Владимир Тарасов
Социальная технология в вопросах и ответах
Автор благодарит сотрудников Таллиннской школы менеджеров Хелле Кельдер, Александру Чаплину и Дарию Тарасову за помощь в работе над этой книгой
Автор бестселлеров «Искусство управленческой борьбы» и «Технология жизни. Книга для героев»
Издательство «Добрая книга»
Для оптовых покупателей: (495) 650 44 41.
Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Адрес нашей веб-страницы: www.dkniga.ru
Книги и аудиокурсы Владимира Тарасова
Книги
Персоналтехнология: отбор и подготовка менеджеров
Технология жизни. Книга для героев
Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления
Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах
Русские уроки японских коанов
Полководец
Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим
Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти лет. Романтические истории. Опыт обычной жизни
Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни (с соавторами)
Социальная технология в вопросах и ответах
Аудиокниги
Технология жизни. Книга для героев
Полководец
Аудиокурсы
Персональное управленческое искусство
Восемь ступеней управленческого искусства
Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления
Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления для руководителей (в двух частях)
Подробная информация о книгах и аудиосеминарах Владимира Тарасова на вебсайте издательства «Добрая книга» www.dkniga.ru
Предисловие
Социальная технология существует в двух видах.
Во-первых, в виде саморазвивающейся системы различных фрагментов повторяющегося поведения людей, животных и разного рода устройств, созданных человеком, в которой люди являются средством развития и самореализации этой системы.
Во-вторых, в виде научно-прикладной дисциплины, изучающей эту саморазвивающуюся систему и ее отдельные фрагменты, имеющей цель облегчить достижение людьми, владеющими этой дисциплиной, поставленных ими социальных целей.
Социальная технология в этом втором смысле есть проекция достижений всех существующих наук о человеке и обществе на ось рецептов. Она, как и всякая технология, отвечает на вопрос «Как?», а точнее, «Как достичь того или иного социального результата?»
Человек постигает социальную технологию, отвечая самому себе или вопрошающим его людям на возникающие вопросы, а также производя мысленные эксперименты, опирающиеся на его собственный жизненный опыт и на здравый смысл – в лучшем смысле этого слова.
Уровень владения социальной технологией у разных людей разный. В целом, этой технологией лучше владеют люди, усвоившие специальный способ мышления, а именно социально-технологический. Для людей с таким типом мышления характерен способ принятия решений не «потому, что…», а «для того, чтобы…».
Эта книга имеет целью помочь читателю ознакомиться и отчасти овладеть этим способом мышления и тем самым повысить его успешность в достижении разумных целей.
Форма изложения – вопросы и ответы на них. Такая форма позволяет читать эту книгу с любого места и в любом порядке. Главное – количество прочитанных вопросов и ответов. Чем их больше, тем лучше!
Наилучший способ освоения этого материала, а может быть, и единственный, который дает надежный результат, заключается в следующем. Прочитайте сначала только вопрос, не читая ответа. Закройте глаза и попытайтесь ответить сами на поставленный вопрос, проговорив его про себя. А потом прочитайте мой ответ.
Еще лучше – сначала записать свой ответ, а потом уже читать мой.
А еще лучше – читать эту книгу вдвоем. Один зачитывает вопрос, не подглядывая в ответ. Затем оба предлагают свои версии ответа. Затем обсуждают, чей ответ лучше. А уже потом зачитывают мой ответ.
Уже через пятьдесят-шестьдесят таких упражнений вы оба почувствуете, как приобретете новый полезный опыт социально-технологического мышления.
Итак, я начинаю отвечать на вопросы моих читателей и слушателей, а вам желаю успеха в нахождении своих и в понимании моих ответов!
Владимир Тарасов
1. Вы занимаетесь разработкой систем управления с 1970‑х годов. Как изменились подходы к управлению с тех времен?
Подходы изменились радикально.
