Александр Николаевич Фомин
Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.
Главный управляющий директор А.В.Сафронов дал возможность самоорганизации рабочей группы под руководством технического директора В.В.Остапчука. Помимо кандидатов на должности руководителей служб БСУ, как это предусматривается Методикой, в рабочую группу вошли директор по управлению персоналом В.В.Шарупич и начальник отдела организационного развития Н.В.Ефремов, выполнявший роль организационного координатора работ на предприятии.
Своеобразие внедрения БСУ на этом водоканале проявилось в нескольких аспектах.
1)
Реформа управления происходила на фоне открытого противостояния цеховой и бесцеховой идеологий. Первую представлял главный инженер, вторую – технический директор. Трансформация главного инженера в начальника службы владельцев оборудования происходила болезненно и была нарушением одного из опорных принципов реализации сложных проектов – назначение на ключевые должности кандидатов, полностью разделяющих идеологию внедряемого проекта. Следствием такого назначения стала пониженная самостоятельность служб оперативного управления оборудованием и ТОиР, которые возглавили бывшие подчиненные бывшего главного инженера. Фактически начальник СВО стремился воспроизвести цеховую схему
прямого подчинения
оперативного и ремонтного персонала указаниям главного инженера. Для этого была изобретена формула: персонал указанных служб «административно подчиняется начальнику соответствующей службы, а функционально – начальнику СВО».
Однако приведенная формула неприемлема для БСУ, поскольку она нарушает принцип равноправия и независимости служб. Каждая из них полностью самостоятельно решает свои задачи, а взаимоотношения между службами регулируются Регламентом – только при этих условиях возникает полнота ответственности служб за выделенный участок деятельности.
Начальник СВО управляет не персоналом служб ОУО и ТОиР, а информацией, направляемой в эти службы. В этом смысле он распорядитель, диспетчер и контролер качества исполнения исходящих в данные службы документов.
В БСУ функционал СВО предполагает переход от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми, посредством направляемой информации – своеобразных законов ПТБ, которым обязаны подчиняться службы оперативного управления и ТОиР.
2)
Практика промышленной эксплуатации БСУ неизбежно ведет к расстановке верных акцентов в разделении сфер ответственности служб. Определенным гарантом этого процесса была взвешенная политика руководства ПТБ со стороны технического директора В.В.Остапчука, отлично понимающего нюансы БСУ.
Другим важным направлением поддержания устойчивой и эффективной работы БСУ является регулярный и детальный аудит механизма бесцехового производства со стороны профильных подразделений управляющей компании по каждому пункту Положений о службах и корректировка Регламента взаимодействия с учетом накопленного опыта.
3)
По мере адаптации водоканала к условиям БСУ проявилась склонность участников рабочей группы к открытому обсуждению с коллегами из других водоканалов РКС возникавших проблем и найденных решений. ПКС стал гостеприимной площадкой для обучения бесцеховому производству коллег по компании. Неоднократно организовывались видеоконференции и очные совещания с рабочей группой ПКС по всему комплексу вопросов повышения эффективности БСУ. Фактически, образовался некий прообраз корпоративного университета компании по наиболее актуальным вопросам развития БСУ.
4)
В структурном плане ПКС-водоканал сделал прогрессивный шаг еще до перехода на БСУ: автотранспортный цех был выведен из подчинения техдиректора в другую вертикаль управления предприятием, не причинив ущерба выполнению задач ПТБ по обеспечению необходимой техникой. Переход на систему заявок на автотранспорт позволил значительно повысить дисциплину привлечения автотранспорта и снизить затраты. Опасения, что переход на заявочную схему использования авто и спецтехники приведет к сбоям в работе, не оправдались, а контроль и эффективность – возросли.
5)
После перехода на БСУ на предприятии осталось серьезное «задание на дом».
Во-первых, как и в Тамбове, в структуре ПТБ осталась служба развития – новое название для отдела капстроительства. В силу своей специфики функции освоения инвестиций должны выполняться в рамках отдельной вертикали управления, подчиненной первому руководителю. В перспективе эта вертикаль на всех водоканалах должна подчиняться профильному подразделению управляющей компании.
