Филипп Семенычев
Бережливое производство для руководителей
Принцип применения визуализации
Данный принцип является базовым принципом lean, успешно применяемым уже на протяжении второго столетия в различных формах. Он основан на особенности устройства человеческого организма, которое заключается в наибольшей восприимчивости информации человеком через органы зрения.
Как известно, зрительный нерв человека – самый толстый нерв в организме, он мгновенно передаёт информацию в головной мозг. Человек воспринимает 83% информации, которую он видит и только 11% – которую слышит, 3,5% информации, которую он нюхает, 1,5% информации, которую он пробует на вкус и 1% информации, которую он ощущает.
Что касается запоминания информации человеком, то тут картина немного иная: человек запоминает 20% того, что он слышит, 30% того, что он видит, 50% того, что он одновременно слышит и видит, 70% того, что он говорит и 90% того, что он внедряет.
Запомните эти факты, они могут оказать вам неоценимую пользу в вашей работе. На этом принципе основана работа всех рекламных плакатов. вы наверно замечали, что отдельные образы или слоганы могут автоматически всплывать в голове несколько раз за день, если утром вы обратили внимание на яркий рекламный баннер.
Визуализация, т.е. метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.), является наиболее простым и эффективным способом передачи информации. При помощи визуализации можно не только быстро и доходчиво доводить любую информацию до персонала, но и осуществлять контроль, а также поддерживать уровень информированности на достаточно высоком уровне.
Визуализация помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую информацию, а также вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее, чем если информация используется, например, в повседневной деятельности, в таком случае она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время.
По графику (см. рисунок) можно сравнить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации, информация усваивается человеком, но с течением времени без присутствия какого-либо подкрепления (напоминания, использования, повторения), она забывается, что демонстрирует первая кривая.
Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т.е. когда работник периодически возвращается к нужной информации, либо её основной части и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.
Ещё одно преимущество визуального представления – снижение вероятности неоднозначной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Визуализация помогает сгладить проблемы неоднозначного понимания и проблем, связанных с этим.
Попросите свой коллектив представить стол. После нескольких секунд раздумий попросите команду поделиться своими описаниями с окружающими. Теперь задумаемся о том, что если даже такое простой предмет как стол каждый представляет и описывает по-разному, то что говорить о другой, более сложной информации?
Что касается осуществления контроля, существует даже отдельное понятие визуального контроля, т.е. контроля с применением средств визуализации, помогающих мгновенно определить состояние контролируемого процесса. Визуальный контроль позволяет ответственному работнику, пройдясь по рабочим местам, посмотреть и оценить, что происходит в процессе.
С другой стороны, средства визуального контроля являются эффективным и саморегулирующим фактором для персонала, повышающим уровень ответственности при выполнении той или иной работы. К тому же, применение простых визуальных средств помогает не только руководителям, но и работникам быстро определить соблюдение стандарта или отклонение от него.
Ещё одно понятие – визуальный менеджмент, предполагает управление процессами путём визуального представления информации, быстрой её оценки и быстрого определения отклонений, а также быстрой ответной реакцией.
В некоторых организациях применяют отдельные интерпретации принципа визуализации, например, «3-х минутный менеджмент», когда для любого за 3 минуты должно сталь понятно, что происходит на участке, как обстоят дела, какие есть проблемы, отклонения и т.д. Это невозможно сделать, не воспользовавшись визуальным представлением информации. Какой бы вариант интерпретации данного принципа вы ни выбрали, необходимо помнить, что визуальное предоставление информации делает представляемую работу (состояние процесса, рабочего места и т.п.) «прозрачным», т.е. понятным всем и исключающим наличие недостоверной информации.
Этот принцип, как вы могли заметить, тесно связан с предыдущим, т.к. наилучший способ принятия решений на основе достоверной информации – это её визуализация в месте создания ценности и осуществление управления с её помощью.
На основе принципа визуального представления информации устроены практически все инструменты и методы lean, поэтому вариантов применения визуализации в настоящее время насчитывается огромное множество.
Применительно к работе руководителя, на начальном этапе можно ограничиться следующими вопросами:
Понимаете ли, вы в течение минуты, что происходит на участке (что производится, кто работает, выполняется план или нет и т.п.)?