В те годы любая управленческая деятельность была столь строго регламентирована, нормативно и идеологически, что даже руководители крупных предприятий были поставлены практически в те же рамки, в каких сегодня находятся руководители среднего звена. А о предпринимателях могла идти речь только в судах над представителями таковых.
Предшественники сегодняшних менеджеров назывались «организаторами производства», остальные управленческие функции были размазаны по ведомственным и партийным бюрократическим структурам. Под управлением же понималось прежде всего управление машинами и механизмами.
Слово «менеджмент» имело яркую негативную идеологическую окраску, под ним понималась деятельность, обеспечивающая эксплуатацию бедных рабочих безжалостными капиталистами. Прецедент избавления от этой несимпатичной окраски официально был создан Таллиннской школой менеджеров в 1985 году.
2. Какие качества должен воспитывать в себе управленец с приходом нового поколения людей, родившихся в 1980-х годах?
Он должен быть готов работать в условиях, когда подчиненные не знают слова «должен», а знают слово «хочу», и такой управленческий механизм, как администрирование, почти не работает, поэтому ставку приходится делать на другие управленческие механизмы – в первую очередь на лидерство, делегирование и информационное дистанцирование. Также необходимо осваивать совершенно новый управленческий механизм – «продажа», то есть научиться «продавать», как говорят американцы, подчиненным свои идеи, приказы и распоряжения с тем, чтобы эти идеи, приказы и распоряжения искренне принимались и выполнялись.
3. В сложной экономической ситуации управленцы чаще всего сокращают расходы за счет персонала: увольнения, сокращение премий и уменьшение зарплат. На чем все-таки не стоит экономить?
Прежде всего, не стоит экономить на собственных мозгах. Тогда не придется экономить расходы на персонале. За все годы существования Школы мы никогда не решали свои финансовые проблемы за счет персонала.
Кризис – шанс вырваться далеко вперед по сравнению с умственно ленивыми конкурентами, которые предпочитают «отжать» побольше у своих подчиненных, партнеров и клиентов, а если это им по зубам, то и у государства.
4. Как руководителю грамотно использовать навыки работников пожилого возраста?
На мой взгляд, имеет смысл создавать рабочие места «консультантов» и «наставников» с неполным рабочим днем. При этом, естественно, оформлять их надо по срочным трудовым договорам с последующей пролонгацией при согласии сторон.
Отставание старшего поколения от сегодняшних компьютерных технологий для многих руководителей очевидно. Но они упускают из виду, что старшее поколение имеет уникальный жизненный опыт, пережило немало социальных и экономических потрясений, оно мудрее, трудолюбивее и лояльнее молодых. Надо это просто правильно использовать.
5. Один из выходов в сложной экономической ситуации – делегирование полномочий руководителя. Как же найти золотую середину: не потерять контроль над ситуацией и использовать навыки сотрудников во благо?
Для этого надо овладеть искусством строить то, что я называю контрольными точками – это такие конечные результаты работы или поведения подчиненного, факт наличия которых виден невооруженным глазом и не требует какого-либо общения с самим подчиненным.
При контроле с помощью контрольных точек руководитель сам знает, на что обратить внимание, где надо посмотреть, или прочитать, не отвлекая контролируемого от дел, а уж тем более не выслушивая его объяснений.
Это похоже на проверку контролером билетов в поезде: вы можете, не отрывая глаз от планшета, просто молча протянуть билет. А то и вовсе держать билет на столике – контролер сам его возьмет, прокомпостирует и положит обратно.
6. Говорят, что кризис – время перемен, инноваций. Как не бояться экспериментировать в такое время? Слишком велик риск все потерять
Любой эксперимент, любая инновация или реорганизация требуют наличия того, что я называю реорганизационным ресурсом. Это означает, что прежде, чем начать реорганизацию или инновацию, надо накопить определенный запас времени, рабочей силы и денег. Этот реорганизационный ресурс расходуется не только на саму реорганизацию или инновацию, но и покрывает естественное падение производительности труда и доходов компании в период внедрения реорганизации или инновации. Если компания постоянно совершенствует свою работу, постоянно проводит всякие инновации, то этот ресурс не надо накапливать полностью каждый раз заново – когда он высвобождается после одной инновации, он тут же используется для другой.