Во-вторых, с внедрением БСУ функционал службы планирования и координации остался практически неизменным, «цеховым». Одна из опор СПиК – функция координации работы служб – осталась нереализованной. Пути решения этой проблемы изложены в главе 2 (служба планирования и координации).
Следует отметить, что Петрозаводские коммунальные системы включают в свой состав не только водоканал, но и предприятие тепловых сетей. В период неоднократных командировок в Петрозаводск, обсуждались вопросы внедрения БСУ и в тепловых сетях. На основе изучения специфики работы тепловых сетей была разработана Методика внедрения БСУ на предприятиях данного профиля.
Замечательной чертой руководителей ПКС – главного управляющего директора А.В.Сафронова и технического директора В.В.Остапчука всегда были открытость к диалогу, умение слушать и понимать конструктивные поправки, быстро ориентироваться в обстановке и вовремя принимать взвешенные решения. Благодаря этому, всегда находилась возможность найти компромисс в сложных вопросах, сплотить коллектив для решения новых задач.
Волжские коммунальные системы (ВоКС, г.Тольятти).
На предприятии изначально, практически с первой попытки сложилась деятельная команда, возглавляемая Главным управляющим директором П.В.Едигаревым. Стоит отметить, что это второй случай на предприятиях РКС после Тамбова, когда команда кандидатов на основные должности в новой структуре определилась сразу и не менялась по ходу проекта.
Основную организаторскую работу проводили главный инженер Т.К.Прасолов и его заместитель А.С.Анташев. Эти молодые и энергичные профессионалы сформировали динамичную команду, с удовольствием воспринимающую новые идеи управления производством. Руководимая ими рабочая группа по внедрению БСУ успешно прошла весь тернистый путь проекта и в положенный срок запустила БСУ в промышленную эксплуатацию.
Должен отметить, что эти специалисты отлично поняли идеологию БСУ относительно роли ключевых служб – СВО и СПиК. Меня особенно порадовал тот факт, что предложенный ими вариант функционала и структуры СПиК в значительной мере воспроизводил мои идеи относительно роли этой службы в ПТБ водоканала, изложенные выше в главе 2 (раздел СПиК). К сожалению, на тот момент не удалось реализовать эти идеи по причине дефицита кадров необходимой квалификации и недостаточной ясности механизма взаимодействия служб с учетом предполагаемой координационно-контролирующей роли СПиК.
Другим важным шагом, реализующим движение к классической схеме БСУ, стало разделение в общей структуре предприятия направлений непосредственно производственной деятельности (по водоснабжению и водоотведению) и развития бизнеса (капстроительство, техприсоединения и инвестиции). В этой схеме главный инженер получил возможность полностью сосредоточиться на решении задач основного бизнес-процесса водоканала, не отвлекаясь на решение многочисленных инфраструктурных и сопутствующих проблем.
Из цехового наследия в БСУ осталось автотранспортное подразделение, что рассматривалось как временный, переходный вариант до принятия решения о выводе этого подразделения на аутсорсинг.
Надо отметить, что на данном предприятии позитивно рассматривались различные формы привлечения внешних организаций для выполнения отдельных услуг. В частности, на основе аутсорсинга выполняются работы по очистке канализационных стоков, электротехнические работы, обслуживание КИП и АСУ ТП.
Отдельное и весьма значимое достижение рабочей группы – грамотная формулировка развернутого Регламента взаимодействия служб БСУ: для работы в штатном режиме и в условиях аварийной ситуации.
Документальные разработки, живой опыт эксплуатации БСУ, активность и профессионализм этой команды были востребованы другими водоканалами РКС, готовившимися к переходу на новую систему управления. На серии совещаний во вопросам внедрения БСУ в РКС представители ВоКСа охотно делились своим опытом работы в условиях БСУ, подробно раскрывали пути и методы решения возникающих проблем. Вместе с представителями Петрозаводска они выступали генераторами идей и решений по адаптации БСУ к условиям водоканалов.
