Юрген Аппело
Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами
История этой книги
Мне потребовалось десять лет, чтобы написать эту книгу. В свое время я заинтересовался гибкими методологиями разработки ПО и теорией сложности (не помню, в какой последовательности), и в течение первых пяти лет авторы, пишущие об этих двух предметах, едва поспевали за моим интересом. При чтении разных книг у меня постепенно начала складываться общая картина. Я понял, что гибкие методы создания ПО – это практическое приложение теории сложности и команды разработчиков ПО и соответствующие проекты выступают в качестве примера таких систем. Также стало ясно, что практически никто не видит эту связь между теорией и практикой (заметными исключениями стали Джим Хайсмит и Кен Швабер). В результате примерно в 2005 году я попытался написать собственную книгу на эту тему. Но в тот момент ничего не получилось. У меня был в руках текст, но отсутствовали читатели. Были новые идеи, но не было обратной связи. Обилие теорий и минимум опыта. Я был преисполнен энтузиазма, но мне не хватило терпения.
Параллельно все эти десять лет я занимался управлением проектами по разработке ПО и приобрел обширный опыт, узнал о множестве способов неправильного управления проектами. Будучи руководителем и внедряя гибкие методологии разработки, я размышлял о роли менеджмента в этом процессе. Я был уверен, что менеджерам и лидерам команд должна отводиться важная роль. Но в книгах ничего не говорилось о том, в чем конкретно она должна состоять.
В январе 2008 года я запустил свой блог на http://noop.nl с целью получить обратную связь от читателей относительно моих идей в области разработки ПО, менеджмента и сложных систем, а также понять, интересна ли эта тематика вообще кому-нибудь. Через полтора года у меня было 4000 подписчиков. Я участвовал в интереснейших дискуссиях с экспертами со всего мира и удачно выступил на нескольких конференциях в Европе и США. Было похоже, что я нашел свою нишу.
В августе 2009 года, уже после глобального финансового кризиса, я подумал, что пришло время сделать вторую попытку написать книгу. На этот раз все было очень легко. У меня был архив моего блога, полезная обратная связь от читателей, десять лет менеджерского опыта (в основном отрицательного), полно времени (дела шли неважно) и достаточное количество подписчиков в блоге, чтобы мотивировать нескольких издателей предложить мне контракт на книгу. После подписания первого в моей жизни договора в качестве автора все, что мне оставалось сделать, – это удвоить свои усилия в части исследований, утроить интеллектуальные усилия и в четыре раза увеличить свою продуктивность как автора. (Все это звучит гораздо проще, чем было на самом деле.)
Вы, конечно, обратили внимание, что я не являюсь ни консультантом по Agile-методологиям, ни ученым, специализирующимся в области сложных систем. В этом моя сила – и моя слабость. Сила в том, что я редко страдаю туннельным зрением. Мое мышление не испорчено пристрастием к каким-либо конкретным научным подходам, методам или предпочитаемым по умолчанию решениям. Еще со школы мне удавалось видеть общие закономерности и аналогии между различными предметными областями, и учителя в свое время советовали мне выбрать карьеру, которая имела бы отношение к анализу проблем. Моя слабость в том, что часто я воспринимаю проблему со слишком большой высоты. Мне не хватает детальных знаний, которые есть у ученых, и глубокого опыта, который имеется у консультантов, изучивших изнутри множество компаний. Зато мне повезло, что я сумел развить у себя способность писать простые, неожиданные, конкретные, убедительные и эмоциональные тексты. В конце концов, неидеальное, но хорошо написанное послание лучше, чем идеальное послание, которое никто не хочет читать.
Пока я писал эту книгу, я использовал свой блог для получения откликов от подписчиков, так что они не давали мне сбиться с пути, помогали точнее мыслить и отсеивать не слишком полезные идеи. В результате получилась именно та книга, которую я в течение десяти лет мечтал написать. Но в определенном смысле это и та книга, которую хотели увидеть мои читатели.
Структура книги
В этой книге вы не найдете конкретных кейсов или пространных списков «стандартных» подходов. Вместо этого здесь приводятся результаты исследований, метафоры, идеи и поводы для размышлений. Все это не делает книгу менее полезной. Напротив, существует точка зрения, что самые значительные достижения осуществляются путем копирования идей из одной области и адаптации их к другой области. Стратегии выживания в биологических экосистемах могут научить не хуже, чем кейсы из практики других компаний. Идеи редко идеально соответствуют вашей ситуации. Именно вы должны решать, могут ли эти идеи применяться конкретно в вашем случае и если могут, то как.
