Евгений Колотилов
Отдел продаж с нуля. Пошаговое руководство построения

Полная версия

Глава 5
Семь шагов построения отдела продаж с нуля

Итак, мы в самом начале работы по построению отдела продаж. Предположим, у вас есть небольшое офисное помещение 40–60 квадратных метров, где вы планируете разместить людей, несколько офисных столов, стулья, компьютеры, оргтехнику, телефоны.

У вас есть опробованный потребителями продукт, который они хвалят и готовы покупать повторно. Больше ничего нет: ни клиентов, ни людей, ни прописанных бизнес-процессов, ни скриптов продаж и т. п. Вы не понимаете, за что взяться, с чего начать и что и в какой последовательности делать.

Предлагаем вам простую последовательность из семи шагов, которые помогут вам планомерно создать отдел продаж.

Шаг 1. Ставим цели.

Какие задачи будет решать отдел продаж? Расширять рынки? Увеличивать поток клиентов? Запускать новый продукт, который нужно продавать с помощью активных продаж? Удерживать продажи на определенном уровне, привязанном к возможностям вашего производства? Занимать определенную долю рынка? Обеспечивать требуемый месячный доход?

Задача-минимум – обеспечить уровень безубыточности компании.

Если вы как руководитель не понимаете, чем будет заниматься ваш отдел продаж, то его сотрудники тем более не будут этого понимать. Они будут просто приходить на работу за зарплату и ждать, пока кто-нибудь сам им не позвонит и не захочет у них купить.

Поэтому требуется создать финансовую модель, которая может состоять из:

• суммы чистой прибыли, которую вы хотите получать ежемесячно (ежегодно);

• операционной прибыли, которая у вас будет оставаться после вычетов всех операционных затрат на аренду офиса, оклады и другие постоянные расходы;

• суммы маржинальной выручки, которую вы будете получать из разницы себестоимости вашего продукта и стоимости для клиента.

Предположим, вы хотите 10 млн руб. чистой прибыли в месяц, которая, за вычетом налогов и расходов по кредитам, составит 50 % от операционной прибыли. Значит, последняя должна составлять не менее 20 млн руб. Если ваши операционные затраты составляют 10 млн, то сумма маржи должна составлять не меньше 30 млн. Если маржинальность (торговая наценка) составляет 50 %, то вы должны получать доход 60 млн в месяц.

Поняв, какой вам нужен доход, вы можете поставить первую цель!

Чтобы ее достичь, вы должны разбить эту сумму на размер средней сделки (например, 500 тыс. руб.) и понять, сколько сделок в месяц вам нужно: 60 млн ⁄ 0,5 млн – 120 сделок.

Если один продавец в состоянии заключать по 20 сделок в месяц, то для обеспечения расчетного количества сделок у вас должно быть не менее шести человек в отделе продаж.

Поняв, сколько вам нужно продавцов и какие оклады вы им будете платить, вы можете поставить вторую цель!

Вот теперь можно приступать к следующему шагу.

Шаг 2. Рисуем структуру отдела продаж – какой мы ее видим, исходя из наших целей.

Рисуем схему: с кружочками, стрелочками и квадратиками.

Например: начальник – заместитель – четыре менеджера по продажам – операционист и т. п.

Грамотная структура отдела продаж – это очень много денег! Например, хороший продавец не любит возиться с бумагой, и если вы дадите ему администратора, то продавец сможет продавать на два часа в день больше, что окупит расходы на администратора. То есть пять продавцов и администратор продаж продают больше, чем шесть продавцов без администратора.

Второй важный для отдела продаж момент – конвейер (разделение труда).

Есть продавцы, которые виртуозно закрывают сделки. Они умеют грамотно «давить» на клиента, сокращая цикл сделки. Таким людям скучно продавать постоянным клиентам, ибо там не нужны их ключевые навыки. Эти продавцы скучают и уходят из компании.

А есть продавцы, у которых высокая эмпатия и «давить» на клиента они не могут, а вот качественно обслужить повторный заказ – с удовольствием.

Если вы сделаете из своих продавцов универсалов, то одни будут недорабатывать в одном, а другие в другом, и эффективность такого отдела будет в разы слабее, чем конвейерного.

Это большая отдельная тема, о которой много говорят, но мало кто грамотно делает, ибо тут нужен опыт.

Шаг 3. Прописываем систему мотивации, бонусы, должностные инструкции и книгу продаж с регламентами и скриптами.

