Александр Николаевич Фомин
Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.
В ходе формирования штатного расписания СОУО некоторое затруднение вызвал вопрос о штатной принадлежности технологов. Эти специалисты контролируют параметры технологического процесса очистки при производстве чистой воды и очистки канализационных стоков. Соответственно, их функционал ориентирован на два конкретных технологических передела, что не позволяет однозначно включить их в состав одной из служб БСУ, работающих по всем четырем технологическим переделам. В связи с этим, возможны различные варианты решений.
1)
Поскольку одна из ключевых задач СОУО – обеспечение надлежащего качества водоподготовки питьевой воды и очистки сточных вод, технологи включаются в состав этой службы, обеспечивая контроль и внесение необходимых корректив в работу соответствующих операторов водоподготовки и очистки стоков.
2)
Управление технологическим процессом на отдельных локальных участках общего производственного процесса водоканала и высокая значимость работы технологов для обеспечения стандартов качества воды позволяет рассматривать их в составе службы владельцев оборудования
в качестве
владельцев конкретных технологических процессов
. При таком подходе они выступают в функции заказчика для операторов СОУО.
3)
На крупных водоканалах городов-миллионников в большими объемами обрабатываемой воды и высокой инерционностью на вносимые технологами коррективы (особо высоко
й ценой ошибки) возможно создание самостоятельного подразделения технологов в прямом подчинении технического директора.
Служба владельцев оборудования (СВО).
Ключевое значение для эффективной работы БСУ имеет служба владельцев оборудования (СВО). Она же наиболее трудна для понимания и внедрения, поскольку не имеет никакого, сколько-нибудь близкого аналога в цеховой структуре.
СВО – инженерный мозг и генератор ПТБ, постоянно продуцирующий идеи и энергию действия для всей производственной площадки предприятия.
Кадровый состав СВО – лучшие инженеры-профессионалы предприятия, настоящие знатоки опекаемых ими видов оборудования. Это инженерный центр и инженерный нерв водоканала. Вот здесь и возникает основная проблема комплектования СВО – выясняется существенный дефицит высококлассных инженерных кадров. Естественная база формирования штата СВО – руководство цехов, подразделений главного механика, главного энергетика, КИП, АСУ. За каждым инженером закрепляется конкретное количество одного из видов оборудования, например:
Технологического оборудования объектов ВиВ;
Насосного и механического;
Энергетического;
КИПиА, АСУ, метрологии;
Сетей водоснабжения;
Сетей водоотведения;
Оборудования зданий и сооружений.
Внутренние подразделения СВО, сформированные по обозначенным видам оборудования, решают следующие основные задачи:
1)
Разработка и осуществление мероприятий по обеспечению работоспособности оборудования, повышению его надежности и производственной эффективности;
2)
Паспортизация, инвентаризация, диагностика и мониторинг состояния оборудования;
3)
Планирование приоритетных работ по ТОиР оборудования, участие в организации их выполнения, контроль качества ремонтных работ.
По мере проработки Положения о СВО, включающего в себя указанные задачи и вытекающие из них функции, выяснилось, что значительная часть функционала инженеров СВО кандидатам на должности инженеров этой службы известна слабо и вызывает множество вопросов по содержанию и методике выполнения. При этом надо иметь в виду, что именно инженеры СВО несут конечную ответственность за обеспечение работоспособности вверенного им оборудования. Но чтобы нести ответственность за что-то, нужно иметь возможности, ресурсы для обеспечения этой ответственности.
Какими же ресурсами обладает инженер СВО для обеспечения ответственности за вверенное ему оборудование?