Поэтому, чтобы снизить «риск все потерять», надо сперва «затянуть пояса потуже», накопить реорганизационный ресурс, а потом уже экспериментировать!
Ярким примером такого «затягивания поясов» был отзыв с фронта во время Гражданской войны в России боевых красных командиров и обучение их в Академии Генерального штаба РККА.
7. В предисловии «Книги для героев» Вы говорите, что она может изменить жизнь читателя так же, как изменила Вашу. Как именно? Какие притчи или высказывания произвели на Вас наибольшее впечатление?
Эта книга изменила мою жизнь не потому, что я прочитал какие-то притчи или чужие мысли перед тем, как использовать их в своей книге, а потому, что сама работа над книгой побудила меня пересмотреть весь свой жизненный опыт, произвести в нем генеральную ревизию. И изменила в ту сторону, что научила говорить себе правду, благодаря чему моя картина мира стала существенно более адекватной, и осталось просто эту адекватность поддерживать.
8. В 1980-х годах на создание Таллиннской школы менеджеров Вас вдохновили ошибки руководителей, которые Вы увидели. Интересно, сейчас, 30 лет спустя, руководители делают те же ошибки или их ошибки совершенно другие? Может, они вообще меньше ошибаются?
Какая-то часть ошибок точно изменилась.
Прежде много ошибок возникало оттого, что в частной жизни (в быту) и в жизни публичной (на работе) руководствовались различными картинами мира, в результате при принятии управленческих решений благозвучию их оправданий и объяснений придавалось гораздо большее значение, чем их эффективности и результативности.
«Потому, что…» господствовало над «Для того, чтобы…»
Сегодня же системообразующим фактором для управленческих ошибок является доминирование результативности над моралью, в результате чего тактическая результативность подминает под себя стратегическую. Корабль как-то более или менее успешно борется с волнами, но пункт назначения не планируется, а выясняется по факту. Древние греки определяли человека как «моральное животное». Теперь же это, в общем-то, неплохое прилагательное можно с уверенностью прикладывать ко все меньшему числу людей.
9. Какие изменения произошли в Вашей Школе менеджеров за время ее существования? Появились ли какие-то новые методы? Новые подходы? Или Ваша система была изначально оптимальной и актуальной для любого времени?
Конечно, многое изменилось, поскольку Школа много работает и постоянно развивается – как вширь (новые семинары и тренинги), так и вглубь (все более точные и результативные обучающие технологии). Всего не перечислишь. Из последних обучающих продуктов, конечно, следует упомянуть наш 10-месячный онлайн-курс «Персональное управленческое искусство» (www.premiummanagement.com). Этот курс, который я провожу более 20 лет, благодаря новому интерактивному онлайн-формату стал еще результативнее, и теперь доступен более широкому кругу слушателей.
Что касается актуальности нашего контента и обучающих технологий, их, так сказать, «вневременного» характера, то это правда. Года три назад в моем семинаре участвовали представители сразу трех поколений одной семьи – отец, сын и взрослый внук. Сначала, за годы до этого, у нас учился этот же самый отец, затем, позже, к нему присоединился сын, а теперь уже и внук – все три поколения! Участие же в одном семинаре представителей двух поколений – давно не редкость.
Во всяком случае, правнуки моих читателей едва ли доживут до тех времен, когда наши разработки потеряют актуальность… Это как раз и составляет специфику Таллиннской школы менеджеров, ее основное «конкурентное преимущество» с точки зрения тех, кого интересует конкуренция на рынке образования.
10. Для кого предназначены Ваши тренинги и книги? Есть ли смысл участвовать в Ваших тренингах людям состоявшимся? Может, они эффективны только для тех, у кого есть задатки лидера?
Если под «состоявшимися» людьми понимать самодовольных – довольных тем, чего они достигли в этой жизни, и тех, «над кем уже выросла трава», то, конечно, им не имеет смысла участвовать в наших тренингах и читать мои книги! Ну, а оставшемуся «меньшинству» я бы посоветовал делать это.
11. Чего не хватает современным состоявшимся руководителям? И что им может дать школа Тарасова?
У подавляющего большинства из них неправильный вектор личностного развития. Они ориентированы на деньги (большие) и успех (по возможности, большой) вместо того, чтобы стремиться стать положительными героями и принести пользу человечеству.
Они надеются заработать большие деньги, но не надеются создать нечто новое и ценное для человечества или, хотя бы, для собственного народа. Это неверие в собственные способности и силы, прикрываемое у одних фиговым листком чрезмерных амбиций и пустозвонства, а у других удовлетворенностью типа «жизнь удалась», мешает им по-настоящему реализовать себя, свой на самом деле большой жизненный потенциал. Наша Школа может помочь им правильно переориентировать вектор, но не оказаться при этом в проигравших.
Как емко и точно констатировал Генри Форд, все блага человечества создаются честным трудом, а все беды человечества возникают в результате попыток отклониться от этого понятного и ясного пути.
12. Чего не хватает рядовым работникам, чтобы стать лидерами? И каждому ли по плечу лидерство? Может, если ты никогда не был в первых рядах, то не стоит и стремиться?
Не каждому надо быть лидером. Тот, кто во всякой ситуации и в любой компании стремится занять лидерскую позицию, нередко бывает смешон. Но каждый должен уметь им быть, когда ситуация этого требует. Если ты не родился лидером, то этому следует научиться. Так, во всяком случае, в молодости я и поступил, решив научиться быть лидером.
Обнаружив, что мое социальное окружение не готово воспринимать меня как лидера, я переехал в другой город, решив не дружить ни с кем, кто не готов воспринимать меня как лидера. Сначала, но недолго, я жил в одиночестве, а потом люди начали «прилепляться». Так я научился «быть лидером», а потом научился «не быть лидером», чтобы выбор собственной роли оставался за мной.
13. Каждому ли человеку нужно персональное управленческое искусство? Не превратит ли оно в манипуляторов тех, кто успешно им овладеет? И не выйдет ли такой человек за рамки морали?
Все как раз наоборот! Если бы люди умели достигать своих целей моральным путем, подавляющее большинство из них так бы и поступало. Но часто они не видят этого пути, а соблазн велик. Тот, кто овладевает управленческим искусством, такие пути видит, и именно ими и пользуется, совершая несимпатичные поступки значительно реже, чем те, кто этим искусством не владеет.
14. Что Вы считаете своей главной заслугой перед человечеством?
Спросите у человечества! Лет эдак через…
15. Как Вы считаете, в каких-то аспектах управленческая школа России достигла западного уровня?
На мой взгляд, еще рано говорить о российской управленческой школе как о сложившейся и имеющей свои характерные черты. Скорее, можно наблюдать две различные тенденции:
• эпигонство, то есть копирование или небольшая адаптация к российским реалиям той или иной западной школы,
• доморощенные (в хорошем смысле) системы и методы управления, когда достаточно одаренный в управленческом плане руководитель (обычно он же и собственник) выстраивает систему управления «под себя», побуждая нижние этажи управленческой иерархии следовать его стилю и методам.
Дело в том, что если в западных странах лидерскую роль в формировании национальной управленческой школы берут на себя крупные самостоятельные корпорации, то в России крупные корпорации, в основном, не самостоятельны, а привязаны к государственным ресурсам, как теленок к корове, им «не до того». И государственному кораблю, не имеющему пункта назначения, тоже «не до того». Поэтому оказывается, что «свято место» все же иногда «бывает пусто».
16. Если посмотреть на названия Ваших книг, семинаров и тренингов, менеджмент получает достаточно интересные эпитеты: борьба, искусство, технология. А чего все-таки в управлении больше?
Слово «эпитеты» здесь не подходит, но вопрос понятен!
Есть технология борьбы и технология сотрудничества, когда мы имеем дело со знакомыми, повторяющимися, можно сказать, стандартными ситуациями. Собственно, именно благодаря повторяемости и складывается технология.
Когда же ситуации новые, нестандартные, то технология отсутствует, и здесь выручает управленческое искусство – разумеется, выручает в той мере, в которой человек им владеет.
А «чего больше», зависит от человека.
Есть люди-созидатели, и есть люди-разрушители. Один мальчик в песочнице построил замок, а другой лопаткой его разрушил. Мальчики выросли. Теперь один из них построил успешный бизнес, а другой его разрушил или себе присвоил. Понятно, что созидатели чаще используют технологии сотрудничества, чем борьбы, а разрушители – наоборот.
Созидание требует гораздо больше времени и сил, чем разрушение или присвоение чужого. И поскольку разрушать или присваивать чужое менее затратно, то наверху социальной пирамиды чаще оказываются разрушители. Если общество строится именно так, то в этом обществе борьба доминирует над сотрудничеством, забирая силы народа от созидания, и нация оказывается на периферии прогресса.
17. Широко известен принцип Таллиннской школы менеджеров «Управлять можно всем и в любой ситуации, просто методы управления – разные». Не могли бы Вы проиллюстрировать этот принцип практическими примерами?
Самый распространенный способ управления из любой точки – это построение сценария, в котором главными действующими лицами являются не авторы сценария, а наиболее подходящие для этого исполнители. Исполнители могут иногда знать весь сценарий, а иногда – лишь небольшую его часть.
Однажды жители гетто в одной из западных столиц никак не могли добиться, чтобы городские коммунальные службы выполняли свои обязательства (вывоз мусора, ремонт канализации и прочее). На их жалобы муниципалитет не обращал внимания. Тогда один добрый человек решил помочь им и «поуправлял из любой точки». Он просто подарил им совет, а по существу, сценарий.
Он сказал: пойдите в мэрию и скажите, что если они не выполнят вашу просьбу, то в воскресенье вы все отправитесь в национальный аэропорт и займете там очереди во все общественные туалеты. И никто из гостей столицы не сможет после полета попасть в туалет. Имеете право! На самом деле, вам не придется этого делать. Вы просто огласите в мэрии этот сценарий, и они поспешат всё для вас сделать!
Так и случилось.
Расскажу и один из моих собственных случаев.
Лет пятнадцать назад, во время деловой игры в бизнес-лагере в Балаково один из игроков обещал участнице из чужой команды расплатиться после игры по своим обязательствам, а потом со смешком и в грубой форме категорически отказался это сделать. Женщина расплакалась, поскольку, ранее поверив ему, она теперь поневоле крупно подвела свою команду, в которую входили, помимо нее, еще три участника. Это были весьма крепкие мужчины, и они оказались настолько возмущены ситуацией, что решили «зажать» обидчика в темном углу и поговорить с ним «по-мужски». Однако, понимая, что такие действия могут быть мною, как руководителем бизнес-лагеря, «не одобрены», решили прежде «поставить меня в известность», но потом так и поступить с обидчиком.
У меня был выбор – поуправлять этой ситуацией из своей административной позиции или «из любой точки». Я предпочитаю второе, и поэтому предложил им сценарий. Я спросил, знают ли они, что такое дацзыбао[1]. Они не знали, и я им рассказал. И предложил сказать обидчику, что если он не вернет их коллеге игровые деньги, то они развесят по всему бизнес-лагерю дацзыбао с рассказом о его подлости. Когда они поделились с ним этим сценарием, он сказал: «Да что вы, ребята, я же пошутил!» и тут же вернул деньги. То, что это был мой сценарий, не имеет значения, его мог предложить кто угодно!
