Александр Николаевич Фомин
Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.
Однако указанный рост производительности всего лишь первый шаг в обеспечении ее неуклонного роста структурными инструментами бесцехового управления. БСУ работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования, а также службы планирования и координации.
Эти принципиально новые подразделения, собранные из высококлассных инженеров и специалистов, призваны генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по автоматизации производства, повышению коэффициента использования оборудования, снижению аварийности, точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов, снижению всех видов рисков для бизнеса, что в конечном итоге обеспечивает постоянный и неуклонный рост производительности труда и конкурентоспособности предприятия.
Глава 1.
Сравнение типовых структур цехового и бесцехового водоканалов.
Перспективы развития бесцеховой структуры управления водоканалами.
.1.
Обобщенное сравнение цеховой и бесцеховой структур управления.
Приступая к анализу типовых структур цехового и бесцехового водоканалов, хочу кратко напомнить читателям о фундаментальных различиях этих структур, которые освещались в моих ранее вышедших книгах.
Принципы цеховой структуры:
1) цех – автономное хозяйство, совмещающее в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования;
2) цех управляет отдельным участком единого производственного процесса предприятия;
3) совмещение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности;
4)
децентрализованное планирование и координация работ с привязкой к цехам;
5)
управление цехами как автономными частями единого производственного процесса – управление объектами;
6) наличие в структуре цеха ремонтного персонала;
7) наличие в структуре производственно-технического блока (ПТБ) ряда сервисных подразделений;
8) невосприимчивость к аутсорсингу, поскольку он противоречит принципу автономии цеха.
Важнейшими следствиями этих принципов являются:
– функциональная перегрузка цеха, которую легко обнаружить при изучении Положений о цехах и должностных инструкций начальников цехов, что означает физическую невозможность полного и качественного выполнения руководством цеха всех вмененных ему обязанностей;
– неустранимые противоречия между цехами, основанные на естественном несовпадении субъективных подходов руководителей цехов к
управлению подчиненным персоналом;
обеспечению работоспособности оборудования;
к организации и проведению ремонтов;
к планированию и координации работ;
– автономизация, фрагментирование общего производственного потока предприятия по причине слабых и непрозрачных связей между цехами единого производственного цикла; автономия цехов закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств»;
– заинтересованность цеха в сокрытии производственных инцидентов и стремление решать возникшие проблемы собственными силами, не привлекая внимания руководства предприятия. Это приводит к искаженной картине реального состояния эксплуатируемого оборудования и квалификации персонала цеха;
– отсутствие системного планирования всех работ на предприятии и эффективной координации проводимых работ;
– замкнутость цеха на собственном «хозяйстве» (вверенная территория, здания и сооружения, комплекс оборудования, персонал) препятствует внедрению на предприятии любых разумных форм аутсорсинга, т.е. делегированию отдельных функций другим подразделениям или организациям, способным выполнять их с лучшим экономическим эффектом для предприятия.
Принципы БСУ цитировались выше в связи с аргументацией руководства компании РКС о необходимости внедрения этой структуры на своих предприятиях. Но в силу их важности для понимания всей системы бесцехового производства и непосредственного сравнения в принципами цеховой структуры приведу их еще раз в чуть расширенном варианте:
1) упразднение цехов как автономных структурных единиц производственно-технического блока (ПТБ)
и распределение
четырех основных функций цехов между подразделениями БСУ;
2) управление сквозными производственными процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений – процессное управление;
3) разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности;
4)
централизованное планирование и координация работ на предприятии;
5) формирование классической триады подразделений производственно-технического блока предприятия:
– оперативного управления оборудованием;
– владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);
– планирования и координации работ;
6) выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия;
7) освобождение производственно-технического блока предприятия от всех сервисных подразделений;
8) активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.
Важнейшие следствия этих принципов:
– весь персонал, управляющий сложным и дорогостоящим оборудованием, объединяется в отдельное подразделение, внутри которого персонал структурируется по видам эксплуатируемого оборудования: например, тепломеханическое, электротехническое, тепловой автоматики и АСУ; химическое и др.;
– работоспособное состояние оборудования обеспечивается службой владельцев оборудования, которая ведет комплексный мониторинг состояния оборудования и формирует заявки на техническое обслуживание и ремонт для службы ТОиР. Эта служба выполняет функцию подрядчика для службы владельцев, которая контролирует качество проведенных ремонтов;
– выявляются и ликвидируются скрытые недостатки в работе с оборудованием и подготовкой персонала, т.к. система стимулирования персонала в подразделениях владельцев оборудования и оперативного управления оборудованием нацелена на неукоснительное исполнение каждым работником своей должностной инструкции, предусматривающей незамедлительную фиксацию любого производственного инцидента с последующим анализом его причин;
– реализуются потенциальные резервы оборудования за счет своевременной профилактики, технического обслуживания и ремонта оборудования в соответствии с индивидуальной историей эксплуатации каждой единицы, а также постоянного повышения мастерства операторов оборудования;
– резко сокращается количество различных нестыковок, накладок, «управленческого сора», благодаря деятельности подразделения планирования и координации всех работ на предприятии, а также сокращения уровней управления.
Практическая реализация принципов бесцехового производства дает долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого является высокая производительность труда предприятий.
.2.
Специфика организационных структур водоканалов.
.2.1.
Типовые структуры цехового и бесцехового водоканалов приведены в упомянутом выше годовом публичном отчете компании РКС за 2018 год.
Типовые признаки цеховой структуры водоканала вытекают из типового технологического процесса, который включает в себя 4 технологических передела:
производство чистой воды;
подача воды потребителям;
отвод отработанной воды;
очистка (утилизация) отработанной воды.
В цеховой структуре каждый из этих технологических переделов обслуживает соответствующий цех (названия цехов могут варьироваться, не меняя сути основного функционала цеха):
цех водоподготовки;
цех сетей водопровода;
цех сетей канализации;
цех очистных сооружений канализации.
Иногда эта типовая схема может видоизменяться в зависимости от специфики конкретного водоканала: объемов производства, взаимодействия с аналогичными предприятиями города, личных оргструктурных предпочтений руководителя.
При этом неизменным остается главное: каждый из цехов водоканала обслуживает отдельный, конкретный участок единого производственного процесса – от производства воды до ее утилизации.
Иначе говоря, цеха расчленяют единую горизонталь производственного потока на автономные, слабо связанные между собой отрезки: каждый из цехов по-своему реализует политику предприятия по управлению оборудованием, обеспечению его работоспособности, организации и проведению ремонтов, планированию и координации работ.
Неизбежные и нередко, существенные, различия между цехами по этим важнейшим функциям управления производством не позволяют синхронизировать управление всем производственным потоком, что в конечном значительно снижает общую эффективность работы предприятия.
Но совокупность основных производственных цехов, сориентированных на обслуживание соответствующих технологических переделов предприятия, далеко не исчерпывает всех подразделений производственно-технического блока водоканала. В различных водоканалах в состав производственно-технического блока, подчиненного техническому директору или главному инженеру, включаются:
автотранспортный цех;
цех главного энергетика;
цех главного механика;
ремонтно-строительный цех;
лаборатория контроля качества воды;
производственно-технический отдел (ПТО);
аварийно-диспетчерская служба (АДС);
отдел капстроительства;
отдел охраны труда и техники безопасности;
отдел экологии и лицензирования;
штаб гражданской обороны (ГО).
Как показал опыт пилотного проекта по внедрению БСУ в Тамбовском водоканале (ТКС), на момент начала проекта в подчинении технического директора было 14 самостоятельных структурных подразделений. В практике управления это означало, что технический директор, отвечающий за эффективное выполнение базовой функции предприятия – производство и утилизацию воды – значительную, а чаще всего, подавляющую долю своего рабочего времени был вынужден уделять непрофильным для него функциям.
Очевидно, что указанная пропорция в распределении рабочего времени руководителя существенно снижает уровень реализации его профессионального потенциала – он погружен в рутину мелкотемья и не имеет достаточных возможностей для стратегического обзора поля своей деятельности, осмысления и выработки крупных идей и решений, обеспечивающих прогрессивное развитие предприятия в его сердцевине – в производственно-техническом блоке.
.2.2.
Бесцеховая структура водоканала предполагает максимально полное освобождение руководителя ПТБ – технического директора – от любых функций, непосредственно не связанных с его основной задачей – обеспечения бесперебойного, высокоэффективного процесса по производству воды, ее доставки потребителям, отвода и очистки отработанной воды.
Для этого ему предоставляются необходимые инструменты достижения требуемой эффективности – триада служб, работающих по всей горизонтали технологического процесса:
служба оперативного управления оборудованием;
служба владельцев оборудования;
служба планирования и координации работ,
а также специализированное ремонтное подразделение, которое выполняет функции подрядчика для службы владельцев оборудования и структурно входит в состав ПТБ водоканала, либо привлекается для работ на договорных условиях (внешний аутсорсинг).
В завершенном, «идеальном» варианте бесцехового управления в подчинении техдиректора остаются только перечисленные подразделения. Остальные подразделения, входящие в состав ПТБ в цеховой структуре, переводятся в подчинение других вертикалей управления водоканала, включая прямое подчинение главному управляющему директору, либо выводятся на аутсорсинг.
Из перечисленных выше подразделений цеховой структуры в подчинении техдиректора остаются только аварийно-диспетчерская служба (АДС), отдел экологии и лицензирования, производственно-технический отдел (ПТО) и распределенный по новым службам персонал цехов главного энергетика и главного механика. При этом АДС обычно включается в состав службы оперативного управления оборудованием, ПТО и отдел экологии и лицензирования – в состав службы планирования и координации, а персонал цехов главного энергетика и главного механика перераспределяется между службами оперативного управления, владельцев оборудования и ТОиР (техобслуживание и ремонт) в зависимости от действующего функционала работников.
Все этапы перевода подразделений ПТБ из цехового состояния в бесцеховое подробно описываются в методике внедрения БСУ на водоканалах, которая сформирована на основе имеющегося опыта внедрения данной структуры на действующих предприятиях.
По мере развития водоканалов в условиях бесцеховой структуры реализуются объективные тенденции в эволюции подразделений ПТБ:
1)
автоматизация производственных процессов ведет к неуклонному сокращению должностных позиций по оперативному управлению оборудованием водоканала. В итоге служба оперативного управления, включающая в себя всех операторов всех видов оборудования, сведется к диспетчерскому управлению единым технологическим процессом с сохранением функционала аварийного управления;
2)
служба ТОиР – в настоящее время наиболее крупное и ресурсоемкое подразделение водоканалов – будет эволюционировать по мере развития внешнего рынка услуг из состояния внутреннего аутсорсинга в составе ПТБ (подрядчик службы владельцев оборудования) в различные формы внешнего аутсорсинга;
3)
с
лужба планирования и координации вырастет из «цеховой одежды»: научится точно планировать расходы, затраты, закупки, продажи начиная с суточного горизонта и станет реальной аналитической площадкой для решения и координации любых производственных проблем в тесно
м контакте с владельцами оборудования, подрядными ремонтными подразделениями и стейкхолдерами.
Таким образом, целевая картина ПТБ эталонного цифрового водоканала выглядит следующим образом:
центральная диспетчерская служба;
служба владельцев оборудования (инженерный центр);
служба планирования и координации.
Очевидно, что численность этих подразделений будет незначительной уже в силу высокой профессиональной квалификации персонала. Но при этом масштаб и значимость их деятельности невозможно переоценить. Отсюда – высокий уровень производительности труда водоканала, обеспеченный структурными инструментами БСУ и автоматизацией управления оборудованием.
Глава 2.
Пилотный проект. Первый этап внедрения БСУ. Тамбовский водоканал.
Специфика функционала и формирования служб БСУ.
Описанная в предыдущей главе «идеальная» бесцеховая структура является целевой задачей эталонного цифрового водоканала. В реальной практике внедрения БСУ в конкретных цеховых водоканалах она обрастает дополнительными подразделениями, что вызвано неизбежными трудностями рождения нового структурного организма, несущего на себе остаточные следы прежнего способа управления.
Приступая к пилотному проекту, я опирался на имеющиеся у меня обширные материалы по опыту разработки документальной базы бесцехового управления на российских АЭС, которая была сформирована с учетом зарубежного опыта применения БСУ в атомной энергетике.
Я исходил из того, что передовые структурные разработки для атомной энергетики, одной из наиболее технологичных отраслей российского производства, должны дать позитивные результаты при их адаптированном применении на предприятиях ЖКХ с непрерывным производственным циклом. Водоканалы не столь технологичны как АЭС, но не менее важны для обеспечения жизнедеятельности населения страны, а специфика непрерывного технологического процесса вполне укладывается в концептуальную схему БСУ для АЭС при соответствующих корректировках.