Регламент взаимодействия служб БСУ фиксирует распорядительную и контролирующую роль СВО по отношению к службам ОУО и ТОиР, которые обязаны направлять владельцам оборудования информацию об обнаруженных неисправностях, дефектах, отказах оборудования, отсутствии резерва. Инженеры СВО аккумулируют и анализируют эту информацию, сопоставляя ее с результатами специализированной диагностики и мониторинга работы оборудования, прогнозами по состоянию работоспособности каждой единицы подконтрольного оборудования. Результаты анализа отражаются в паспортах оборудования и материализуются в разработке мероприятий по повышению надежности оборудования, планировании приоритетных заявок на ремонт в службу ТОиР. Формы и методы диагностики и производственного мониторинга состояния оборудования формируются на основе изучения лучших практик отечественных и зарубежных предприятий.
Накопленные материалы по состоянию оборудования периодически обобщаются службой владельцев в комплексных докладах руководству предприятия и компании. В докладах детально обосновываются необходимые мероприятия по повышению надежности оборудования в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, представляются прогнозы роста эффективности производства за счет внедрения новой техники. Данный ресурс позволяет, с одной стороны, поддерживать высокий профессиональный «тонус» службы, а с другой – формировать солидный документальный базис для принятия крупных решений по техперевооружению производства на уровне предприятий и управляющей компании.
Одна из ключевых функций СВО – осуществление контроля за качеством ремонтных работ, проводимых силами службы ТОиР и привлеченных организаций. Инженер СВО, подписывающий акт сдачи-приемки работ, должен точно знать, что использованные материалы соответствуют технологическим требованиям, ремонтные операции проведены в соответствии с технологическим заданием и работниками необходимой квалификации. Результаты приемных испытаний оборудования при введении его в работу операторами службы ОУО должны соответствовать установленным нормативам. Благодаря этой функции значительно снижается риск пропуска на производство некачественно выполненных работ, повышается производственная дисциплина работников службы ТОиР.
Нетрудно заметить, что указанные компетенции инженеров СВО не имеют параллелей в цеховой структуре. Они новы, необычны и трудноисполнимы для работников, выросших в цеховых условиях, где цех выступает в единой роли заказчика-исполнителя-контролера и, соответственно, несет общую, никак не дифференцированную ответственность за выполнение этих функций. Поэтому при формировании БСУ в штатной расстановке цеха трудно найти руководителей и специалистов, обладающих компетенциями и личным стремлением к выполнению функций инженеров СВО.
Каждый инженер СВО должен обладать хорошими аналитическими, организаторскими, «диспетчерскими» компетенциями. При этом владелец оборудования не имеет в своем подчинении оперативного и ремонтного персонала – его руководящая функция по отношению к этим группам персонала реализуется не в прямых указаниях, а в разработке производственных инструкций и правил для оперативного персонала, в формировании грамотных поручений (заявок) для ремонтной службы с последующим контролем качества исполнения.
Столь радикальная смена задач – переход от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми, – непросто дается руководителям цехов: некоторые просто не справляются с таким изменением правил организации производства. Для них кажется неприемлемым переход от непосредственного управления своим автономным «хозяйством» – персоналом, оборудованием, ремонтами – к управлению косвенному: посредством регламентированных процедур взаимодействия служб.
По сути дела, с формированием СВО происходит кардинальная трансформация образа опорного звена в руководстве ПТБ – начальника цеха, основным инструментом которого было «ручное» управление коллективом.
В БСУ опорным звеном ПТБ становится инженер СВО, базовым инструментом которого является создание интеллектуального продукта – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению.
Инженеры СВО оказываются на переднем плане при реализации любых проектов в рамках ПТБ, что с одной стороны подчеркивает их ведущую роль в осуществлении проектных целей, а с другой – может существенно отвлекать от решения основных производственных задач.
В частности, в период реализации пилотного проекта по внедрению БСУ происходила реализация проекта «Промактив» и только что назначенные владельцы оборудования были погружены в рутинную и трудоемкую работу по составлению сотен технологических карт. Такое совмещение во времени двух важных и сложных проектов вызвало негативную реакцию инженеров СВО, часть из которых были переведены в службу с должностей руководителей цехов. На мой взгляд, руководству водоканала следовало найти иное решение для выполнения малоквалифицированной работы, высвободив максимум рабочего времени владельцев оборудования на освоение новых и весьма сложных для них должностных обязанностей, требующих аналитического подхода и творческих инициатив.