Здесь все просто, да не просто… Этот фрагмент системы продаж – самый объемный по трудозатратам. Он сродни фундаменту. Именно его часто игнорируют, и в результате при любом «ветре» (кризис, уход сотрудников, демпинг конкурентов и т. д.) вы теряете свой отдел продаж и снова строите его с нуля.

Система мотивации и бонусов напоминает коробку передач. Если вы сделаете ее грамотно, то сможете переключить скорость, и ваши продавцы будут работать интенсивно, выполнять планы.

Грамотно написанные должностные инструкции – основа управления, поскольку вы сможете законно требовать то, под чем подписались ваши сотрудники.

Книга продаж описывает пошагово весь процесс продажи, и новым сотрудникам не нужно отвлекать старых, чтобы выйти на проектную мощность. Объем этого документа может составлять до 250 страниц. После того как новичок изучит книгу, необходимо обязательно его протестировать.

Шаг 4. Нанимаем или назначаем руководителя отдела продаж.

Назначить лучшего продавца РОПом – часто является ошибкой, ибо вы теряете лучшего продавца и получаете слабого РОПа. Управление – совсем другой «вид спорта» и требует совершенно иных качеств и навыков.

Шаг 5. Нанимаем продавцов.

Это целая система, которая гарантированно закроет штатное расписание лучшими из имеющихся на рынке труда сотрудниками в кратчайшие сроки при минимальных затратах.

Подсказка! Стоит отметить, что шаги 4–5 могут меняться местами. Мы рекомендуем сначала нанять РОПа, а затем «под него» собирать отдел. Таким образом руководитель получит определенную власть, так как остальные пришли в компанию после него. А если отдел уже существует, то при входе РОПа в должность возникнут определенные трудности, поскольку продавцы считают, что сами имели право занять эту позицию.

Однако РОП может не продавать сам, но потреблять деньги и в случае ограниченного бюджета хочет сразу начать получать доход. Тогда можно нанять продавцов и первое время контролировать их самим. Потом назначить руководителем отдела продавца, наиболее предрасположенного к учету, контролю и администрированию (еще раз: не самого лучшего продавца, а наиболее предрасположенного к перечисленным видам деятельности).

Шаг 6. Обучаем персонал.

Забудьте об иллюзии, что людей не надо обучать, что вы сможете найти уже обученных, умных и подготовленных. Не найдете.

Даже если вы наймете продавца из компании – лидера вашей области, который обладает высокими компетенциями, это не гарантирует высоких продаж. Ведь у вас другие условия и особенности, с которыми ему придется работать.

Шаг 7. Прописываем инструменты работы и контроля – чтобы сотрудники системно работали, а вы их системно контролировали.

На данном этапе внедряется ряд метрик, по которым вы будете видеть интенсивность и результативность работы сотрудников, что создаст для вас некую «приборную панель», как в машине или самолете. Без такой панели вы не сможете правильно мотивировать и управлять продавцами, а также быстро понять причину отклонений.

Обычно все замеряют результат в виде поступления денег, количества отгрузок или маржинальной прибыли. Однако это запаздывающие показатели. Вам надо иметь и опережающие показатели: интенсивность труда, количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений. Так вы заранее будете понимать, что для выполнения плана вам нужно, чтобы ваш отдел продаж совершал 5000 звонков в месяц и отправил 200 коммерческих предложений. И если этого не будет в текущем месяце, значит, в следующем вы не получите доход.

Управление должно строиться на основе цифр, а не предположений и интуиции!

Глава 6
Структура отдела продаж

Итак, цели определены.

Далее нам нужно выяснить, сколько человек будет работать в отделе продаж. Отталкиваемся от того, сколько клиентов в месяц в среднем может обслуживать один менеджер по продажам.

На самом деле многое будет зависеть от вашего вида деятельности и в очень большой степени от того, насколько крупным клиентам и насколько дорогие и сложные продукты вы продаете.

В небольшом и среднем бизнесе при небольших и средних объемах продаж один менеджер по продажам может вести 50–60 клиентов максимум. Если объемы более-менее средние, то не больше 25 клиентов.

При эксклюзивных и очень дорогих продуктах менеджер по продажам иногда ведет от одного до трех клиентов.

Исходя из того, какие продажи хотим иметь, мы подсчитываем, сколько продавцов будут у нас работать.

Итак, попробуем нарисовать структуру отдела. Если вы только начинаете, то ваша структура будет очень простой: руководитель отдела и менеджеры. На первом этапе оптимальное количество менеджеров – пять. Если их больше, то пока у вас не отлажены процессы контроля, руководитель не будет успевать уследить за всеми. Если же менеджеров по продажам будет меньше, то расходы на этого самого руководителя нецелесообразны, поскольку значительную часть своего времени он должен уделять не личным продажам, а руководству отделом.