Что можно сделать (какую визуализацию применить), чтобы сделать данный участок более «прозрачным»?
Какая информация на данном участке наиболее важная?
Как можно визуализировать эту информацию?
Какую важную информацию из существующего документооборота можно заменить представлением в визуальном виде?
Когда вы слушаете доклады ваших подчинённых, они сопровождаются визуальной информацией (графики, рисунки на флип-чарте и т.п.)?
Какую работу можно контролировать при помощи визуальных ориентиров?
Мы не останавливаемся на всех подробностях визуального представления информации. Основная мысль, которую необходимо запомнить руководителю, внедряющему lean – нельзя недооценивать визуальное представление информации, необходимо пользоваться этой возможностью, предоставленной человеческой природой.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Наиболее эффективный способ передачи информации – через зрительные образы.
Визуальное представление помогает быстро усвоить определённую информацию, избежать ошибок, связанных с её трактовками, осуществлять контроль и поддерживать обходимый уровень информированности.
Визуальное представление информации позволяет экономить время работы руководителей.
Наличие визуального контроля значительно увеличивает ответственность исполнителя.
Принципы целеполагания и планирования
О целеполагании в настоящее время написано огромное количество статей и книг, данный принцип уже стал фундаментальным для любого перспективного бизнеса. Несмотря на то, что практически любая компания понимает важность постановки конкретных, достижимых и измеренных целей, мы не могли не упомянуть об этом принципе в настоящей книге.
Не будем рассуждать о том, что любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь видение своего будущего и стратегию развития в ближайшие 3, 5, 10 … лет. В зависимости от организации, видение может содержать направления развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т.д.
Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и детализировать, т.е. спланировать. lean предполагает долгосрочное развитие организации, а внедрение lean – это вклад в будущее организации, вряд ли руководитель будет внедрять lean, если он планирует выжать все соки из организации и продать её. Поэтому в данном принципе неразрывно связаны целеполагание и планирование.
Время реализации стратегических целей и видения организации многократно сокращается при правильной детализации целей и правильном направлении работ персонала. Если каждый работник знает цели организации, понимает личный вклад в их достижение и работает над этим, стратегия реализуется значительно быстрее и эффективнее. Правильная детализация целей способствует этому.
Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням его реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основами Time Management6: путём последовательной детализацией видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.
Например, если в видении моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то все понимают, что для этого через 10 лет уже должен быть определен земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы, что и должно быть отражено в долгосрочных целях.
Также должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т.п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, например, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели, на ближайший год, например, могут содержать проведение анализа и разработку бизнес плана.
Другими словами, все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.
Второе направление детализации – детализация по уровням управления или структурная. Эта часть принципа, как правило, упускается руководителями из виду, в результате чего о целях и видении знает только высшее руководство.
В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, в котором необходимо.
Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации и планировать их достижение по уровням управления на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения.
Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т.п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления (см. Рисунок). На нем отображены ТОР-менеджеры как высший уровень управления (например, директора заводов, представительств), средний уровень управления (например, начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления (мастера, руководители групп).
Воспользуемся здесь примером. Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель «сократить себестоимость продукта на 5%». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 %, начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3).
Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, знал, из чего складывается себестоимость продукта, и как он может повлиять на неё.
При детализации на последнем, низшем уровне, наиболее важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.
Применяя данный принцип, задайте себе и своим подчинённым вопросы:
Где мы ходим быть через 10 (20, 30) лет, какие должны быть значения основных показателей нашей деятельности?
Существуют ли конкретные планы достижения видения на 1,3, 5… лет?
Существуют ли конкретные планы для каждого подразделения компании?
Знает ли персонал о стратегии нашего развития?
Понимает ли каждый работник личный вклад в достижение целей компании?
Как обеспечить работу каждого работника в направлении достижения целей компании?
Вложение сил и средств в долгосрочную перспективу, параллельно с внедрением lean, проявит свои результаты гораздо раньше, чем вы ожидаете. Формируйте видение, стройте планы вместе со своей командой, стремитесь повышать качество и добавлять ценность своему продукту или услуге и не бойтесь ставить амбициозные цели.
Помните, что лучше достичь на 80% амбициозную и действительно значимую цель, чем просто плыть по течению или выполнить на 100 % несколько простых задач.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Вклад в lean – вклад в будущее компании.
Любая, планирующая существование организация, должна иметь видение и стратегию своего развития на несколько десятков лет вперёд.
Цели любой организации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени.
Любые краткосрочные цели и задачи должны быть направлены на достижение среднесрочных и долгосрочных целей.
Детализируйте краткосрочные цели по уровням управления и подразделениям вашей организации.
Убедитесь, что каждый работник знает цели организации.
Убедитесь, что каждый работник осознаёт свой вклад в достижение целей организации.
Принципы «командная работа» и «выталкивание потерь»
Уважаемые читатели, в настоящей книге мы останавливаемся только на основных, с точки зрения автора, принципах, необходимых на начальном этапе внедрения lean в вашей организации. Они тесно взаимосвязаны, вытекают один из другого, пересекаются с принципами современного менеджмента и имеют с ними одну основу. Во второй части настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень», мы продолжим описывать более сложные принципы lean.
Полезным для внедрения на начальном этапе окажется и принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т.п.
Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта7, можно верить в него или нет. Однако в своё время имел место факт, что команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых по отдельности являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работы, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и возрастает и выравнивается уровень квалификации самой команды.
Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за её необъективности, недостатка или недостоверности.
Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений.
Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб (в так называемых межфункциональных проектах). Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т.п., но при командной работе видение становится единым, а результат – превосходящим ожидания. Более того, командная работа, например, над какими-либо улучшениями, предполагает присутствие в ней представителя Заказчика, т.е. того, кто непосредственно заинтересован в результатах работ, в результате чего работа движется в нужном направлении.
Задача руководителя применительно к данному принципу – поощрять взаимодействие его подчинённых по горизонтали, контролировать осуществление таких взаимодействий и обеспечение привлечения всех участников, необходимых для выполнения той или иной работы.
Вопросы, формирующие применение данного принципа у работников, могут быть следующие:
Все ли необходимые участники задействованы в этой работе?
Как организовано взаимодействие между участниками?
Кто представляет Заказчика в команде?
Ещё один принцип, которым следует руководствоваться в особенности на ранних стадиях улучшений – это «принцип выталкивания потерь». Коротко объясним его суть. Как известно, существует семь видов потерь, избавление от которых позволяет существенно оздоровить экономику предприятия, снизив себестоимость продукта и объём замороженных средств в производстве. Однако устраняя потери в сложных процессах достаточно долго функционирующих организаций, можно невооружённым глазом заметить интересную взаимосвязь. Потери, устраняемые в одной части процесса (цеха, производства) могут проявляться в другом виде либо в другом месте.
Например, сокращение времени какой-либо работы может отразиться на качестве, чрезмерное устранение запасов может привести к ожиданию и т.п.
Это происходит из-за наличия сложных причинно-следственных связей в процессах. Чем сложнее и запутанней процесс (технология, организация и управление), тем сложнее будут эти связи. На самом деле эта сложность существенно уменьшается при соблюдении основных правил последовательности улучшений (правильном планировании, проверках, обратной связи, корректировках и закреплении результата).
Принцип выталкивания потерь направлен на постепенное их устранение и контролируемый переход одних потерь в другие по направлению от основного, создающего ценность процесса.
Согласно принципу, основной фокус при улучшениях направлен на создающий ценность процесс, т.е. на последовательное устранение потерь именно в нём. Те потери, которые невозможно устранить сейчас по какой-либо причине (отсутствие времени, средств и т.п.), вытесняются в соседние вспомогательные процессы.
Самый простой пример – вытеснение таких потерь, как транспортировка и перемещение. Если мы не можем от них избавиться, мы передаём эти функции в отдельную службу, например, службу логистики, или отдельному человеку.
Таким образом, работник, создающий ценность, только видоизменяет продукт, а потери по перемещению, транспортировке, распаковке и т.п. берёт на себя другой человек, который впоследствии так же будет оптимизировать свою работу.
Существует даже отдельный принцип, под названием «логистика доставляет, производство производит», отражающий суть приведённого примера. Таким образом, применение данного принципа можно сравнить с «отделением мух от котлет» и последующем избавлении от первых. Применение данного принципа руководителями предполагает оценку последствий и целесообразности того или иного улучшения.
Если мы не можем избавиться от потерь прямо сейчас, давайте попробуем их вытолкнуть, только сначала убедимся, что так действительно будет лучше. Как правило, ущерб от наличия потери в основном процессе несравним с наличием потери в любом вспомогательном, ведь в основном процессе вероятность негативного влияния на Заказчика увеличивается в разы.
Это относится к любым потерям, ещё один распространённый пример связан с потерей из-за брака: контроль (потеря по определению) является примером вытеснения потери «дефект» из основного процесса, во вспомогательный. Думаю, сравнивать ущерб между обнаруженным дефектом в производстве или у Заказчика с ущербом от осуществления контроля не имеет смысла.
Однако этот пример является наиболее ярким с точки зрения наиболее распространённой ошибки в применении данного принципа. Ошибка заключается в выталкивании потерь и прекращении дальнейшей работы над ними. Вытолкнув потери необходимо продолжать борьбу с ними, воплощёнными уже в иную форму и продолжать возвращаться к ним периодически. Само выталкивание лишь изолирует проблему (или риск) и переводит её в иной вид, но не избавляет от неё полностью. Выталкивание лишь позволяет уменьшить потенциальный ущерб.
Например, когда на практике начинаешь рассматривать контрольные операции над каким-либо продуктом, выясняется, что многие из них просто не нужны, устарели и не актуальны. Это происходит из-за того, что, когда-то вытолкнув потери (из обнаруженных дефектов в работу контролёров), улучшения и устранение тех потерь на этом прекратилось. С течением времени менялась технология, номенклатура, требования Заказчика, оборудование, приёмы работы и т.п. (в каждом конкретном случае свой набор причин), а контрольные операции сохранялись. В итоге причины возникновения той или иной потери были устранены, но на всякий случай контрольные операции сохранились.
Задумайтесь, может и в вашей организации существуют такие примеры? Разумеется, я не призываю избавляться от всех контрольных операций, которые можно счесть лишними. Необходимо продолжать избавляться от потерь, сравнивая различные способы и последствия их устранения.
Следуя принципу выталкивания потерь, ваша команда и подчинённые должны уметь ответить на следующие вопросы:
Все ли потери, которые можно устранить сразу, устранены?
Какие потери можно вытеснить (изолировать), уменьшив тем самым потенциальный ущерб?
Какие потери не устранены полностью, а вытеснены в другие процессы?
Какие последствия предполагаются после вытеснения потерь?
Насколько снижаются риски (ущерб) после вытеснения потерь?
Как планируется устранять потери после их вытеснения?
Как мы можем быть уверены, что вытесненные потери снова не появятся?
Все принципы lean взаимосвязаны между собой, а их совокупное применение руководителями и работниками формирует мышление lean и культуру lean. Необходимо помнить, что большинство неудач во внедрении lean связано именно с игнорированием культурной составляющей: философии lean, что проявляется в применении одних лишь инструментов (реже – методов), игнорируя принципы.
Желаю вам не допускать такой ошибки. Любые принципы необходимы для ситуаций, не регламентированных какой-либо документацией, для следования им при возникновении определённых спорных вопросов. На самом деле, этих принципов не так много и каждый принцип имеет определённую применяемость.
В завершение раздела, хочу обратить ваше внимание на принципы, выработанные профессором Э. Демингом8 ещё в середине прошлого века, из которых берут своё начала многие современные принципы менеджмента и принципы lean. Для ознакомления эти принципы приведены в приложении. Некоторые из них отражены в настоящей книге, некоторые в её продолжении. Ознакомьтесь с ними и подумайте, как обстоят дела у вас и что из прочитанного можно применить уже сейчас.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации.
Командная работа существенно сокращает количество ошибок и повышает результативность работы.
В команде должен присутствовать представитель Заказчика работ.
Потери могут менять вид, местонахождение и объём причиняемого ущерба.
Потерями можно управлять путём их вытеснения.
Потери вытесняются из основного процесса (дальше от Заказчика).
Необходимо оценивать последствия и целесообразность различных вариантов вытеснения потерь.
Нельзя забывать о вытесненных потерях, необходимо продолжать их устранение.