Причины такой ситуации заключались в слабом понимании руководством предприятия ключевой роли СВО в организации эффективной работы ПТБ в целом. Отвечая за работоспособность оборудования, инженеры СВО должны иметь необходимый запас рабочего времени для решения основных должностных задач с возможностью выезда на места дислокации закрепленного оборудования. Для сотрудников СВО крайне важен обмен опытом работы с коллегами из других предприятий компании с последующим освоением передовых достижений, а также знакомство с лучшим отечественным и зарубежным опытом работы по обеспечению эффективности использования оборудования.
Например, одна из важнейших функций СВО – диагностика и мониторинг работы оборудования. Существуют апробированные на отечественных предприятиях системы мониторинга сложного оборудования, одна из них – АИС «Диспетчер», в которой одним из модулей является мониторинг промышленного оборудования с решением следующих задач:
Предупреждение аварий и увеличение межремонтного периода оборудования.
Организация проведения ТОиР по фактическому состоянию оборудования.
Исключение неэффективных внеплановых и планово-предупредительных ремонтов.
Для решения этих задач система выполняет следующие функции:
Измерение и контроль диагностических параметров.
Накопление детальной информации обо всех ремонтных случаях.
Построение трендов изменения контролируемых параметров.
Прогнозирование остаточного ресурса узлов и деталей оборудования.
Оповещение о критическом состоянии оборудования или превышении значений диагностических параметров.
Результатами применения данного модуля являются:
Снижение затрат на сервисное обслуживание.
Увеличение срока службы оборудования.
В настоящее время идет активное освоение подобных технологий на различных предприятиях, включая и те, где эксплуатируется преимущественно устаревший парк машин. Идеи индустриализации 4.0, обсуждаемые на международных форумах, поддержаны и в отечественной экономике в виде «цифровизации промышленности». Заявленная ориентация РКС на формирование эталонных цифровых водоканалов может реализовываться различными путями и инструментами, включая элементы AI (искусственного интеллекта) и промышленного IoT (интернета вещей).
При прагматичном подходе к изучению, подбору и использованию подобных систем в условиях водоканала персонал СВО способен получить бесценный опыт применения продвинутых технологий, методик диагностики и мониторинга различных аспектов всей производственной системы предприятия, что позволит получить значительный экономический эффект.
Одним из ярких проявлений этого эффекта является постепенная смена стратегий ремонта оборудования: переход от стратегии планово-предупредительных ремонтов и ремонтов «по отказу» к стратегии ремонтов по реальному состоянию оборудования, определяемого с помощью надежной диагностики и профессионального мониторинга.
Служба планирования и координации (СПиК).
При формировании БСУ функционал службы планирования и координации не вызвал серьезных возражений и споров. Служба формировалась на основе производственно-технического отдела (ПТО), который включал в себя специалистов по планированию производственной программы, оптимизации режимов сетей и сооружений, лицензированию и взаимодействию с внешними заинтересованными лицами и организациями (стейкхолдерами). техприсоединению к сетям водоснабжения и водоотведения.
Однако в название службы не случайно внесены два основных понятия, которые должны отражать сущность этого подразделения БСУ: планирование и координация.
Дело в том, что служба ПиК не должна ограничиваться воспроизводством традиционных функций ПТО:
– планирование и контроль бюджета ПТБ, производственной и инвестиционной программ;
– документальное сопровождение плановых и аварийных ремонтных работ, контроль их соответствия производственной программе и бюджету ПТБ.
Как видим, обе ключевые функции ПТО не имеют отношения к понятию «координация», которое происходит от латинского со – совместно, и ordinare – упорядочить. То есть в нашем конкретном случае, координация – это упорядочивание, согласование деятельности совместно работающих подразделений БСУ – ее служб: СОУО, СВО и ТОиР.