Важно подчеркнуть, что в тандеме с коллегами из Карелии и с участием начальника управления РКС В.В.Плохих они внесли основной вклад в разработку КПЭ служб БСУ по прямому поручению генерального директора РКС П.А.Курзаева.
Глава 4.
Третий этап внедрения БСУ.
«Горводоканал» г.Пенза, «Кировские коммунальные системы», г.Киров, «Амурские коммунальные системы», г.Благовещенск, «Березниковская водоснабжающая организация», г.Березники, «Ульяновскоблводоканал», г.Димитровоград, водоканал «Новогор-Прикамье», г.Пермь, «Самарские коммунальные системы», г.Самара.
В феврале 2019 года начался заключительный этап внедрения БСУ на водоканалах РКС. Он включал в орбиту преобразований «Горводоканал» г.Пензы, «Кировские коммунальные системы», г.Киров, «Амурские коммунальные системы» (водоканал + тепловые сети), г.Благовещенск, «Березниковскую водоснабжающую организацию», г.Березники, водоканал «Новогор-Прикамье», г.Пермь, «Самарские коммунальные системы», г.Самара, «Ульяновскоблводоканал», г.Димитровоград.
К указанному сроку уже был завершен пилотный проект. По его результатам создана Методика внедрения БСУ на водоканалах РКС. На основе методики в начале 2019 года перешли на БСУ водоканалы Петрозаводска и Тольятти.
Были получены и одобрены руководством РКС первые результаты бесцехового управления на этих предприятиях.
Сформирована и апробирована на практике обширная документальная база бесцехового управления на водоканалах РКС.
В управляющей компании в сентябре 2018 года было образовано специализированное управление производственного развития под руководством В.В.Плохих, основной задачей которого была административная поддержка и координация работ по внедрению БСУ на водоканалах РКС с непосредственным участием эксперта-консультанта по бесцеховому производству А.Н.Фомина.
В корпоративной газете и федеральных профильных журналах были опубликованы материалы о структурной революции на предприятиях РКС.
Проектным комитетом компании одобрен план внедрения БСУ на всех водоканалах компании до конца 2019 года.
Таким образом, к началу финального этапа внедрения БСУ имелись все необходимые условия для завершения масштабного и новаторского проекта. Оставалось лишь дружно взяться за дело и успешно его закончить.
Однако скоро выяснилось, что обозначенная в главе 3 проблема низкой корпоративной дисциплины в РКС, когда отдельными руководителями предприятий впрямую оспаривались принятые руководством компании решения, весьма остро ставила вопрос о возможности срыва плана работ по проекту. Честно говоря, для меня это стало неожиданным и неприятным открытием – нигде ранее при всем своем обширном опыте я не встречал столь вольного отношения руководителей подчиненных предприятий к решениям управляющей компании.
Тем не менее, пришлось принять эту реальность и работать над выполнением утвержденного плана внедрения БСУ.
«Горводоканал», г.Пенза.
Это предприятие было на тот момент новым приобретением компании РКС, менялось руководство, неоднократно пересматривался состав рабочей группы проекта. Такая нестабильная ситуация неизбежно нервировала коллектив, подрывала стимулы перехода на новую систему управления. Неоднократно смещались и сроки внедрения БСУ. Все это негативно сказывалось на сроках подготовки документальной базы БСУ, продуцировало острый дефицит квалифицированных кадров, необходимых для формирования основных служб БСУ.
И даже в этих экстремальных условиях по крайней мере два замечательных специалиста – директор по управлению персоналом С.Г. Булаева и главный технолог А.А.Флягин сохраняли выдержку и профессионально выполняли поставленные перед ними задачи. Более того, представленная рабочей группой организационная схема ПТБ «Горводоканала» стала первым примером классической БСУ среди предприятий РКС, где не было «цехового наследия» в виде инфраструктурных подразделений вроде автотранспортной службы и отдела капстроительства.
К лету 2019 года на предприятии были сформированы основные документы для обеспечения внедрения БСУ. Но на финальной стадии проекта в очередной раз сменился технический директор водоканала и дело вновь застряло из-за перетряски рабочей группы и пересмотра уже подготовленных документов.
«Кировские коммунальные системы», г.Киров.
Кировский водоканал стал первым предприятием в РКС, в котором главный управляющий директор (ГУД) встал в открытую оппозицию проекту внедрения БСУ. Объяснение преимуществ БСУ по отношению к бесцеховой структуре, ссылки на успешный опыт внедрения БСУ на других водоканалах компании, наконец отсылка к решению руководства РКС о внедрении бесцехового производства на всех водоканалах компании – все эти аргументы отвергались как неубедительные.
Тем не менее, формально подчиняясь решению руководства компании, он подписал приказ о создании рабочей группы во главе с техническим директором, но категорически отказался обозначить участников рабочей группы в качестве кандидатов на должности начальников служб, как это предусматривается Методикой. Сама Методика и предусмотренные ею этапы также игнорировались.
При расчете планируемой численности персонала служб БСУ рабочей группой была применена тактика «сведения к абсурду» – вместо снижения штатной численности на основе детального анализа каждой должностной позиции цеховой структуры на предмет ее реальной загруженности, устранения дублирующих функций, допустимого совмещения функций и неизбежного выявления избыточного персонала цехов было предложено штатное расписание, превышающее цеховое на несколько десятков штатных единиц.
Приходилось многократно показывать неприемлемость таких предложений в рабочей переписке и еженедельных видеоконференциях с рабочей группой водоканала. В результате наши позиции сближались и дело двигалось, хотя и недостаточным темпом – график внедрения неоднократно корректировался.
На примере Кировского водоканала впервые обнаружилась проблема существенного различия подходов к реализации проекта между ГУДом и техническим директором. Если первый руководитель оставался непреклонным в своем «непонимании» БСУ, то техдиректор и участники рабочей группы были настроены более конструктивно и работали над формированием документальной базы БСУ по предложенным им образцам.
Летом 2019 года проект БСУ на Кировском водоканале был практически закрыт в связи с ожидаемым выходом этого предприятия из периметра РКС в подчинение городским властям.
«Амурские коммунальные системы», г.Киров,
«Березниковская водоснабжающая организация», г.Березники,
«Ульяновскоблводоканал», г.Димитровоград.
Эти три предприятия объединила одна общая проблема – крайний дефицит квалифицированных инженерных кадров.
Работа по проекту двигалась в соответствии с Методикой, было налажено конструктивное взаимодействие с руководством предприятий и ПТБ, с участниками рабочих групп. Но при формировании штатного расписания инженерного центра – службы владельцев оборудования – выяснилось, что на предприятиях нет достаточного количества квалифицированных инженеров, досконально знающих эксплуатируемое оборудование. При этом отмечалось, что рынок инженерных кадров необходимой специализации в регионах присутствия этих водоканалов слаборазвит, а предлагаемая заработная плата не соответствует запросам редких претендентов на инженерные должности.
Данная ситуация вскрыла кардинальную проблему цеховых предприятий – «механическое», непродуманное сокращение персонала в борьбе за снижение фонда оплаты труда и общее сокращение издержек.
В цеховом производстве основная нагрузка при выполнению планов по сокращению персонала ложится на начальников цехов. При закрытом характере цеховой управленческой «кухни», критерии и реальные причины предлагаемых сокращений непрозрачны, анализ должностных позиций на предмет их избыточности отсутствует. В результате, наряду с оправданными сокращениями избыточного персонала из штатной структуры вымываются ценные кадры ИТР, недостаток которых покрывается повышенной интенсивностью труда оставшихся инженеров. Какое-то время такая система по инерции функционирует, но постепенно и неизбежно «выдыхается».
Как в человеческом организме недостаток нервной энергии ведет к его дебилизации, так и в живом организме предприятия сокращение «головного мозга» в лице инженерно-технического корпуса ведет к профессиональному выгоранию ИТР, угасанию активности предприятия, снижению вовлеченности персонала, падению темпов развития.
К сожалению, этот вывод не теоретический. Мои наблюдения при посещении водоканалов наглядно убедили меня в том, что специалисты предприятий на пределе своих возможностей ведут ряд сложных проектов, запускаемых приказами управляющей компании. Ненормированный рабочий день стал нормой для большинства специалистов. Запущенная в экономике страны цифровизация и борьба за лидерство в развертывающейся глобальной индустриализации 4.0 ведет к резкому повышению интеллектуальной нагрузки ИТР предприятий, но она должна опираться на достаточный объем и качество интеллектуальных сил.
Для этого необходимо пересмотреть подходы управляющей компании и предприятий к формированию и сохранению – в кадровом и физиологическом смысле – инженерно-технического корпуса.
Требуется анализ процентного и квалификационного состава ИТР в структуре предприятий, разработка и реализация программ привлечения недостающего персонала, повышения квалификации существующего, внесение корректив в политику материального и морального поощрения ИТР.
Водоканал «Новогор-Прикамье», г.Пермь,
«Самарские коммунальные системы», г.Самара.
Водоканалы Перми и Самары – крупнейшие в компании РКС, они снабжают водой города с населением более миллиона человек. Соответственно высок и экономический «вес» этих предприятий в доходах компании. Эти предприятия последними включились в процесс внедрения бесцехового производства и оказались наиболее проблемными для данного проекта. Их проблемность объяснялась как объективными причинами – большими масштабами производства, высокой численностью персонала, значительными объемами и разнообразием эксплуатируемого оборудования, – так и субъективными – стремлением доказать непригодность БСУ для их предприятий или, как минимум, внедрить модернизированную по их представлениям бесцеховую структуру.
Безусловно, количественные параметры этих водоканалов предполагали значительно большие объемы работы по подготовке документальной базы БСУ, чем на других водоканалах меньшего масштаба. Но общая технологическая схема работы всех водоканалов идентична – это 4 технологических передела от производства чистой воды до ее очистки после потребления. Поэтому идентична для всех водоканалов и общая схема БСУ, предполагающая формирование четырех служб, выполняющих функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособного состояния, ремонта, планирования и координации работ на всех технологических переделах.
При конструктивном подходе к реализации проекта БСУ, правильной организации работ в соответствии с Методикой, подборе активной и квалифицированной рабочей группы, разумном составлении план-графика внедрения объективная сложность работ на крупных предприятиях вполне преодолима.
Сложнее обстоит дело с субъективной проблемностью проекта. Здесь вступают в действие закрытые, неафишируемые факторы, вызываемые различными опасениями, неизбежно возникающими практически у всех групп персонала в период крутой смены привычного порядка управления.
В конкретном случае внедрения БСУ на предприятиях Перми и Самары сопротивление проекту выразилось в выдвижении сформированными рабочими группами различных предложений по модификации типовой структуры БСУ, принятой управляющей компанией и зафиксированной в Методике. Я остановлюсь на некоторых из них.
1)
После серии совещаний по разъяснению деталей внедрения и функционирования БСУ с участием представителей водоканалов Петрозаводска и Тольятти рабочие группы Перми и Самары предложили согласованную между собой схему «улучшения» типовой БСУ.
Главный элемент предложенной модернизации типовой БСУ – наделение службы владельцев оборудования функциями управления оперативным и ремонтным персоналом.
При этом цеха, выполняющие эти функции, были названы департаментами, ремонтный персонал рассортирован по трем службам – СОУО, СВО и ТОиР, оперативный (сменный) – по службам СОУО и СВО. Кроме того, как это обычно бывает при желании «заморозить» выполнение проекта по установленным правилам, – одним из водоканалов было запрошено под новую структуру около 40 дополнительных штатных единиц. Примечательно, что все эти абсурдные с точки зрения БСУ предложения подавались, по мнению руководителей ПТБ, «в полном соответствии с принципами бесцеховой структуры».
