали, да, вы про это читали и да, ничего нового я не сказал. Но лично мне очень повезло в 2002 году в Лондоне встретиться со многими интересными людьми, среди которых были Джек Уэлч и Роберт Каплан. Именно у Каплана я научился тому, что все можно и нужно цифровать.
Также я глубоко убежден в том, что Россия – страна отношений. Если ваша цель – добиться того, чтобы люди делали то, что вам надо, необходимо каждому из них засунуть в голову конкретную цифру, результат, который они должны получить. В маржинальности, в количестве сделок – неважно, что будет являться измерителем. Важно, чтобы он был показательным и объективным, и главное – вел вас к прибыли.
Возвращаясь к разговору о KPI, повторюсь – оцифровать можно любого. Как правило, руководителей в первую очередь интересуют показатели для оценки менеджеров по продажам, ибо уровень эффективности их работы напрямую влияет на прибыль компании. Затем должности, которые контролировать важно, но сложно (или вы просто не совсем понимаете, из чего состоит работа этих людей) – например, дизайнеры, PR-менеджеры, рекламщики и все остальные. Давайте ради примера рассмотрим менеджера по продажам в рекламном отделе, то есть человека, который продает рекламу. Он должен выполнять: 1) план по продажам в обороте, 2) план по валовой марже и 3) норматив по дебиторской задолженности (например, не более 10 % от оборота и не более 10 дней). Распечатайте и повесьте на стену – запомнится быстро. Более того, если мои менеджеры превышают этот уровень, я останавливаю их продажи до того момента, пока они не соберут деньги. С тем, чтобы раздать товар, справится каждый, а вот попробовать собрать за него деньги – уже другой вопрос. Не вы же будете собирать их, правда?
Стимулирование работников от результата – включите на полную
Беда состоит в том, что мы платим зарплату не потому, что человек достиг цели, а потому, что он хороший, или потому, что надеемся, что он вот-вот «включится». Не включится. Мой вам совет – два месяца. Если человек в течение этого времени не выполняет план по продажам, расставайтесь с ним. Это значит, что он не умеет продавать. У вышеупомянутого Джека Уэлча в книге изложена очень интересная тактика: раз в год он расставался с худшими по своим показателям 10 % персонала. Почему? Поймите правильно, ни один человек не скажет, что он не умет продавать. Вместо этого люди говорят, что продукт плохой, рынок сложный, конкуренты все сильнее и т. д., все что угодно. И в тот момент, когда вы носитесь, сдавая в кредит под залог последний холодильник, потому что вам не хватает той самой дебиторки, этот человек стреляет вам в спину: продукт плохой, рынок сложный и вообще кризис и т. д. Избавляйтесь от таких людей.
Система постоянного обучения персонала
В вашей компании обязательно есть лучшие продавцы. Введите простую процедуру – допустим, каждый понедельник в 18:00 этот человек должен выступить с презентацией, как он добивается успеха: рассказать всем очень простыми словами о том, как он звонит, как договаривается о встречах, как ведет переговоры. Еще лучше, если он запишет два-три разговора с клиентом (это отличная практика). И точно так же со всеми другими менеджерами – попросите их рассказать о том, как они выполняют свои обязанности лучше других.
Наставничество
Расскажу очень интересную вещь. Когда я развивал сеть магазинов, то нанял в один из них новую заведующую. За два месяца она увеличила продажи в два раза и добилась хороших устойчивых показателей. Тут я понял, что она молодец, и сделал следующее: все новые заведующие и старшие смены проходили стажировку через ее магазин. По истечении двух-трех дней она могла мне сказать, будет ли из этого человека толк или же нет, и в случае положительного ответа стажировка продолжалась до двух недель, после чего мне выдавалось резюме – да или нет. Если человек оставался, то она «вела» его еще две недели и помогала вникнуть в процесс управления магазином, за что получала хорошие бонусы – на тот момент такая помощь была очень востребована. Для заведующей это было предметом ее гордости, а также инструментом получения бонусов за каждого успешного заведующего, который в течение первых двух месяцев показывал хорошие показатели по продажам. Кстати, это было одним из ее KPI.
Оценивайте новичков
Итак, вы, руководствуясь моими вышеприведенными рекомендациями, наняли несколько новых работников. Предлагаю вам параметры, по которым полезно пройтись повторно после испытательного срока.