Такой подход был позитивно воспринят руководством компании РКС – Генеральным директором Курзаевым П.А.*, директором по операционной деятельности Маркеловым О.Н., директором по управлению персоналом Машковым Д.К., что позволило мне в кратчайшие сроки разработать и представить на утверждение паспорт проекта по внедрению БСУ в Тамбовском водоканале в качестве эталонной структуры управления на водоканалах компании. Проектом предусматривалось разработка:
целевой организационной структуры водоканала с формулировкой важнейших функций основных подразделений;
основных нормативно-технических и организационно-штатных документов – Положений о подразделениях, должностных инструкций руководителей, а также корректировка всей нормативной базы предприятия под условия БСУ;
штатного расписания подразделений БСУ и определение штатной расстановки персонала;
регламента взаимодействия служб БСУ.
_________________________________________________________________________
*Вот как описывает ситуацию перед принятием решения на пилотный проект П.А.Курзаев:
«В качестве пилотного проекта был выбран Тамбов – компания была в состоянии, когда нечего терять, нужно действовать, рисковать. Инициатива дала результаты. На двадцать процентов удалось сократить штат, увеличив производительность. Выровняли финансовую ситуацию».
Годовой отчет ООО «РКС-холдинг» за 2018 г., с.23.
Скажу в дополнение, что риск – благородное дело, когда он просчитан и есть средства нейтрализации негативных последствий. Внедрение БСУ не являлось и в пилотном проекте «шальным» риском – эффективность этой структуры проверена годами успешной эксплуатации на лучших предприятиях индустриальных стран и риски в нашем случае относились, главным образом, к сфере психологии персонала всех уровней – к преодолению подсознательного недоверия к незнакомой, кажущейся опасной и неприемлемой структуре управления производством.
Эти задачи встраивались в 8-месячный график работы и предполагали определенную последовательность действий, включая организацию и осуществление мероприятий по практическому переходу на БСУ.
Впоследствии весь опыт пилотного проекта был обобщен в Методике внедрения БСУ на водоканалах РКС, на основе которой осуществлялся дальнейший процесс структурной перестройки предприятий.
Один из принципов реализации проекта заключается в формировании команды (рабочей группы) руководителей и специалистов реформируемого предприятия, часть которых рассматривается в качестве кандидатов в руководители основных служб БСУ. Именно эти люди изучают предлагаемые заготовки документов БСУ под углом зрения собственного опыта на данном водоканале, учитывают его специфику и предлагают соответствующие коррективы.
В процессе самостоятельного изучения, в ходе обсуждения документов на совещаниях рабочей группы, в спорах с экспертом по деталям этих документов участники рабочей группы глубоко вникают в проблематику проекта и постепенно преодолевают «полосу невозможности», рассеивают туман неясности, приобретают уверенность в конечном успехе.
Обзор пилота.
Мы начинали работу на Тамбовском водоканале с Главным управляющим директором А.Л.Картузовым и техническим директором С.Г.Скворцовым. Надо отметить, что их подбор специалистов в рабочую группу проекта оказался изначально точным – все специалисты, пригашенные на первое совещание с экспертом и рассматривавшиеся как потенциальные кандидаты на должности начальников служб, прошли без сбоев всю дистанцию проекта и стали первыми в истории российских водоканалов руководителями основных служб БСУ. На момент написания этих строк они остаются на своих постах:
А.А.Макшаков – начальник службы оперативного управления оборудованием;
И.Э.Горкин – начальник службы владельцев оборудования;
М.В.Котенева – начальник службы планирования и координации;
М.А.Зубрихин – начальник центральной диспетчерской службы.
Как всегда бывает при реализации сложного проекта, он идет энергично и уверенно, если подпитывается энергией и уверенностью руководителей непосредственно на предприятии. В этом отношении пилотному проекту повезло – А.Л.Картузов и С.Г.Скворцов недолго находились в плену сомнений относительно проекта. Уже через пару месяцев после начала работы на совещании главных управляющих директоров РКС была представлена первая презентация, отразившая значительный прогресс в выполнении плана проекта. В презентации были представлены:
сравнительные характеристики действующей цеховой структуры и плановой бесцеховой структуры;
ключевые задачи служб бесцехового производства;
КПЭ служб бесцехового производства;
распределение оборудования по владельцам;
уточненный график перехода на БСУ;
преимущества БСУ.
Выше было отмечено, что в цеховой структуре в подчинении технического директора было 14 самостоятельных структурных подразделений.
В бесцеховой структуре в подчинении техдиректора осталось 7 самостоятельных структурных подразделений – из них:
3 службы БСУ, составляющие ее неделимое ядро:
– оперативного управления;
– владельцев оборудования;
– планирования и координации.
Одна служба – ТОиР – внутренний подрядчик по ремонтам.
Центральную диспетчерскую оставили самостоятельным подразделением, главным образом, из-за больших объемов аварийных ремонтных работ по отношению к плановым. Здесь была важна роль опытного и энергичного координатора аварийных работ, с которой успешно справлялся М.А.Зубрихин.
Две службы – временно неустранимое наследие цеховой структуры в составе ПТБ:
– автотранспортная служба (АТС) ;
– отдел капстроительства и инвестиций.
По двум этим подразделениям было множество обсуждений, взвешивались различные аргументы. Руководители водоканала настаивали на том, что оба подразделения нужно оставить в составе ПТБ хотя бы на временной основе, поскольку они очень плотно «вращены» в повседневную деятельность ПТБ. Автотранспортная служба должна быть всегда «под рукой» по причине высокой аварийности на сетях, а отдел капстроительства расширяет горизонты деятельности ПТБ, возводя новые промобъекты и реализуя техприсоединения.
Аргументы были приняты с учетом временности данной схемы.
Перспектива АТС – вывод на одну из форм аутсорсинга, включая возможность создания единой вертикали управления автотранспортными подразделениями водоканалов в рамках всей компании.
Аналогичная перспектива – создание единой вертикали управления подразделениями капстроительства давно назрела в РКС и активно используется передовыми компаниями в своей управленческой практике.
Регламент.
По мере детальной проработки документальной базы БСУ наибольшие трудности вызвал регламент взаимодействия служб – документ, четко определяющий границы ответственности каждой из служб. Цеховая структура не ведала подобных документов. Каждый начальник цеха по своему усмотрению, умению, опыту и способностям распределял среди подчиненного персонала исполнение основных функций вверенного ему отрезка производственного процесса (технологического передела): 1) управление оборудованием, 2) обеспечение его работоспособности, 3) проведение ремонтов, 4) планирование и координацию работ.
В БСУ же эти функции выделены из общей цеховой связки и каждая из них выполняется отдельной самостоятельной службой, но не по каждому технологическому переделу отдельно, а по всем переделам от производства питьевой воды до ее очистки.
В цехе руководитель самостоятельно разрешает возможные производственные конфликты интересов между исполнителями отмеченных выше функций – каким образом, какими методами и средствами – неизвестно, это непубличная управленческая кухня начальника цеха.
Но БСУ потому и кардинально отличается от цеховой структуры своей прозрачностью, что взаимодействие служб документально регламентируется: формируется сначала принципиальная схема взаимодействия служб, потом она наполняется конкретным содержанием – кому, когда и какая информация передается/принимается. По мере накопления опыта взаимодействия служб регламент уточняется и совершенствуется, сводя к минимуму зоны возможных производственных конфликтов интересов.
Надо отметить, что рабочая группа ТКС хорошо провела эту работу и уже за два месяца до официального запуска БСУ была готова укрупненная схема взаимодействия служб (центров принятия решений). В дальнейшем служба планирования и координации разработала несколько вариантов регламента по наиболее важным направлениям деятельности ПТБ.
По ходу реализации проекта большое внимание уделялось разъяснению руководству и персоналу служб БСУ смысла и содержания функционала этих новых и необычных для них подразделений.
Служба оперативного управления оборудованием (СОУО).
СОУО включает в себя весь оперативный персонал цехов и решает следующие основные задачи:
организация работы сквозной смены;
вывод в ремонт и ввод в работу технологического оборудования;
оперативная эксплуатация технологического комплекса;
испытания и опробования работоспособности оборудования и систем;
оперативное техническое обслуживание оборудования в процессе его эксплуатации;
подготовка персонала в соответствии с требованиями государственных регулирующих органов и действующей документации.
Принципиальная новизна функционала СОУО по сравнению с функционалом оперативного персонала цехов заключается в том, что на водоканале создаются сквозные оперативные смены – новые коллективы сотрудников, выходящие на все объекты предприятия во главе с начальником смены водоканала (далее – НСВ) и локализованные по объектам (зонам ответственности бывших цехов) под руководством старших смен.
В БСУ должность начальника смены водоканала – одна из ключевых. Она предполагает полную ответственность этого руководителя за технически грамотное – в соответствии с правилами и инструкциями – управление подчиненным ему персоналом всем технологическим оборудованием предприятия.
Введение такой должности означает полную централизацию управления оборудованием и ответственности за действия оперативного персонала смены.
Руководители с такой профессиональной компетенцией неведомы для цеховой структуры, в которой начальник смены отвечает только за оборудование и персонал своей смены. Кроме того, начальник смены цеха имеет над собой целый ряд вышестоящих руководителей, каждый из которых имеет право давать указания начальнику смены. Даже по минимуму такая вертикаль подчинения выглядит примерно так: начальник смены цеха – заместитель начальника цеха по эксплуатации – начальник цеха – заместитель техдиректора по эксплуатации – техдиректор – главный управляющий директор. Помимо этих лиц указания начальнику смены могут давать технолог цеха и главный технолог.
Получается по итогу, что как минимум 7 должностных лиц имеют право управляющего воздействия на деятельность начальника смены цеха. Это значит, что управление оборудованием цеха децентрализовано, ответственность за управление не персонифицирована.
В БСУ устанавливается строгая централизация управления по вертикали: начальник смены водоканала (НСВ) – начальник локальной смены отделения, где отделение – совокупность оборудования конкретного технологического передела (сфера ответственности бывшего цеха). При этом регламентируется, что только НСВ имеет право управляющих указаний начальникам локальных смен, т.е. никакие иные должностные лица не имеют права вмешательства в исключительную сферу ответственности НСВ.
Благодаря этому, ответственность за управление оборудованием водоканала персонифицируется, исключается вмешательство в процесс управления любых должностных лиц без санкции НСВ.
По ходу пилотного проекта выяснилось, что наиболее близки к требованиям профессиональных компетенций начальника смены компетенции работников центральной диспетчерской. Поэтому было предложено сформировать и реализовать программы повышения квалификации кандидатов на должности НСВ из числа диспетчеров с последующей сдачей квалификационного экзамена.
В дальнейшем ставилась задача создания корпоративного института (профессионального сообщества) начальников смен водоканалов – новой группы высококлассных профессионалов, способных реально взять на себя в течение принятой рабочей смены всю полноту ответственности за технически грамотное ведение технологического процесса на всем подконтрольном оборудовании ПТБ. При этом предполагалось утвердить комплексные (теоретико-практические) программы подготовки НСВ на уровне управляющей компании, придав им статус корпоративного стандарта.
Создание такой группы профессионалов позволяет решить сразу несколько важнейших задач:
1) устранить застарелое заблуждение, будто особо важные, технологически сложные объекты водоканала невозможно эксплуатировать без начальника, отвечающего за все аспекты деятельности объекта;
2) практически реализовывать техническую политику компании и предприятия в отношении высокоэффективной эксплуатации всех видов оборудования через постоянное обучение коллективов сквозных смен лучшим методикам управления;
3) сплачивать коллективы смен на основе политики вовлеченности в дела компании, организовывать производственные, спортивные и иные соревнования смен по заданным параметрам.
Особо остановлюсь на первом пункте.
В цеховой структуре водоканала существует множество объектов (участки, станции, очистные сооружения), во главе которых стоят начальники. Как и начальники цехов, начальники упомянутых объектов выполняют те же 4 основных функции: управление оборудованием, обеспечение работоспособности оборудования, проведение ремонтов, планирование и координация работ.
В БСУ эти функции разделяются на всех уровнях – от цехов до всех нижестоящих в производственной иерархии объектов. Если функции цехов разведены по отдельным службам, то точно так же разводятся по тем же службам и функции любых объектов цехов. Поэтому локальные «хозяева», возглавляющие отдельные технологические переделы (цеха) и отдельные «островки» этих цехов (важные объекты) – заменяются в БСУ на «хозяев» совершенно иного рода:
– это руководители по оперативному персоналу – начальники смен различных уровней и
– руководители по обеспечению исправности, работоспособности оборудования (включая здания и сооружения) – инженеры службы владельцев оборудования (СВО).
Таким образом, за конкретный объект водоканала отвечает не единоличный начальник, а несколько конкретных, поименованных специалистов из двух служб (СОУО и СВО): каждый из них – за строго определенный круг решаемых задач.
При организации службы происходит вывод из цехов всего оперативного персонала и сведение его в единой штатное расписание с последующим формированием коллективов сквозных смен. В ходе этой реорганизации в ТКС выявились избыточные должностные позиции оперативного персонала численностью более 30 единиц.