Но сначала остановимся на функции планирования.
В цеховой структуре производственно-технический отдел планирует годовой бюджет производственной программы (ПП) с разбивкой по месяцам и подразделениям ПТБ, а после утверждения бюджета контролирует его исполнение, не допуская выхода за установленные пределы. Контроль исполнения бюджета ПП ведется с точностью до месяца.
Задача ПТО – консолидация, корректировка бюджета ПП на основе заявок цехов и других подразделений ПТБ в соответствии с заданными управляющей компанией параметрами. Аналогичную функцию выполняет сейчас и СПиК, обрабатывая заявки служб БСУ. Это означает, что в сложившихся реалиях СПиК, как и ПТО не планирует ПП, а выполняет функцию корректора ПП и контролера исполнения ПП.
Что же может сделать СПиК более активным элементом системы планирования, чтобы роль этой службы в БСУ была гораздо более весомой, чем роль ПТО в цеховой структуре?
Опираясь на опыт эксплуатации БСУ на атомных станциях, могу сказать следующее.
Ключевое слово в необходимом повышении роли СПиК в бесцеховом производстве – координация, согласование позиций.
В составе службы формируется компактная группа высококлассных специалистов во главе с начальником службы. Задачи группы:
– анализ заявок в проект производственной программы, поступающих из всех служб БСУ, с точки зрения соблюдения интересов предприятия в целом, т.е на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;
– выработка решений по разделам ПП на основе конструктивного согласования позиций всех служб БСУ;
– внутренние корректировки бюджета ПП в течение года – на той же вышеупомянутой основе;
– координация работы служб при разработке планов капитальных ремонтов и их реализации;
– планирование и координация аварийных работ.
Последняя задача из перечисленных является наиболее сложной. Как известно, на водоканалах высокая аварийность, причем, главным образом, на сетях водоснабжения и водоотведения. Поэтому в цеховой структуре непременно присутствует аварийно-диспетчерская служба, основная задача которой – первичная оценка масштабов аварии и плана действий по ее ликвидации. С этой целью на место аварии выезжает опытный дежурный инженер АДС. Затем в действие вступает аварийная бригада соответствующего цеха, а в случае необходимости привлекаются дополнительные ремонтные силы из других цехов. Объем привлекаемых ресурсов – человеческих и материальных – определяет начальник цеха, в зоне ответственности которого произошла авария. Использованные материалы актируются и документы по проведенным работам сдаются в ПТО.
В период реализации пилотного проекта технический директор ТКС оценивал объем аварийных ремонтных работ в 80% по отношению к общему объему ремонтов на предприятии. Таким образом, львиная доля материальных и финансовых ресурсов, выделяемых бюджетом ПП на ремонты, уходит по статье аварийности.
Очевидно поэтому, что повышение точности и обоснованности планирования ресурсов на ликвидацию аварий и их последствий с целью снижения затрат имеет серьезное значение для повышения общей эффективности работы водоканала.
Для того, чтобы добиться указанной цели, следует передать функцию планирования аварийных работ в службу ПиК. Речь идет о разделении функций приема первичных сигналов об авариях и функции планирования аварийных работ. Диспетчеры, принимающие первичные сигналы, переводятся в службу ОУО, а инженеры с опытом первичного планирования ликвидации аварий – службу ПиК, в группу анализа, планирования и координации.
В этом случае рамочный механизм действий при аварии будет выглядеть следующим образом.
Диспетчер СОУО принимает первичный сигнал об аварии и направляет его в СПиК дежурному инженеру вышеназванной группы. Дежурный инженер выезжает на место аварии, производит оценку ее масштабов, степени общественной опасности и разрабатывает план действий с обязательным привлечением инженера СВО, в сфере ответственности которого произошла авария. В соответствии с разработанным планом формируется заявка на ремонт в СТОиР, которая в последующем уточняется совместно с мастером аварийной бригады.
В ближайшие сутки после начала ликвидации аварии разработанный первичный план и сформированная заявка в СТОиР обсуждается в группе анализа, планирования и координации СПиК совместно с ответственным инженером СВО. По результатам обсуждения первичный план может быть скорректирован по критериям качества работ и снижения затрат.
Прием выполненных ремонтных работ производит инженер СВО, на подконтрольном участке которого произошла авария. СТОиР сдает полный отчет о выполненных работах в СПиК, где группа анализа, планирования и координации сравнивает фактически проведенные работы с плановыми, выявляет отклонения и вырабатывает рекомендации для СВО и СТОиР по оптимизации проведения аварийных ремонтов с целью снижения временных, материальных и финансовых затрат. На основе данных рекомендаций, сделанных по результатам изучения аварий со схожими параметрами, разрабатываются методические указания по методам и формам организации аварийных ремонтов, утверждаемые техническим директором.
Похожая матрица взаимодействия служб при координирующей роли СПиК может применяться также при разработке и проведении капитальных ремонтов. На площадке СПиК происходит обсуждение плана и графика работ, предлагаемых инженерами СВО. В обсуждениях участвуют не только представители служб ПТБ, но и представители внешних подрядчиков. По результатам обсуждений вырабатываются коррективы, сближаются позиции сторон, детализируются и документируются все этапы план-графика капремонта.
Очень важная, но пока нереализованная функция СПиК – координация взаимодействия СВО и СТОиР при осуществлении плановых ремонтных работ, предусмотренных производственной программой.
Годовая ПП фиксирует запросы СВО на ремонт всех видов оборудования с помесячной разбивкой. Однако в течение года ситуация с потребностью в ремонте различных единиц оборудования меняется по различным причинам: актуальность ремонта по результатам текущего мониторинга для одних единиц повышается, для других снижается. В связи с этим возникает некоторая внеплановая неразбериха в подготовке текущих заявок на ремонт со стороны СВО. Естественно, что каждый инженер СВО заинтересован в скорейшем качественном ремонте «своего» оборудования. Возникает проблема приоритетов в селекции заявок на ремонт, выстраивании последовательности выполнения заявок. Помимо этого, всегда существует проблема соотнесения объема и содержания заявок с возможностями их своевременного исполнения ресурсами СТОиР.
Сейчас проблема приоритетов решается водоканалами различными способами:
1) приоритеты расставляет начальник СВО в соответствии со своим опытом и представлениями о степени важности скорейшего ремонта различных единиц оборудования;
2) решение о приоритетах ремонтов принимается на совещаниях служб под председательством технического директора;
3) при расстановке приоритетов в планировании заявок используются оба варианта в зависимости от оцененной сложности, срочности и ресурсоемкости предстоящего ремонта.
Во всех обозначенных вариантах в той или иной мере учитываются возможности СТОиР по выполнению заявок в установленные сроки.
Поскольку обе обозначенные проблемы при планировании ремонтов возникают практически ежедневно и потенциально опасны для стабильности производственного процесса, их решение должно быть регламентировано рациональными и прозрачными процедурами.
Для этого опять-таки используются ресурсы службы ПиК в виде специалистов-аналитиков группы анализа, планирования и координации. Заявки СВО на плановый ремонт обсуждаются на площадке СПиК с участием представителей всех служб БСУ и автотранспортной службы (АТС) под руководством техдиректора. По результатам обсуждения с учетом мнения представителей СТОиР и АТС в заявки вносятся необходимые коррективы. Все результаты совещаний протоколируются и хранятся в архиве СПиК не менее года. Опыт планирования, обсуждения и выполнения плановых ремонтов обобщается специалистами СПиК с последующей формулировкой рекомендаций по повышению эффективности плановых ремонтов в разрезе повышения их качества, снижения сроков работ и всех видов затрат.