В этой книге неоднократно перечислялись принципы БСУ. Напомню, какие принципы нарушены в предложенной водоканалами Перми и Самары схеме:
1)
управление сквозными бизнес-процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений
: СОУО, СВО, СПиК
и СТОиР;
2)
разделение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности (владения);
3)
выведение в отдельную структуру всего ремонтного персонала предприятия.
В анализируемой схеме (более подробно представленной водоканалом СКС), департаментами названы цеха прежней структуры (НФС-1, НФС-2 и т.п.) с сохранением всех основных функций цехов. Для придания видимости преобразований часть оперативного персонала передана в СОУО, а часть ремонтного персонала – в СТОиР.
Очевидно, что предложенные «преобразования» не соответствуют ни одному из приведенных выше принципов. Более того, распределение персонала по подразделениям ПТБ становится более запутанным, чем в цеховой структуре. И вся эта структурная комбинация делалась только с той целью, чтобы сохранить цеха под любым названием, сохранить эти привычные «хозяйства» с привычным узлом функций и расчлененностью единого производственного процесса по отдельным объектам, где все внутренние события прикрыты ответственностью цехового начальника.
Цеховая структура не только не предполагает прозрачности управления всеми составляющими цехового «хозяйства» – она ее исключает на основе практически существующего негласного договора: топ-менеджмент предприятия не вмешивается в детали цехового управления в обмен на безусловную лояльность руководству.
В этом заключается одна из коренных причин устойчивости цехового производства. Но цена этой устойчивости – хроническая и неизлечимая отсталость в открытом соревновании с бесцеховым производством в современных рыночных условиях.
Бесцеховая структура состоит из централизованных служб, действующих по всей горизонтали производственного процесса – каждая в своей функциональной нише. Этих служб сейчас, при переходе от цехового производства – всего четыре. При этом две из них – СВО и СПиК (при условии полноты ее функционала, см. гл.3) – мозговые центры предприятия, генераторы его прогресса. Инженерно-технический персонал этих служб – профессионалы высокого класса, управлять которыми методами привычного административного нажима контрпродуктивно. С такими коллективами сложность управления значительно возрастает, поскольку топ-менеджменту необходимо быть как минимум не ниже интеллектуального уровня специалистов этих служб. Возрастает значимость ротации должностей по вертикали управления, конкуренция знаний и опыта. В этой атмосфере ни один руководитель не может рассчитывать на бесконечный кредит доверия – его всегда нужно подтверждать реальными и значимыми делами и решениями.
Поэтому упомянутый выше негласный «договор о взаимном невмешательстве» в БСУ не работает: топ-менеджеры предприятия должны быть «в теме» текущей проблематики деятельности служб для принятия обоснованных решений, а инженерно-технический персонал служб должен быть хорошо осведомлен о стратегии и тактике руководства и сознательно поддерживать его в сложных условиях конкурентной борьбы. Только такая конструкция командной работы высшего, среднего и линейного менеджмента предприятия способна обеспечить его высокую конкурентоспособность и перспективы развития.
2)
Представители водоканала Перми предложили передать дежурный (оперативный) персонал важнейших объектов предприятия в подчинение службе владельцев оборудовании (СВО), обосновав это требованиями из документов МЧС. Речь шла о том, что при ликвидации чрезвычайных ситуаций должна действовать вертикаль управления от руководителя до непосредственного исполнителя с обязательным участием начальника объекта. При этом предполагалось, что начальники объектов в цеховой структуре перейдут в СВО. Но в связи с тем, что в БСУ не предусматривается подчинение оперативного персонала объектов инженерам СВО, авторы предлагали подчинить им напрямую указанный персонал, благодаря чему начальники объектов, перейдя из цехов в СВО, получили бы те же права и функции, что и в цеховой структуре.