Поэтому для начала пять – хорошая цифра.

Кто еще может быть в структуре отдела продаж?

В большинстве случаев один из менеджеров будет заместителем руководителя отдела. Необязательно, но как вариант. Естественно, не сразу, но спустя какое-то время самый опытный станет заместителем.

Кроме того, вы можете включить в структуру отдела сотрудника, который будет заниматься делопроизводством – всей бумажной работой: администратор продаж или ассистент отдела продаж.

Если вы продаете что-то технологическое (например, IT-технологии), то вам может понадобиться саппорт-менеджер, который будет решать все технические вопросы, возникшие с клиентами, взаимодействовать с вашим техотделом и т. п.

Если после заключения сделки требуется длительное согласование вариантов исполнения заказа, то вам лучше иметь сервис-менеджера, который сэкономит до 50 % времени продавцов, которое уходит на обсуждение подобных моментов.

Вдобавок вы можете понять, что много времени у продавцов занимает поиск и выход на лиц, принимающих решения, что хорошо можно делать по скриптам, не слишком зная продукт и обходясь без переговорных техник. Значит, вам лучше выделить телемаркетолога («разведчика»), который сэкономит время продавцов.

Если благодаря маркетингу образуется большой поток входящих обращений, то вам также понадобится телемаркетолог на первичную обработку этого потока.

Естественно, для начала рисуется приблизительная структура отдела. Скорее всего, она будет несколько видоизменена, когда отдел реально начнет работать. Но вам будет нужна такая структура на бумаге хотя бы для того, чтобы понимать, сколько людей вы будете нанимать и кто кому будет подчиняться.

Мы строим конвейерные отделы продаж уже более семи лет, однако до сих пор большое количество компаний используют универсальных продавцов.

Рассмотрим две модели структуры продаж.

Модель 1. И жнец, и швец, и на дуде игрец.

У этой модели есть ряд недостатков.

• Хороший менеджер по продажам попадается один на 63 претендента (из последних данных по отбору). Поэтому поиск такого человека – весьма затратное занятие. Любого другого сотрудника найти гораздо легче (мы не берем в расчет выдающихся топ-менеджеров, программистов и редких технологов).

• И даже когда вы соберете отдел продаж из классных продавцов, они быстро разбегаются. Как люди предприимчивые, они находят более выгодные предложения или открывают аналогичный бизнес. Обидно то, что они не просто уходят, но и забирают с собой клиентскую базу. Ведь у них есть вся информация: кто, когда и что покупал, контакты ключевых лиц и т. д. Поэтому такому сотруднику легко «увести» у вас базу.

• «Звездная болезнь». Продавец, который хорошо работает и выполняет план, быстро понимает свою ценность для компании. Кроме того, его ждут в других компаниях отрасли, поскольку он хорошо знает рынок. Незаменимость порождает «звездность»! В результате продавец начинает требовать все более привлекательные условия оплаты труда, улучшение рабочего места, различные бонусы, соцпакеты, гибкий график и т. д. При этом качество его работы часто падает, так как он думает, что всего достиг и дальше не стоит напрягаться.

• Набрав клиентскую базу, продавец перестает искать новых клиентов. Поставьте себя на его место. Что вам проще: отработать заявку от постоянного клиента или пытаться убедить нового, что вы хорошая компания? Понятное дело, что первое проще. Получается «сытый кот», который выбирает сливки и не ест остальное. Такой расклад, конечно, вас не устроит.

• Продажи – это муштра, муштра, муштра, нужно много тренироваться. Нигде нет так много отказов и стресса, как в активных продажах. Это действительно сложная работа, на которой люди выгорают. Чтобы держать в тонусе таких продавцов, необходимо постоянно их обучать и устраивать различные поддерживающие мероприятия. Иначе результаты начинают быстро скатываться даже у самых опытных продавцов.

В итоге из десяти человек, которых нанимает компания, стажировку проходят пять, два остаются и в лучшем случае один становится хорошим прод

авцом. Но и он через полгода-год готов уйти на более хорошие условия.

Модель 2. Конвейерный отдел продаж.

Соль данной модели заключается в разделении труда в отделе продаж на три-семь различных структурных подразделений (табл. 2).

Таблица 2. Структурные подразделения отдела продаж

Если сделать поминутную фотографию рабочего дня универсального продавца, то можно обнаружить, что он занимается совершенно разными видами деятельности: