Юрген Аппело
Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Полная версия

Резюме

В организациях, реализующих проекты по созданию программных продуктов, только люди будут тем элементом, который способен управлять этими проектами. Поэтому важно научиться высвобождать их энергию, позволяя им активно участвовать в создании инноваций.

Для многих компаний инновации – это ключ к выживанию. Они приводятся в действие пятью драйверами. Для успешной работы командам необходимы соответствующие знания. Оригинальные и полезные результаты невозможно получить без креативности. Сотрудники добиваются выдающихся результатов благодаря мотивации. Разнообразие повышает устойчивость и гибкость компании. И как личности сотрудники должны обладать базовыми качествами, позволяющими им быть продуктивными.

Для создания инновационных продуктов и услуг необходимо наличие всех перечисленных условий.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей компании:

• Соберитесь с коллегами, чтобы обсудить пять драйверов инноваций (знания, креативность, мотивация, разнообразие, личные качества членов команды). Достаточно ли активно ваша компания использует каждый из них? Все ли из них работают эффективно? Если нет, то как исправить положение?

• Обсудите с коллегами осязаемые результаты реализованных инноваций. Можете ли вы привести примеры таких результатов? Если нет, то почему? Если все из необходимых условий имеются в наличии (знания, креативность, мотивация, разнообразие и личные качества членов команды), то почему инновации не находят себе применения? Какие необходимые для этого действия не предпринимаются?

Глава 5
Как добавить людям энергии

Творческие способности легко могут оказаться деструктивными. Только от моральных устоев зависит, будут ли они обращены во благо или во зло. И если моральные устои отсутствуют, никакой учитель не сможет их привить или занять их место.

Карл Юнг, психиатр (1875–1961)

В предыдущей главе мы определили, что команда разработчиков программного обеспечения представляет собой систему, которая потребляет информацию, а на выходе производит инновации. В такой системе люди – важные агенты, поэтому Энергия людей будет первым из компонентов Менеджмента 3.0. Мы также идентифицировали пять критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы состоящая из людей система должным образом функционировала: знание, креативность, мотивация, разнообразие и личностные характеристики. В данной главе мы обсудим с практической точки зрения четыре из этих пяти критериев. Рамки книги заставляют меня временно оставить тему знаний в стороне. Управление знаниями в организации – слишком обширная тема, чтобы уместиться на нескольких страницах. (Вы также можете высказать тот аргумент, что тема знаний скорее относится к четвертому компоненту модели Менеджмента 3.0, а именно к развитию компетенций.) Поэтому давайте на время отложим эту тему и сфокусируемся на креативности, мотивации, разнообразии и личностных характеристиках.

Фазы креативности

В ходе своих исследований я наткнулся на статью Артура Кропли «Определение креативности» [Cropley 1999: 511], в которой содержится интересный материал по этой теме. Кропли пишет, что креативность в своем развитии проходит три фазы:

• Преконвенциональная креативность – обычно проявляется детьми младше 7 лет. В основном формируется через визуальное восприятие и характеризуется спонтанностью и эмоциональной вовлеченностью; на практике иногда имеет своим результатом необходимость перекрасить разрисованные стены в детской.

• Конвенциональная креативность – вторая фаза креативности. Свойственна детям в возрасте от 7 до 11 лет. В ней уже участвует мышление, но в этом виде креативности преобладают ограничения и обычные подходы, поскольку навыки и умения детей в этом возрасте пока еще находятся на стадии формирования.

• Постконвенциональная креативность – последняя фаза, характерна для детей старше 11 лет и взрослых. В этой фазе люди способны создавать новое несмотря на то, что уже знают, в чем заключаются ограничения и конвенциональные подходы.

Важная разница между преконвенциональной и постконвенциональной креативностью состоит в том, что маленькие дети создают новое потому, что пока еще не знают об общеизвестных ограничениях, в то время как взрослые производят инновации несмотря на то, что им известны эти ограничения. Например, моей первой печатной публикацией в возрасте 4 лет была свадебная открытка, которую я нарисовал для своей воспитательницы в детском саду (рис. 5.1a). Поскольку я находился в фазе преконвенциональной креативности, моя воспитательница на открытке получилась в пять раз больше своего жениха (возможно, потому, что в моем тогдашнем восприятии воспитательница была в пять раз важнее, чем ее жених). Позднее, уже находясь на стадии конвенциональной креативности, я научился придавать нарисованным мной людям более разумные формы и размеры (рис. 5.1b). Когда я спустя годы стал студентом, мои таланты вошли в постконвенциональную фазу, и реальность в рисунках стала подвергаться такому же искажению, как и в ранних экспериментах, когда мне было 4 года, – только на этот раз это происходило намеренно (рис. 5.1c).

Я полагаю, что модель трех фаз креативного мышления представляет собой полезный инструмент, но она на самом деле не имеет никакого отношения к тому, как функционирует детский мозг. Давайте я поясню это на примере. Давным-давно, в эпоху Windows 3.1, я показал своему приятелю несколько отпечатанных страниц текста, которые я создал при помощи очень интересного шрифта. И пожаловался, что каким-то образом потерял этот шрифт и никак не могу найти его в своем компьютере. Совершенно не разбирающийся (к счастью для него) в компьютерах приятель странно посмотрел на распечатанные страницы и сказал, что не понимает, в чем проблема. «Вот же он, на странице», – сказал он. «Да, – ответил я, – но его нет у меня на компьютере». На это последовал недоуменный ответ: «Но ты же вчера показывал мне свой новый сканер. Ты никак не можешь отсканировать этот шрифт и загнать его обратно в компьютер?»

Трехфазный подход к креативности применим к кому угодно, независимо от того, взрослый это человек или ребенок, при условии, что ему неизвестны обычные для данной ситуации ограничения. Любой из нас может быть наивным или крайне невежественным в какой-либо предметной области и предлагать идеи, которые не будут даже рассматриваться людьми, обладающими в данной области экспертными знаниями и находящимися в конвенциональной фазе креативного мышления. Идея отсканировать шрифт с распечатки и завести его таким образом в компьютер представляет собой оригинальное и креативное решение – для того, кто настолько неосведомлен в соответствующей предметной области, что даже не в состоянии оценить, насколько эта идея смехотворна. Будучи профессиональным разработчиком программного обеспечения, я не смог бы придумать такое решение, даже если бы захотел.

Таким образом, проблема знания состоит в том, что поначалу оно накладывает ограничения на способы восприятия мира. Люди утрачивают свой детский раскрепощенный дар создавать связи между несвязанными разнородными явлениями. Поэтому вызов состоит в том, чтобы вернуть себе эту способность, перейдя в фазу постконвенциональной креативности, которая позволила бы воображению чувствовать себя столь же свободным, как и в детстве, не забывая при этом, в чем состоят реальные ограничения. Только в этом случае можно достичь наивысшего уровня креативности и создавать рисунки, еще более причудливые, чем мои. Иногда такой подход называют «обретение ума начинающего», и он хорошо описан в книге «Сознание дзен, сознание начинающего»^[24].

Во многих компаниях сотрудники застревают в конвенциональной фазе креативности. Никто не подталкивает их перейти на следующий уровень. Работа менеджера состоит в том, чтобы помочь им туда забраться – на уровень постконвенциональной креативности и развить интеллект новичка (например, помещая их в среду, которая будет стимулировать размышления и вдохновение).

Как создать рабочую среду, способствующую креативности

Для проявления креативности необходима доступность информации и знания, а также группа мотивированных людей, обладающих широким набором умений и навыков. Этих условий достаточно для того, чтобы можно было генерировать креативные идеи. Но менеджеры могут также предпринять ряд дополнительных шагов, чтобы подогреть сотрудников и стимулировать креативность своих команд. При этом нужно фокусироваться не только на развитии у сотрудников «интеллекта новичка», но и на создании соответствующей среды. Люди становятся более креативными, если этому способствует рабочая обстановка.

Ощущение безопасности

Люди проявляют креативность только в ситуациях, когда ощущают, что высказывать идеи безопасно. Когда речь идет о новых идеях, необходима свобода быть креативным, свобода идти на риск, а также понимание, что в неудачах нет ничего криминального. Если люди знают, что могут идти на риск и терпеть неудачи, они будут более расположены рождать что-то новое. Ощущение безопасности означает отсутствие страха выдвигать идеи и задавать вопросы (Уильям Эдвардс Деминг) [Austin, Devin 2003: 118].

Элемент игры

В играх люди обычно проявляют значительную креативность. Придав рутинной деятельности элемент игры или же просто играя в игры во время обеденного перерыва, можно стимулировать интеллект сотрудников и высвободить их творческие способности.

Разнообразие

Рутинная работа убивает креативность. Проводите совещания в парке, придумывайте смешные названия релизам продукта, а на обложку ежемесячного отчета поместите чьи-нибудь рисунки. Можно разнообразить даже рутинную работу и тем самым помочь людям и подстегнуть их ассоциативное мышление.

Заметность

Когда-то мне приходилось работать в офисе, стены которого были завешаны карикатурами, а люди работали лежа на диванах. По полу были разбросаны бумага, маркеры, ножницы, папки и конфетти. В одном углу кто-то пытался собрать пазл из 5000 элементов, а с потолка свешивались заварочные пакетики. (Вы потом меня спросите, как они туда попали.) В моей жизни это был один из самых креативных периодов. То есть вы можете пробудить в людях креативность, демонстрируя им результаты креативности других.

Выход из зоны комфорта

Однажды, оказавшись в Рио-де-Жанейро, я решил полетать на дельтаплане. Трудно припомнить, когда еще я так нервничал. Но как только мы оказались в воздухе, я ни секунды не пожалел, что решился. Точно так же я рад, что в свое время решился отправиться в экспедицию по совершенно диким местам, начал выступать перед большими аудиториями, во время путешествия по Амазонке попробовал пираний и прокатился по городу на мотоцикле голым. А также передал черновик этой книги критически настроенным рецензентам. Но вот прыгнуть с тарзанкой я пока не готов. Это слишком далеко выходит за пределы моей зоны комфорта.

Выход из зоны комфорта должен быть похож на хорошую тренировку, о качестве которой можно судить по тому, что после ее окончания у вас болят мышцы – но болят умеренно.

Если вы хотите преуспеть в любой деятельности, связанной с изменениями, инновациями или креативностью, вы столкнетесь с тем, что дискомфорт станет частью вашей жизни. Вам нужно будет к этому привыкнуть. Невозможно делать упражнения на растяжку и не испытывать при этом боли. Вам придется научиться принимать дискомфорт в качестве неизбежного условия и в качестве показателя, что вы все делаете правильно^[25].

Дело не в том, чтобы вывести людей из зоны комфорта, просто завалив их работой. Но работа должна быть достаточно трудной и бросать серьезный вызов их интеллекту. Так вы поможете сотрудникам найти оптимальное положение на границе зоны комфорта, способствующее креативности.

За результаты проектов отвечают команды, но ответственность за создание рабочей среды для этих команд лежит на менеджерах. Поскольку поведение людей (отчасти) зависит от окружающей их обстановки, для вас критически важно подобрать такие настройки, чтобы рабочая обстановка помогала командам проявлять максимум эффективности. Регулярно заглядывайте в наш список (безопасность, элемент игры, разнообразие, заметность и выход из зоны комфорта) и задавайте себе вопрос, достаточно ли вы сделали, чтобы создать оптимальную рабочую среду для своих команд.

Креативные методики

Существуют буквально сотни приемов, стимулирующих креативность. Чтобы перечислить их все, понадобится отдельная книга. (К счастью, такие книги уже существуют [Clegg, Birch 2006].) Интересно, что на метауровне приемы креативности можно легко объединить всего в несколько категорий.

Процессы: некоторые креативные методики (например, методика креативного решения проблем, модель продуктивного мышления и синектика) представляют собой состоящие из нескольких этапов процессы, в результате которых генерируются варианты креативных решений проблемы. Большинство таких методик предусматривает несколько шагов при выполнении каждого этапа до тех пор, пока не будет сгенерировано достаточное количество идей. В рамках определенного этапа могут быть задействованы и другие специальные креативные приемы.

• Формулировка проблемы: эти методики фокусируются на анализе и способах улучшения формулировки проблемы для прояснения задачи. Сюда относятся такие методы, как разбивка задачи на более мелкие подзадачи, метод шести вопросов («Кто? Почему? Что? Где? Когда? Как?») и определение рамок проблемы.

• Генерация идей: приемы, направленные на порождение как можно большего количества потенциальных решений обсуждаемой проблемы. Это мозговой штурм (генерация идей в ходе групповой работы при полном запрете критики) и разговаривающие рисунки (генерация идей на основе изображений), который позволяет запустить ассоциативное мышление.

• Отбор идей: на определенном этапе, после того как достаточное количество креативных идей уже сгенерировано, из них необходимо отобрать наиболее многообещающие. Это можно сделать при помощи анонимного голосования (при анонимном голосовании люди чувствуют себя в большей безопасности), через составление карт согласия (объединение идей в выполнимый план) или воспользовавшись такой методикой отбора идей, как техника точек (определение приоритетов).

Внешняя мотивация

Завершив обсуждение креативности, мы можем перейти к рассмотрению практических аспектов мотивации, которая, как мы уже знаем, будет следующим драйвером инноваций. Должен признаться, что в предыдущей главе были изложены не все теории, связанные с мотивацией, и сейчас мы немного об этом поговорим.

Профессор менеджмента Дуглас Макгрегор создал модель мотивации, состоящую из теории X и теории Y [McGregor, Cutcher-Gershenfeld 2006]. Теория X утверждает, что в общем случае люди предпочитают воздерживаться от работы. (О теории Y речь пойдет в следующем разделе.) В соответствии с теорией X лучший способ заставить людей выполнять свою работу – это деньги, контроль со стороны менеджмента и прочие стандартные кнуты и пряники. А чтобы люди делали свою работу хорошо, нужно просто побольше этих ингредиентов. Из этой теории следует, что для достижения людьми максимальной эффективности необходима внешняя мотивация.

Внешняя мотивация в денежной форме (в виде высоких окладов, стимулирующих выплат и бонусов) иногда срабатывает. Когда денег немного (например, при запуске стартапов), могут оказаться эффективными стимулы в виде опционов сотрудникам на приобретение акций [Yourdon 2004: 94]. Хорошо известен такой вид неденежной внешней мотивации, как дополнительные льготы и возможности. Как отмечает Стив Макконнелл, во время его работы в Microsoft он лично почувствовал эффективность подобных неденежных форм мотивации [McConnell 2004: 139].

Еще более утонченная форма внешней мотивации – похвала и комплименты. В тот самый момент, когда я писал предыдущее предложение, мне на электронную почту пришло сообщение от читателя моего блога. Он написал, что, по его мнению, «материал в блоге просто великолепный». (Вполне очевидно, что это умный читатель, правда?) Трудно придумать более эффективный способ мотивировать меня лично, поскольку я очень падок на комплименты. Похвалите качество моей работы, и я готов почти на все. Но это моя личная особенность, другие люди могут реагировать совсем иначе.

С точки зрения западной цивилизации внешняя мотивация – стандартное решение. Она представляет собой прямое следствие детерминистского заблуждения, что у любого желаемого события B существует достаточно легко идентифицируемая причина A. Однако теория сложности показывает, что мир не столь линеен, как многим представляется. Событие B может вообще никогда не произойти, несмотря на все деньги и энергию, которые будут понапрасну израсходованы на создание причины A.