Пользоваться книгой просто. Начните с начала. Потом читайте и переворачивайте страницы. Закончив читать страницу, переверните ее и начните следующую. В один прекрасный момент вы уткнетесь в пустую страницу. Это будет конец книги.
Глава 1 – введение. В ней описано, как линейное мышление порой приводит нас к неправильным выводам. Здесь же впервые представлена центральная модель книги: Менеджмент 3.0 – шесть углов зрения, с которых в ней рассматриваются команды и организации.
В главах 2 и 3 содержится обзор гибких методологий разработки программного обеспечения и теории сложности. Они представляют собой две основы гибкого менеджмента и тех шести компонентов модели, о которых идет речь в последующих главах.
В главах 4 и 5 описывается первый компонент модели Менеджмента 3.0, а именно как заряжать энергией людей. В первой из этих глав излагаются теоретические аспекты проблемы, а во второй – практические. Здесь говорится, что люди – это важнейшая часть организации и что менеджеры должны делать все, что в их силах, чтобы сотрудники проявляли активность, были креативными и мотивированными.
Главы 6 и 7 посвящены второму компоненту модели – расширению полномочий команд и созданию условий для их самоорганизации. Для решения этой задачи необходимы полномочия и доверие. Опять же, в первой из двух глав речь идет в основном о теории, а во второй – о практике.
В главах 8 и 9 объясняется, что такое настройка ограничений. Самоорганизация команд может привести к любым результатам, поэтому людям необходимо дать четкое направление и цель, а также обеспечить их защиту и защиту ресурсов, находящихся в общем пользовании. Это третий компонент модели Менеджмента 3.0.
В главах 10 и 11 обсуждается проблема компетенций, недостаток которых может не позволить командам достичь поставленных целей. Поэтому в зоне ответственности менеджеров должна находиться задача развития необходимых компетенций и дисциплины. Развитие компетенций – это четвертый компонент модели Менеджмента 3.0.
Главы 12 и 13 посвящены пятому компоненту Менеджмента 3.0 – функционированию команд в контексте организации. Подчеркивается важность выбора правильной социально-сетевой структуры, обеспечивающей беспрепятственный обмен информацией.
Главы 14 и 15 рассматривают процесс «Улучшай все», который будет шестым и последним компонентом модели. Подчеркивается необходимость непрерывного улучшения функционирования людей, команд и организации в целом как способа максимально отодвинуть провал. Как и прежде, материал первой из этих двух глав носит более теоретический, а второй – более прикладной характер.
И наконец, в главе 16 мы подводим итоги и проводим общий обзор Менеджмента 3.0, а также его сравнение с некоторыми другими моделями менеджмента.
Как видите, каждый из шести компонентов модели Менеджмента 3.0 описывается двумя главами, и в каждом случае первая из двух глав носит более теоретический, а вторая – более прикладной характер. Можно прочитать только практические главы, чтобы узнать о том, как именно применять гибкий менеджмент, но в этом случае вы не поймете, почему рекомендуются именно эти методы.
Содержание отдельных глав не слишком сильно зависит друг от друга. Так что в теории вы можете читать о шести компонентах модели в любом порядке. Однако на практике, вероятно, легче всего начинать с первой главы. Я лично не проверял, какое именно из 720 возможных сочетаний этих компонентов будет наиболее удобным с точки зрения восприятия.
Возможно, время от времени вы будете замечать, что темы, обсуждаемые в этой книге, не всегда тесно увязаны друг с другом. Это сделано намеренно. Мне представлялось важным, чтобы материал был организован вокруг шести компонентов моей модели и чтобы через всю книгу проходило четкое разделение между теорией и практикой. Иногда было нелегко организовать материал в рамках одной главы и четко обозначить связи между различными темами. Но мне кажется, что я справился с этим достаточно хорошо. Выражаю надежду, что восприятие моей книги читателями будет менее критичным, чем восприятие автора.
Содержание книги
Текст книги написан в бета-версии Microsoft Word 2010. Все иллюстрации нарисованы и отсканированы мной, а затем раскрашены в приложении Paint.NET. Иногда в книге попадаются серые вставки с вопросами или замечаниями и ответами на них. Большинство этих вопросов задавались читателями моего блога и рецензентами первых версий книги. Я также использую много ссылок на сайт «Википедии». Некоторые считают, что ссылаться на «Википедию» – порочная практика, но я с этим не согласен. Я предпочитаю ссылки на живой ресурс, над которым постоянно ведется работа по улучшению, чем на ветки потенциально мертвого дерева.
Предвидя обвинения в излишнем теоретизировании, я сделал так, что в сумме объем практических глав превышает объем тех, что отданы теории. Более того, в конце каждой главы есть раздел «Подумать и сделать», что делает книгу еще более полезной с практической точки зрения.
Часто говорят, что применение метафор улучшает понимание абстрактных понятий – именно поэтому я так часто ими пользуюсь. В этой книге вы найдете сравнения менеджеров с садовниками, волшебниками, регулировщиками дорожного движения и другими интересными людьми. Вначале я подумывал назвать эту книгу «Абстрактный садовник». Но в конечном итоге решил использовать другое название, потому что любая метафора имеет свойство изнашиваться, если ей пользоваться часто и для описания разных явлений. Поэтому теперь при необходимости я стараюсь подобрать отдельную метафору для каждого случая.
У этой книги есть сопутствующий сайт https://www.management30.com. На нем вы найдете дополнительные материалы, не вошедшие в книгу, первоначальные версии иллюстраций (разрешается их похитить и использовать для своих целей), материалы, присланные читателями, и ссылки на другие ресурсы, посвященные гибким методологиям, разработке ПО и теории сложности.
О названии модели
«Менеджмент 3.0» – довольно странное название. Но, как мне кажется, указание на версию 3.0 дает верное представление о направлении развития менеджмента в XXI веке.
Менеджмент 1.0 = иерархии
Некоторые называют этот менеджмент научным, другие – командно-контролирующим. Но в основе одна и та же идея: организацию выстраивают и управляют ею сверху вниз и властные полномочия в руках немногих. У тех, кто находится вверху иерархической организации, самые высокие зарплаты, самые большие эго и самые дорогие офисные кресла. У тех, кто внизу, денег существенно меньше, меньше ответственности и нет мотивации работать хорошо.
В качестве компенсации тех рисков, что несут с собой высокие менеджерские должности, топ-менеджеры наделены возможностью манипулировать бонусами, что во многих случаях позитивно влияет скорее на их личное благосостояние, чем на результаты возглавляемых ими компаний. В качестве побочного фактора извращенные бонусные системы внесли свой вклад в мировой финансовый кризис.
Можно сделать уверенный вывод, что менеджмент 1.0, пусть он до сих пор и наиболее распространенная версия во всем мире, имеет целый ряд серьезных недостатков. Он устарел и нуждается в обновлении.
Менеджмент 2.0 = дань преходящим увлечениям
Некоторые люди осознают, что вне совсем уж стандартных ситуаций менеджмент 1.0 работает плохо, поэтому были созданы разнообразные и не до конца научные модели и расширения типа системы сбалансированных показателей, шести сигм, теории ограничений и тотального управления качеством. Будучи надстройками менеджмента 1.0, эти модели исходят из того, что организации управляются сверху и призваны помочь топ-менеджерам улучшить «дизайн» своих организаций. Иногда это срабатывает, иногда – нет.
Параллельно возникают другие модели и сервисы, фокусирующиеся на искусстве и мастерстве менеджмента. Многие книги типа «Менеджер за одну минуту», «Двадцать один закон лидерства» или «От хорошего к великому» содержат базовые принципы и рекомендации, которым менеджерам полагается следовать, а также советы больше практиковаться и набирать опыт. Опять же, иногда такие советы и рекомендации работают, иногда – нет. Наборы рекомендаций меняются чаще, чем подгузники у младенца.
Менеджмент 2.0 – это все тот же знакомый нам менеджмент 1.0, к которому добавили некоторое количество надстроек, чтобы несколько снять остроту проблем, порожденных старомодной системой. Но в основе архитектуры менеджмента 2.0 лежат те же устаревшие иерархии.
Менеджмент 3.0 = сложные системы
В последние несколько десятилетий мы стали свидетелями зарождения и развития теории сложности, вначале в применении к математике и биологии, а затем к экономике и социологии. Это было крупным прорывом. Стивен Хокинг считал это направление в науке настолько важным, что называл XXI век веком сложности.
Одно из важнейших прозрений новой теории заключается в том, что все организации представляют собой сети. Люди могут сколько угодно изображать свои компании в виде иерархий, но это не отменяет того факта, что на практике они будут сетями. Во-вторых, теория сложности в применении к социальным системам показывает, что менеджмент в первую очередь должен заниматься людьми и их взаимоотношениями, а не структурой департаментов и получением прибыли.
Многие из нас уже в курсе, что термин «лидерство» – не более чем модное название ситуации, когда менеджеры делают правильные вещи и делают их правильно. Но мышление категориями сложных систем добавляет в наш словарь новое измерение. Оно заставляет нас воспринимать организации как живые системы, а не как машины.
Иногда стоит менять названия. От них многое зависит. Название «Менеджмент 3.0» подчеркивает, что менеджмент нуждается в изменениях. Компании Microsoft обычно требуется сделать три релиза продукта, чтобы он нормально заработал. Я считаю, что в своем третьем воплощении менеджмент наконец нашел надежную научную основу. Предлагавшиеся ранее надстройки и апгрейды все еще полезны. Но мы обязаны поменять свою исходную гипотезу с иерархий на сетевые структуры, потому что XXI век – это эпоха сложности.
О подзаголовке книги
В подзаголовке книги «Лидерство и управление командами» упомянута тема лидерства – это термин, который часто используется неправильно. Есть два типа людей, которые неверно его интерпретируют. Я называю их принцами и жрецами.
Принцы
Некоторые утверждают, что «лидерство – это не то же самое, что менеджмент» в том смысле, что лидерство предполагает вдохновение, в то время как менеджмент относится скорее к исполнению. Они утверждают, что лидерство находится на «более высоком уровне», чем менеджмент. Меня всякий раз коробит, когда компания называет своих топ-менеджеров «лидерами».
Каждый сотрудник, начиная от президента компании и вплоть до последнего разработчика, может вдохновлять коллег и указывать им направление. У лидеров по определению нет формальных рычагов власти над своими последователями. Но какой же акционер доверит деньги «лидеру», не располагающему формальными полномочиями? Это глупая затея.
К сожалению, в данный момент среди топ-менеджеров распространена мода называть себя лидерами независимо от того, есть у них последователи или нет. Топ-менеджеры используют «лидерство» как социальный миф для укрепления своих позиций в организационной иерархии [Hazy 2007: 110]. Я называю таких топ-менеджеров принцами (и принцессами), поскольку они думают, что занимаемая должность дает им больше прав на роль лидера, чем всем остальным, а еще потому, что они предпочитают блестящие предметы здравому смыслу.
Жрецы
Еще одна категория людей утверждает, что «менеджмент не нужен». Они говорят о социальных сетях, «Википедии», Linux и других замечательных достижениях социальных групп, которым удалось сформировать общую цель и в результате многого добиться. Они полагают, что «самоорганизующиеся» группы вообще не нуждаются в менеджерах, только в лидерах, обладающих видением.
К сожалению, данная точка зрения игнорирует тот факт, что ни в одном из таких примеров речь не идет о бизнесе. Если никто не будет владельцем активов организации, то никто и не нужен, чтобы управлять ими. Акционеры вряд ли оценят, если в результате самоорганизации их биотехнологическая компания будет трансформирована в кейтеринговый бизнес. Не стоит принимать во внимание и мнение сотрудников о том, нужны им менеджеры или нет. Менеджеры необходимы акционерам для того, чтобы управлять их бизнесом. Самоорганизация сама по себе лишена ценности. Требуется кто-то заинтересованный в результате, кто и будет решать, «хороши» или «плохи» результаты самоорганизации.
Увы, некоторые считают, что иерархия – это всегда «плохо», а самоорганизация – всегда «хорошо». Я называю их жрецами (и жрицами), потому что они проповедуют свою веру в то, что считают «хорошим», хотя (как показано в этой книге) никаких научных оснований для этой веры нет.
Прагматики
Когда речь идет о менеджменте и лидерстве, реальность требует от нас оставаться прагматиками. Любой бизнес нуждается в менеджменте от лица акционеров. Да, у менеджеров должны быть лидерские качества. Но многие лидерские роли могут исполняться самоорганизующимися людьми (не занимающими менеджерских должностей), находящимися на самых разных позициях в компании. Эти неформальные лидеры должны понимать, что направление, в котором происходит самоорганизация, необходимо немного корректировать и что делается это акционерами через распределение полномочий среди менеджеров.
Если вы похожи на меня, то вы не принц и не жрец, вы – один из простолюдинов. Я буду называть нас прагматиками. Мы понимаем, что управленческая иерархия – это базовая необходимость (и нечем тут хвастаться) и что основная часть работы совершается внутри социально-сетевой структуры, состоящей из равных: лидеров и последователей. Коммуникация осуществляется через сети, а полномочия – через иерархию.
Я написал эту книгу для прагматиков.
Глава 1
Почему все не так просто
Всякая сложная проблема имеет решение – простое, удобное и ошибочное.
Г.Л. Менкен, журналист и писатель (1880–1956)
Однажды мне удалось некоторое время побыть миллионером – по крайней мере на бумаге. Частные инвесторы оценили мой стартап в интернете в 10 миллионов евро, при этом мне принадлежало 70 % финансовой фикции, которую им удалось создать вокруг моего проекта. Мне даже присудили титул предпринимателя года, поскольку я очень хорошо передал свое видение проекта. А созданные мной цветные графики, показывающие ожидаемые доходы и расходы, выглядели просто сказочно – опять же на бумаге.
Несмотря на все это, деньги, которые мы с инвесторами вложили в проект, не привели к росту прибыли. Создание дополнительного контента не привело к увеличению посещаемости нашего сайта. Мы наняли больше программистов, но это не сказалось каким-либо существенным образом на скорости разработки. Договоренности, которые у нас были с другими сайтами, не привели к росту доходов. Доходы оказались даже ниже, чем перед первым раундом инвестиций. Уверен, что вам незнакомо название нашего не слишком известного сайта. Все попытки раскрутить его позорно провалились. А когда лопнул пузырь доткомов, это вообще поставило жирный крест на всем проекте – так же, как и на множестве других, которыми были заняты все вокруг нас.
И тем не менее сам процесс был весьма увлекательным. Мы многому научились. О, как многому мы научились! Если правда, что лучше всего учишься на собственных ошибках, то к настоящему моменту я должен был быть просто всеведущим божеством. В качестве менеджера, руководившего процессом разработки, лидера команды, менеджера проекта и просто разработчика программного обеспечения я совершил столько ошибок, что мне до сих пор кажется странным, что вместе со своим проектом я не обрушил весь интернет. Но мы действительно в результате очень многому научились.
При написании этой книги меня поддерживала надежда, что и вы многому научитесь на моих ошибках и ошибках тех, кто совершал их до меня. За последние десять лет я понял, что при разработке программного обеспечения оптимальные результаты дают именно Agile-методологии (см. главу 2 «Гибкие методологии разработки ПО»). Я также убедился, что серьезнейшее препятствие на пути принятия Agile-методологий во всем мире – это традиционный менеджмент. Я исхожу из представления, что вы либо руководитель, либо просто интересуетесь менеджментом. Возможно, вы разработчик, технический директор, глава проектной группы или тестировщик. На данный момент это не имеет особого значения. Важно то, что вы хотите больше узнать о менеджменте – о так называемых Agile-методологиях менеджмента и разработки. Обещаю, что вы действительно узнаете много нового. Задача этой книги – научить вас хорошо разбираться в гибких методологиях и помочь в создании гибкой организации. Мы скоро перейдем к конкретному обсуждению гибких методологий, но сначала необходимо уделить внимание основам, которые заключаются в знании того, как ведут себя люди и системы. Вы спросите: «Зачем это нужно?» По той же причине, по которой врачи сначала изучают, как устроен человеческий организм, пилоты постигают функционирование самолета, а программисты знакомятся с устройством компьютера. Ну а менеджеры должны знать, как функционируют социальные системы.
На своем горьком опыте я убедился, что, как бы детально мы ни планировали тот или иной проект, в реальности события почти наверняка будут развиваться по-другому. Системе, в которой вы функционируете, безразлично, какие у вас планы. Возможно, вы полагаете, что из точки A можно попасть в точку B, и при этом не исключено, что вы правы – но только в теории. Но теории редко срабатывают на практике, а у предсказуемости есть коварная сестра, которую зовут сложность.
Но я забегаю вперед. Как будет показано далее, люди предпочитают воспринимать происходящее линейно, а следовательно, скорее всего, я поступаю правильно, линейно выстраивая изложение в книге. Эта история берет свое начало в причинно-следственных связях. В данной главе мы исследуем эти связи и нелинейность, а ближе к концу главы познакомимся с моделью Менеджмента 3.0.