Татьяна Щербань
Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей
Пример. Николай, кандидат на должность операционного директора в крупную строительную компанию. Человек с военной выправкой, немигающим взглядом внимательных серых глаз, сжатыми губами и время от времени играющим желваком на левой щеке. Короткий кивок на мою фразу: «Как приятно с вами познакомиться» – и тут же деловой вопрос: «Сколько времени у нас на интервью?» Дальше шли четкие ответы на мои вопросы в цифрах, названиях проектов, именах конкретных людей, сроках и оцифрованных результатах. Четкое признание неудач («Да, здесь не удалось сдать в срок. Причины – такие-то. Сделал то-то для устранения. Устранил к такому-то сроку».) Выясняю, каков его стратегический взгляд на будущее индустрии жилищного строительства в целом. Берет бумажку и рисует пирог: вот рынок в целом, вот сегменты эконом, комфорт, бизнес, люкс. Все в цифрах. Его мнение – это будет снижаться, это повышаться. Обоснование – три четкие фразы, осознать которые ты можешь, только если глубоко и давно «варишься» во всех видах этих проектов от начала до конца. Видит дилеммы рынка и не ловится на мое предложение философски порассуждать о будущем. Его кадровая политика целиком про эффективность на рабочем месте: нормо-часы, стоимость часа, нормы выработки на проекты разных масштабов и прямая связка с вознаграждением. Наем на проектной основе – и команды проектов сужаются и разжимаются по мере необходимости четко и быстро, без ненужных для этой индустрии соплей. Все его выводы связаны с маржой компании напрямую. За все интервью – никакой подстройки под меня, ни одной улыбки, ни одного отхода от заданного вектора. Некомфортный? Да, каким и должен быть D-кандидат. Подходит ли он на эту позицию? Да, как искомый мною изначально D-человек. Предложение ему было сделано в конце той же недели.
Как только речь заходит о проведении интервью и кандидатах, большинство тех, кто имел такой опыт, тут же скажут: «Да их (кандидатов) готовят к интервью. Они всё приукрашивают! Как понять, врет или нет?» Ответ на этот вопрос кроется в техниках ведения интервью. В конце учебника – сноски на проверенные источники знаний по этой теме, ибо тема эта – отдельная и обширная, но не является задачей данной книги.
Назову только три принципа, которые точно облегчат задачу проведения интервью.
1. Напишите (не продумайте – а именно напишите) конкретное техзадание по открытой у вас вакансии (см. рис. 1 «Круг оценки»). Как можно более конкретно заполните этот круг по вакансии:
• что должен знать и уметь – КВАЛИФИКАЦИЯ;
• каким должен быть – ЛИЧНОСТЬ;
• чего должен хотеть – МОТИВАЦИЯ.
2. На интервью требуйте примеры и детали – конкретно что было в какой ситуации и что кандидат сделал в этой ситуации. Прицип «Как обгонял? Как подрезал?» – полностью применим. Просите обосновать, ПОЧЕМУ СДЕЛАЛ ИМЕННО ТАК, после каждого примера. Это даст вам понимание мотивов кандидата.
3. Наблюдайте за соответствием того, ЧТО говорит и КАК говорит, то есть за верхней частью «айсберга». Соответствие мимики, слов и смысла сообщения увеличивает вероятность правдивости говорящего. Наоборот, если что-то «не бьется» между собой, продолжайте задавать вопросы на уточнение, просите дополнительные примеры и детали. Люди очень плохо выдумывают детали в экспромте. Пользуйтесь этим.
Однако наша задача шире, чем интервью или подбор на вакансии. И несмотря на то что DISC хорошо помогает сориентироваться в том, кто нужен на той или иной вакансиии, помогает ответить на вопрос «НАШ/НЕ НАШ», нам он нужен для быстрой и корректной оценки поведения любого человека в любой ситуации.
И тут часто возникает сомнение: «Минуточку! Но ведь все мы носим “маски”. Как отличить “маску” от реального “лица”?»
Признаю, что подавляющее большинство людей в социуме так или иначе надевает какие-то «маски». Это в первую очередь защитный механизм, который позволяет человеку быть социально приемлемым в той или иной среде. У кого-то из нас арсенал «масок» чуть богаче, а кто-то очень не любит подстраиваться под других и будет использовать минимальный набор «масок». Однако совсем обойтись без социальной подстройки («маски»), так, чтобы в вас не начали видеть «социопатов» и других «…фобов», трудно. Словом, стоит научиться под эти «маски» заглядывать. Для этого будем использовать две отмычки.
Отмычка № 1: поведение в стрессе
Психологи говорят о том, что стресс снимает «маску» и обнажает реальное «лицо» человека. Не будем сейчас тратить время на объяснение причин этого явления (про это написано много прекрасных книг) – просто поверим науке на слово.
По сути это дает нам базовый принцип для тестирования наших выводов о поведении собеседника:
видишь, как человек ведет себя в стрессе, = = видишь его первичный тип поведения.
У «дишек» наименьшее количество «масок». Не любят и с трудом учатся подстраиваться под других – им проще сказать правду-матку в лицо. Пожалуй, самая частая «маска» – Провокатор. «Дишное» влияние на нас с вами начинается и заканчивается через провокацию: посмотреть, устоите вы под ударом или нет. В этом смысле удар может быть блефом, но ведь лучший способ защиты – это нападение, не правда ли?
D-человек в стрессе – самый понятный и открытый. Подбородок – вниз, лоб – вперед. Взгляд исподлобья, глаза смотрят точно вам в зрачки. Желваки играют. Кожа шеи или лица краснеет. Плечи и локти движутся вперед, на стол, сокращая дистанцию с «врагом», нависая над ним. Открывается рот, и оттуда несется все, что D-человек думает на эту тему, включая степлер и «кузькину мать». Могут появляться трехбуквенные емкие эпитеты из великого старорусского диалекта. И все это, как правило, на повышенных тонах.
Это агрессия. Визитная карточка «дишек». Даже если D-человек упорно работает над собой и своей вспыльчивостью, при серьезном давлении сдержать себя не может. Зато у такого стресса есть несколько плюсов.
• D-агрессия короткая. Как электрический чайник – закипает мгновенно, кипит, булькая и брызгая пузырями во все стороны, но затем сам выключается. «Дишка» также быстро закипает и быстро остывает. Как только выплеснул эмоцию, готов опять к конструктивному диалогу.
Кстати, в этот момент «дишке» непонятно: «А чего она рыдает?» И, удивившись, что кто-то на него обиделся, D-человек тут же говорит: «Ничего личного. Просто бизнес».
• D-агрессия прозрачная. Вы всегда знаете, чем он недоволен. Он не держат «фигу в кармане». У меня когда-то был начальник-«дишка». Залетал в офис и успевал только выкрикнуть: «Сейчас не обратная связь – просто орать буду!» И орал. После этого «тайфуна» все собирались вокруг него, чтобы решить обозначенную им проблему.
Мораль сей басни очень проста:
Не видите агрессии под стрессом – значит, у человека нет первичной D.
Отмычка № 2: типичные вопросы
Прямо слышу, как многие сейчас озадаченно говорят: это что же, я должен собеседников в стресс вгонять, а кандидатам стресс-интервью устраивать?
Отвечаю: нет, не должны. Я лично – противник стресс-интервью, так как если вы не психотерапевт, то с полпинка нащупать порог стресса у незнакомого человека будет сложно. А вот плохое впечатление о себе лично или о себе-работодателе вам будет обеспечено.
Если мы говорим о кандидатах, то можно попросить привести примеры стрессовых ситуаций и узнать, что их запускало; пусть описывают свое поведение под стрессом и дают примеры решений, принятых в этих ситуациях в прошлом. Поведение кандидата в момент рассказа о реальных стрессах будет отчетливо меняться в сторону описанного выше: речь – быстрее, на тон выше, поза – вперед, кожа – чуть краснее, рублено-указующие жесты – чаще, складка между бровями и т. д.
Если мы говорим о взаимодействии с другими людьми в целом, а информации про поведение в стрессе у нас нет, то нам нужна другая отмычка под «маску». Она называется «Типичные вопросы» и базируется на старой русской мудрости: «У кого что болит – тот о том и говорит».
Приучите ваше ухо слушать, в каких терминах собеседник задает вопросы. «Дишки» ориентированы на результат, часто любой ценой. Они прагматики, люди быстрого действия. И их любимые вопросы вытекают из этой особенности:
• ЧТО?
• КОГДА?
• СКОЛЬКО?
D-собеседник выстреливает эти вопросы быстро, как из пулемета: «Что сделал / Чего не сделал? Когда сделаешь? Сколько стоит?» Значит, вывод такой:
Если собеседник в основном интересуется «ЧТО-КОГДА-СКОЛЬКО?» и требует конкретных ответов на эти вопросы – перед вами D-человек.
Расскажу историю про Алика.
Дело было на рубеже нулевых. Государство объявило тендер на строительство сотовых сетей с федеральным покрытием. Три ключевых оператора сотовой связи вступили в схватку «не на жизнь, а на смерть». Один из них объявил тендер на строительство сотовой сети на Москву «под ключ». Компания – производитель телеком-оборудования, где я в то время работала, выигрывает этот тендер. Топ-команда клиента состоит в основном из D-мужчин, поэтому сроки строительства жесткие – 12 месяцев, давление на переговорах – адское, равно как и финансовые условия проекта. Но для моей компании было делом чести и престижа реализовать проект именно «под ключ», т. е. не только связную, но и строительную часть.
Алик – уроженец славного города Баку. В его профиле, крови и нервах течет чистый, неразбавленный D-адреналин. Он воодушевлен этим проектом, сконцентрирован и напряжен. Ежедневно «кидает в меня запросы» на подбор и наем людей под этот проект с грифом «НЕМЕДЛЕННО» и частоколом из восклицательных знаков. Его команда переходит из 18-часового режима работы на 24-часовой.
И тут – форс-мажор № 1. ШТАБ-КВАРТИРА. Первый месяц из 12 отведенных наша российская топ-команда пребывает в сплошных презентациях для наших коллег из Европы. Делегации из штаб-квартиры сменяют друг друга. Европейские коллеги в стиле «старших товарищей» по-отечески выслушивают наш проектный план, восхищаются молодостью и борзостью нашей команды и запрашивают такие, сякие и еще вот эдакие цифры.
Алик вдохновенно орет от возмущения у меня в кабинете каждый вечер в стиле «Понаехали!», «Им там делать нечего!», «У меня нет времени на эту политику!». На встречах с «Европой» Алик хоть и делал титаническое усилие в сторону самоконтроля, но все же недвусмысленно демонстрировал иностранцам свое к ним отношение. Дело кончилось тем, что «Европа» решила забрать у российского офиса этот проект и прислала в Москву свою проектную организацию, мило разрешив нам заниматься другим текущим бизнесом.
Алик рвал и метал, а я рвала и отзывала его письма акционерам, в которых он разоблачал всякие высокие имена из штаб-квартиры, называл вещи своими именами и призывал акционеров «разогнать зажравшихся котов из штаба».
Успокоился он быстро, как и должно быть в D-исполнении, фразой «Они – обломаются. А мы – сделаем!». Через полгода мы заплатили разъяренному клиенту колоссальные неустойки за срыв сроков проекта.
Форс-мажор № 2. «НЕ ШМОГЛА Я…» На дворе середина января. За первые две недели января проектная организация, состоящая из связистов и айтишников со всех континентов и не говорящая по-русски, эффективно и быстро упаковалась и разъехалась по домам. Нам же, как в сказках про младшего нелюбимого сына, прислали письмо из штаб-квартиры. Оно сакраментально гласило: «Мы слегка недооценили российскую специфику и предлагаем российскому офису завершить проект самостоятельно».
«ЧТО?! – услышала я в трубку от Алика, спускающегося на лыжах где-то в Альпах. – Когда пришло? Сколько времени у нас осталось? Шесть месяцев? Круто! Вылетаю!»
Утро следующего дня – экстренный совет директоров. Алик – у экрана с презентацией из целых двух слайдов, которую он явно стряпал в ночном самолете. На первом слайде – фотография сотовой вышки и «ВЫЗОВ ПРИНЯТ!». На втором – несколько опорных цифр. Я бы хотела сказать, что Алик делает презентацию, но это не так. Он стоит у экрана, как Ленин на броневике, и громко, четко, разрубая воздух ребром ладони, вещает:
– Команды будут в четыре смены работать, по ночам, если надо! Но мы сделаем это за шесть месяцев!
– Алик, – вмешиваюсь я, – в четыре смены по закону нельзя. Минусовые температуры, работа на высоте. Подсудное дело.
– Сядем, если нужно! – мгновенно реагирует он.
– Алик, – вселился в меня маньяк-самоубийца, – это колоссальное перенапряжение и переработки для людей. Они начнут болеть, падать с вышек. Травмоопасно это. Командный дух в бригадах сломаем совсем. Народ побежит от нас. Нельзя так!