К сожалению, нелинейность означает не только то, что желательные последствия могут так и не наступить. Из нее также следует, что могут наступить нежелательные. Как точно подмечено Томом Демарко и Тимоти Листером в книге «Человеческий фактор»:

Все эти так называемые мотивационные аксессуары (кружки, значки и брелоки с логотипом, награды и так далее) свидетельствуют о полном триумфе формы над содержанием. Возникает иллюзия, что в компании ценятся качество, лидерство, креативность, командная работа, лояльность и множество других организационных добродетелей. Но все это принимает чрезмерно упрощенную форму, так что реальное послание выглядит совершенно иначе: в этой компании менеджмент полагает, что организационные добродетели могут быть созданы при помощи плакатов, а не тяжелым трудом и талантом менеджеров^[26].

Многие эксперты согласны, что повышение окладов за хорошую работу, стимулирующие выплаты и бонусы могут наделать много вреда:

Деминг считал, что любой бизнес – это система, а результативность сотрудников в значительной мере определяется тем, как эта система функционирует. С его точки зрения, причиной 80 % [а по другим источникам и более] возникающих в бизнесе проблем будет именно созданная в компании система, за состояние которой отвечают менеджеры. Он писал, что попытки путем увещеваний и материальных стимулов побудить сотрудников решать проблемы, не решенные менеджментом, неэффективны. Деминг выступал против составления любых рейтингов сотрудников, потому что они подрывают в людях ощущение гордости за свою работу, а также против повышения заработной платы за хорошую работу, потому что такие меры направлены на симптомы, а не к причины проблем^[27].

Как мы видим, Деминг придерживался нестандартных для своего времени взглядов на команды и организации. Однако его точка зрения находилась в полном согласии с системным мышлением и теорией сложности, причем задолго до того, как соответствующие научные школы приобрели широкую популярность. Поэтому неудивительно, что в 1950-х годах, когда в менеджменте господствовали упрощенческие детерминистские представления, идеи Деминга были дружно отвергнуты американским бизнесом. В результате Деминг уехал в Японию, где его идеи оказали огромное влияние на конкурентоспособность японских компаний.

Внешняя мотивация представляет собой проблему именно из-за нелинейного поведения сложных адаптивных систем. Когда менеджеры подталкивают, подстегивают или иным способом пытаются привести в движение людей, являющихся элементами такой системы, часто это имеет своим результатом неожиданные последствия и побочные эффекты, которые слишком сложны, чтобы их можно было предсказать, находясь вне этой системы. Например, правительство США проводило политику стимулирования (внешняя мотивация) покупки домовладений американцами с низким уровнем дохода. В сочетании с системой бонусов, сложившейся в банковском секторе (внешняя мотивация), это сначала привело к созданию искусственного пузыря на рынке недвижимости, а затем к экономическому коллапсу, в результате которого рецессия охватила весь мир [Norberg 2009]. Еще один пример, но в меньшем масштабе: известен случай, когда цена акций компании одномоментно упала на 22 % в результате всего лишь одного сообщения, разосланного генеральным директором всем сотрудникам, в котором он дал им понять, что ожидает ежедневно видеть служебную парковку полностью заполненной к 7:30 утра [Austin, Devin 2003: 119].

Разными авторами описано множество опасных побочных эффектов внешней мотивации. К ним относятся субоптимизация ключевых процессов, эрозия внутренней мотивации сотрудников, болезненная зависимость от внешних стимулов, снижение эффективности при решении проблем и непреднамеренная конкуренция между сотрудниками [Austin 1996], [Poppendieck 2004], [Pink 2009].

И все же я хотел бы подчеркнуть, что внешняя мотивация – это не всегда плохо. При чтении литературы по менеджменту может сложиться впечатление, что во всех случаях необходимо избегать подходов, основанных на теории X. Но это неверно. В бонусах, дополнительных выплатах и футболках с логотипами изначально нет ничего плохого. Как нет ничего плохого в автомобилях, ножах и пестицидах. Они превращаются в проблему только тогда, когда наивные люди не понимают заключенной в них опасности. Но, к сожалению, когда речь идет о сложных системах, наивность проявляют большинство людей. В общем, если вы не до конца понимаете, что делаете, старайтесь держаться от теории X подальше.