При введении в действие предлагаемой схемы взаимодействия служб БСУ при аварийных работах, капитальных ремонтах и формировании заявок для выполнения плановых ремонтных работ реализуется четкое разделение функций, описываемое в соответствующих регламентах.
Служба ПиК приобретает статус практически значимого координатора при планировании и осуществлении работ, она выходит за привычные рамки хранилища отчетов о работе производственных служб, непосредственно участвуя в регулировании и оптимизации текущего технологического процесса предприятия.
В качественно новом статусе СПиК становится уравновешивающим СВО «центром силы» – координирующим центром принятия решений. Эти две службы в перспективе формирования цифрового эталонного водоканала становятся двумя опорными подразделениями, на которых строится вся производственная деятельность и развитие предприятия.
Служба технического обслуживания и ремонта (СТОиР).
СТОиР в бесцеховом производстве выполняет функцию внутреннего подрядчика для работ, планируемых в СВО и координируемых в СПиК. Но уже на первом этапе внедрения БСУ выяснилось, что на некоторых водоканалах часть ремонтных работ выполняют внешние подрядчики, т.е. используются аутсорсинговые услуги.
При поступательном развитии рынка ремонтных услуг в регионах пребывания водоканалов РКС большинство ремонтных функций будет неизбежно переводится на внешний аутсорсинг, поскольку конкурсный подбор исполнителей ремонтных работ позволяет заказчику снижать затраты при выдерживании требуемого уровня качества работ. Однако при слабом развитии рынка ремонтных услуг и недостаточной квалификации ремонтных организаций предприятию целесообразно сохранять в своей структуре централизованное ремонтное подразделение и предусматривать меры по сохранению наиболее квалифицированного ремонтного персонала.
В условиях внедрения БСУ весь ремонтный персонал цехов сводится в единое централизованное подразделение, внутренняя структура которого синхронизируется с внутренней структурой СВО, т.е. создаются внутренние подразделения служб одинаковой специализации по выделенным видам оборудования. При формировании штатного расписания службы производится анализ каждой должностной позиции на предмет ее реальной производственной загруженности, степени востребованности на ремонтах, возможности совмещения ее функций с функциями других должностных позиций (при недостаточной загрузке). По итогам анализа вносятся обоснованные коррективы в штатное расписание, что приводит к существенной оптимизации численности персонала и соответствующему росту производительности труда.
Параллельно проводится мониторинг рынка ремонтных услуг в регионе пребывания водоканала и на основе накопленных материалов делается заключение о возможности привлечения на определенные работы внешних подрядчиков при соответствующем сокращении персонала СТОиР по данному направлению ремонтных работ.
Как мне известно из опыта использования ремонтного персонала на высокотехнологичных предприятиях, они обычно оставляют в своем штате наиболее востребованный на ремонтных работах персонал, а неравномерность загрузки персонала компенсируют его мобильным перемещением между различными предприятиями одной компании при ликвидации крупных аварийных ситуаций и проведении капитальных ремонтов.
При реализации пилотного проекта подтвердились прогнозируемые проблемы производственно-личностного взаимодействия персонала СВО и СТОиР. По мере промышленной эксплуатации БСУ в ТКС они сгладились, но не исчезли. Поэтому следующим шагом к повышению эффективности взаимодействия этих служб должен быть предложенный механизм согласования производственных интересов служб при ведущей роли СПиК, сформулированный в предыдущем разделе.
О Методике внедрения БСУ.
Методика внедрения бесцеховой структуры управления (БСУ) на водоканалах написана по итогам пилотного проекта в ТКС. Она обобщает накопленный опыт и детализирует этапы внедрения БСУ. Процесс внедрения разбит на 5 этапов.
Первый этап регламентирует формирование рабочего графика проекта, предполагающего последовательную разработку основных документов БСУ. Определяется порядок и критерии формирования рабочей группы, порядок и последовательность реструктуризации производственно-технического блока (ПТБ) на основе принципов БСУ, выявляются аргументированные отступления от классической схемы БСУ и намечаются пути, методы и сроки устранения этих отступлений.