• Фильтруем 3/7/90. Это мое личное наблюдение того, что все люди распределяются в пропорции 3/7/90: 3 из 100 – это люди, приносящие пользу и создающие смысл, 7 из 100 – люди процесса, умеющие думать. Это те люди, которые будут наливать воду в чайник до тех пор, пока он не заполнится, а потом перестанут, ведь иначе вода разольется. А оставшиеся 90 из 100 – люди-щепки, плывущие по течению, совершенно не задумывающиеся о том, куда они в итоге приплывут и зачем. Я стараюсь, чтобы ни один из них не попал ко мне в компанию, и вам настоятельно рекомендую поступать так же.
• Волевые качества. Это важно всегда, особенно при работе в сверхрежиме. Видны эти качества особенно хорошо, если за время испытательного срока работник попал в сложную или нестандартную ситуацию – именно в них раскрывается истинная сущность человека. Работайте только с теми, с кем вам работать приятно.
• Адаптивные качества. Коллектив новичка принял? Новых конфликтов не появилось? С соседями и коллегами познакомился и общается? Да – молодец, нет – тревожный звоночек.
• Готовность много работать. Если в тот момент, когда у компании горят сроки по проекту или вдруг требуется внеплановая помощь коллегам из другого отдела, новичок продолжает собирать вещи, говоря при этом, что его рабочий день заканчивается в 18:00, будьте уверены – этот человек пришел просто получать зарплату и ничего больше.
• Хотят именно в вашу компанию. Это важно, потому что, когда человек осознает и принимает ценности и миссию вашей компании, ее подход к клиенту, он будет (осознанно или нет) продавать ваш продукт, каждый раз говоря о вас. Всегда видна разница между методично отработанным скриптом и личным энтузиазмом.
• Есть внутренняя мотивация. Желание выполнять свою работу хорошо и на 200 % послужит хорошим фундаментом для построения системы стимулирования. На людей без внутреннего желания вы просто потратите лишнее время и ресурсы.
• Понятная социальная и профессиональная активность. Индикатор того, как человек успел себя проявить и вписывается ли его поведение в этические принципы вашей компании.
• Организаторский потенциал и состояние здоровья. Активен, полон энергии? Постоянно предлагает новые идеи и не боится их реализовывать? Бинго, вы нашли отличного сотрудника!
Корпоративная культура
Принято считать, что корпоративная культура – это бронзовая табличка на входе, где написано что-то вроде «Компания АльфаОмегаПлюс – мы любим своих клиентов!». Бросьте, никто и никогда не любит клиентов, если вы сами не любите их и как руководитель компании не демонстрируете это. Единственный способ засунуть всем в голову, что зарплату нам платит клиент, – начать самим именно так к этому относиться. А если вы не умеете продавать, приходите на работу в 12:00, уходите в 15:00, если вы считаете, что управление – это собрать менеджеров и грозно помахать им указательным пальцем, то это не работает. Вы – самый главный транслятор ценностей вашей компании. Это самый настоящий жизненный закон.
Задание 4: спустя две-три недели вернитесь к этому фрагменту, перечитайте и напишите, какой из инструментов вы уже внедрили, какой еще нет и почему. Какой результат дали внедренные инструменты, а если не дали, то почему? Проведите мини-анализ, и я уверен, что если вы сделаете хоть что-то из этого списка, то обнаружите положительную динамику.
Пошаговый план действий: мы все в одной лодке
Обобщим все вышенаписанное и составим четкий план.
1. Привлечь персонал – найти людей влияния на разных уровнях (тех людей, которые влияют на атмосферу в коллективе).
2. Обсудить план действий на общем собрании. «Мы решили заняться новым ассортиментом, создать новые условия мотивация, выйти в регионы…» – обсудите это на общем собрании коллектива и опубликуйте итоги обсуждения, чтобы люди точно знали, что их ждет. Не замалчивайте проблемы, пока они не «замолчали» вас! Если вы хотите, чтобы все в компании сплоченно работали над общей целью, вам нужно до каждого донести, какие изменения вы хотите внедрить.
3. Создать план «кто за что отвечает». Исходя из плана, принятого в пункте 2, у каждого сотрудника должно сформироваться не только общее видение ситуации, но и четкое понимание его личных обязанностей.
4. Вести ежедневный контроль выполнения задач. С помощью простой таблички «план-факт» вы будете видеть сами и ежедневно напоминать сотрудникам, насколько они правильно поняли свои обязанности и насколько эффективно их выполняют как по отделу, так и в «личном зачете».
5. Подводить итоги и вести раздачу «плюшек». За то, что ваша команда так упорно трудится, иногда стоит давать щедрые бонусы, которые будут способствовать эмоциональной разрядке. И я говорю не о деньгах или медалях, а о чем-то очень простом и по-человечески приятном. Так, например, у меня была привычка покупать мороженое всему отделу, если вчера были хорошие продажи. Работало на ура!