Не нужно больших усилий, чтобы понять, что предлагаемая схема, применяя «бесцеховую» терминологию возвращает цеховой принцип управления – начальники цехов и объектов собираются в одном подразделении (СВО) и им возвращается в подчинение оперативный персонал.
Однако внедрение БСУ – это не игра в термины при сохранении прежней сути. Принципы БСУ не могут нарушаться без нарушения всей структуры.
Смысл разведения функций оперативного управления оборудованием и владения оборудованием (обеспечения его работоспособного состояния) в том, чтобы создать наиболее оптимальные условия для их реализации посредством создания специализированных сквозных служб, работающих по всем технологическим переделам.
Это означает, что служба ОУО имеет своей главной целью обеспечение наиболее эффективных режимов работы оборудования, когда в наибольшей мере реализуются профессиональный потенциал оператора и технические возможности управляемой им техники. Иначе говоря, с созданием такого подразделения возникают условия для эффективной реализации технической политики предприятия в отношении эксплуатации оборудования – наиболее дорогостоящей части активов – не на словах, а на деле.
Аналогичная ситуация возникает с созданием службы владельцев оборудования. Эта служба имеет своей главной целью создание таких условий для эксплуатации оборудования, при которых оно принесет максимальную пользу предприятию. Для этого инженерами службы привлекается широкий спектр инструментов диагностики, контроля, анализа и прогноза с выходом на ремонты на основе оценки реального состояния.
Такой функционал указанных служб неведом для цехового производства, в котором вал текучки и недифференцированность функций не позволяют глубоко и предметно заниматься управлением оборудованием и обеспечением его работоспособности. Поэтому в БСУ совмещение данных функций абсолютно неприемлемо, это пройденный этап, обрекающий предприятие на отсталость.
Решение проблемы с документами МЧС и начальниками объектов заключается в следующем.
В штатном режиме функции начальника объекта выполняют три службы: СОУО, СВО и ТОиР. СОУО в лице начальника оперативной смены объекта отвечает за правильную, безаварийную и экономичную эксплуатацию оборудования объекта. Он подчиняется только начальнику смены водоканала и никакое иное должностное лицо не имеет права вмешательства в его работу.
Начальник объекта получает статус владельца оборудования объекта в СВО, в его подчинении имеются другие инженеры, за каждым из которых закреплен конкретный перечень оборудования объекта. Эта группа – группа объекта № N, – возглавляемая старшим инженером (бывшим начальником объекта) – выполняет все должностные обязанности по обеспечению работоспособного состояния оборудования объекта, включая оформление заявок на ремонт в ТОиР и контроль качества ремонта.
В чрезвычайной ситуации на объекте разворачиваются работы в соответствии с ПЛАСом. Данный документ должен предусматривать следующую вертикаль управления в условиях ЧС: оперативный персонал – начальник смены объекта – начальник объекта – ЦДС и далее по списку оповещения. На случай ЧС приказом по предприятию устанавливается, что начальником объекта № N становится старший инженер группы объекта № N с переходом к нему в оперативное управление дежурного персонала объекта и соответствующего ремонтного персонала СТОиР.
С устранением ЧС работа водоканала переводится в штатный режим.
«Проблема начальника» - участка, отдельного объекта, цеха в производственно-техническом блоке (ПТБ) – это проблема осознания сути различий между управлением объектами в цеховой структуре и управления процессами в бесцеховой.
Мы все выросли в системе отношений на производственной площадке, в которой каждый объект управления, включающий в себя здания и сооружения, оборудование и персонал должен иметь своего начальника, хозяина, отвечающего за объект и выполняющего все четыре функции управления: персоналом и оборудованием, обеспечением работоспособности оборудования, техобслуживанием и ремонтами, планированием и координацией работ.
Мы приросли к этой мысли и не могли представить, что возможно существование другой системы управления, в которой единовластный хозяин, собиратель всех производственных функций может отсутствовать, а его функции могут перераспределиться между несколькими действующими лицами – начальниками или хозяевами отдельных функций.