На втором этапе происходит детализация БСУ ПТБ и формирование Положений об основных службах с полным пониманием внутренней структуры. Разрабатываются должностные инструкции (ДИ) руководителей служб и ДИ подчиненного персонала. Намечается штатное расписание служб и всех внутренних подразделений, в основных чертах определяется штатная расстановка персонала, намечаются пути решения кадрового дефицита по отдельным должностным позициям. Формируется укрупненная схема взаимодействия служб, определяются основные параметры ключевых показателей эффективности служб. Реализуются различные формы обучения персонала ПТБ принципам функционирования бесцехового производства.
На третьем этапе определяется порядок обсуждения и детализации обобщенной схемы взаимодействия служб. По результатам серии совещаний вырабатывается регламент взаимодействия служб, документирующий принятые решения.
Четвертый этап предусматривает издание приказа о предстоящем переходе на БСУ, рассылку уведомлений работникам об изменении существенных условий труда и разъяснительную работу с персоналам о различных аспектах трудовой деятельности в условиях БСУ.
На пятом заключительном двухмесячном этапе осуществляется тестирование работы подразделений БСУ. Вносятся необходимые корректировки в Положения о службах и их внутренних подразделений, в должностные инструкции руководителей и подчиненных, в штатное расписание и штатную расстановку, в регламент взаимодействия служб.
Отдельными разделами Методики являются:
«Необходимые условия ее успешного применения» и
«Основные выводы по организации бесцехового производства на водоканалах».
Методика внедрения БСУ является живым и развивающимся документом, адаптирующим поступающий новый опыт и корректирующим первоначальные формулировки с учетом этого опыта.
Поскольку в некоторых организациях в контуре РКС есть структурные подразделения тепловых сетей, которые также изучались на предмет внедрения БСУ, сформулирован вариант Методики и в отношении этих предприятий.
Глава 3.
Второй этап внедрения бесцеховой структуры управления.
Петрозаводские коммунальные системы (г.Петрозаводск) и Волжские коммунальные системы (г.Тольятти).
Дальнейшая работа по внедрению БСУ на водоканалах РКС проводилась на основе вышеизложенной Методики. Однако этот этап оказался далеко не таким простым и гладким, каким казался мне в начале. Я исходил из того, что одобренная в компании РКС Методика должна быть принята как руководство к действию водоканалами холдинга и мне нужно будет только внести небольшие возможные коррективы в план действий с учетом специфики конкретных предприятий. Но практика внедрения оказалась намного сложнее.
Во-первых, обнаружилось отсутствие в компании четкой корпоративной дисциплины – каждое предприятие весьма вольно трактовало руководящие сигналы из компании и не спешило с их исполнением. При этом степень вольности предприятия была прямо пропорциональна его экономическому «весу» в холдинге. В конкретном случае реализации проекта БСУ уровень оспаривания рекомендаций Методики колебался от относительно незначительных аспектов до прямого отрицания и применения различных способов торможения работы.
Во-вторых, практически каждое предприятие настаивало на своей уникальности и на этом основании стремилось реализовать свой, особый путь внедрения БСУ.
Обе обозначенных проблемы касаются всех предприятий РКС (водоканалов и тепловых сетей), но при реализации второго этапа внедрения БСУ они не имели острого и конфликтного характера. Жесткость сопротивления возникла на завершающем, третьем этапе внедрения – когда процесс коснулся наиболее крупных и экономически значимых водоканалов РКС.
На втором этапе проекта реорганизовывались водоканалы Петрозаводска и Тольятти. В обоих случаях работа шла достаточно конструктивно и укладывалась в утвержденный график.
Петрозаводские коммунальные системы (ПКС-водоканал, г.Петрозаводск).
Работы по внедрению БСУ в Петрозаводске проходили практически параллельно с аналогичными работами в Тольятти. В столице Карелии была сформирована активная рабочая группа, однако со своей спецификой.
