Владимир Тарасов
Социальная технология в вопросах и ответах
40. Обязательно ли иметь атрибуты лидера – хорошую машину, дорогую одежду, золотые часы и тому подобное? Ведь это немалые деньги, а их можно потратить на другие важные дела
Понятно, что против ветра плеваться сложно, если сложилась такая корпоративная культура, а ты – просто винтик в этой культуре. Я имею в виду, винтик в восприятии других людей, то есть ты можешь быть не винтиком, но если ты в этой культуре, в которой проводишь время, работаешь, ты там такой же, как все, то нечего сильно выделяться.
Так принято: встречают по одежке, как бы то ни было. Это элемент культуры – точнее, субкультуры. Субкультура может быть самая одиозная, в зависимости от того, чья она, какого социального слоя! Субкультура, связанная с золотыми часами, хорошей обувью и дорогими машинами – это субкультура «казаться, а не быть». Если ты в этой субкультуре – ну, что делать, надо «казаться». А если ты не в этой субкультуре, а в какой-то другой, если ты позиционируешь себя как уникального в чем-то человека, то уже имеешь возможность руководствоваться собственными ценностями, а то и навязывать их другим.
Имеет место даже обратный эффект: когда уникальный (в хорошем смысле этого слова) человек внешне выпадает из «общества», то это лишь еще больше подчеркивает его уникальность. Но если его уникальность не дотягивает до определенного уровня, дающего право «быть не как все», то он будет восприниматься в лучшем случае как чудак, а в худшем – как неудачник.
Можно и часы золотые носить, но важно не быть от них зависимым и воспринимать их как элемент принадлежности к культуре, и только, а не видеть в них какую-то ценность. Люди могут иметь большие деньги и не зависеть от них, могут иметь большие деньги и зависеть от них. Могут маленькие деньги иметь и не зависеть от денег или же, имея маленькие деньги, зависеть от них. Это не связано с количеством денег: человек либо зависит от них, либо нет.
А от чего человек зависит, а от чего нет? Мы не зависим от того, от чего можем отказаться, – а значит, мы этим и владеем. Мы владеем тем, от чего можем отказаться. А то, от чего не можем отказаться, владеет нами.
Владеют нами наши дети – мы не можем от них отказаться, владеет наше дело, если оно нам нравится. Мы являемся их заложниками. Но от каких-то предметов одежды мы точно можем отказаться. Если кто-то не может, то это уже болезнь.
И своей жизнью мы владеем только в том случае, если можем от нее отказаться.
41. Несколько собственников работали в головном офисе. Однажды решили развиваться и открыть филиалы в других городах и возглавить их на месте. Сейчас некоторые филиалы сильно убыточны. Как правильно поднять вопрос об их закрытии, чтобы не спровоцировать раскол между собственниками? Проблема еще и в том, что жены и дети собственников, работающих в других городах, уже обустроены: работают и учатся в городах, где были открыты филиалы
Проблема, конечно, серьезная, поскольку уже на старте было сделано много ошибок. Но прежде всего хочу указать на одну типичную ошибку, которая проявляется как в этой ситуации, так и во многих сходных с ней. Когда собственник работает в своей компании как наемный менеджер, то он часто платит себе не как наемному менеджеру, а по-другому. Речь идет не о размере оплаты, а о ее структуре.
Как платят наемному менеджеру? Зарплату платят и бонусы. Но это точно связано с его успехами на работе: он приносит прибыль, и так далее. А когда несколько собственников работают, то бонусы себе не платят, а платят дивиденды: по-черному или по-белому – в данном случае не важно как. Но важно, что платят не бонусы по результатам работы.
Дивиденды пропорциональны долям в бизнесе; обычно наши собственники все поровну делят. Получается, что они работают как менеджеры, но без бонусов. А значит, у них повышенного интереса к личной выработке не возникает. Оклад есть фиксированный. Они чувствуют, работая в убыточных филиалах, что могут сильно не напрягаться, а будут получать столько же, что и их партнеры в прибыльных филиалах – типичная проблема «общего котла».
Каждый надеется, что напрягутся другие. Каждый занимается своей семьей: обустраиваться на новом месте – это головная боль. Понятно, что человек страдает немножко от того, что должен заниматься бытом. Он же чувствует свою ответственность: семью потащил в другой город. Перед женой чувствует ответственность: обещал, что будут хорошо жить. А жена все время напоминает об этом. Если он забывает, она за завтраком, за обедом, за ужином напоминает ему. Понятно, что работать в такой ситуации тяжело.
Значит надо собраться вместе и сказать правду, как она есть. И постараться понять друг друга – не только с точки зрения бизнеса, но и реалий жизни как таковой. Неправильно, если у собственников нет бонусов, когда они работают топ-менеджерами. И наметить срок, с которого установить зависимость: много заработал – получил больше! Не дивидендов, а бонусов!
Если заработать в том регионе нельзя по объективным причинам, то переходи в другие. Но нет другого способа, кроме как собраться всем вместе, без жен, обсудить ситуацию и договориться о новых правилах, понимая, что случившееся – их общая ошибка, за которую и расплачиваться надо сообща.
42. Если конфликт между собственниками с равными долями зашел так далеко, что работать вместе невозможно, как лучше разделить бизнес и разойтись, чтобы не накалять страсти еще больше?
Как расходиться?
Договориться продать компанию на внутреннем «аукционе» одному из совладельцев, определив для покупателя срок и условия оплаты – например, в рассрочку. После того, как кто-то из совладельцев купит всю компанию, он может по взаимной договоренности что-то из нее продать другим своим бывшим партнерам уже по договорной цене.
Понятно, что скорее всего компанию купит тот, кому она нужнее всего.
И чем раньше это сделать, тем лучше, иначе настанет момент, когда кто-то из партнеров начнет решать проблему уже исходя не из своих объективных интересов, а из чувства зависти к партнерам или желания мести.
43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела является творческой группой, а работа – не процессная, а проектная
Это тяжелая ситуация и, без сомнения, очень типичная.
Надо вовремя дистанцироваться от своей команды. Дистанцироваться, прежде всего, техническим способом, а именно: отдельный кабинет, не сидеть вместе. Дистанцироваться информационно, то есть рассказывать сотрудникам не все, что руководитель слышит от босса.
А чтобы все произошло легко и естественно, это нужно сделать после некоторого перерыва – после отпуска. Ушел новоиспеченный руководитель в отпуск, за это время ему подготовили кабинет, и пришел он другим человеком. Одежду поменял, что-то еще.
И с самого начала нужно «отрубить собаке весь хвост, а не отрубать по кусочку». Сразу нужно перестраивать отношения и стараться не говорить с командой как с целым, а с каждым поодиночке. Пригласить человека, поговорить, его проблемы решить, потом следующего. И начинать надо не с самого «крепкого орешка», а наоборот – с самого законопослушного. А «крепкий орешек» оставить «на закуску», когда тому будет уже ясно, что «прошлого не вернешь»! Потому что если разговаривать со всей командой как целым, то в ней будут смешки, язвительные замечания, новоиспеченному руководителю придется столкнуться с этим, как только он решит быть не таким, как его вчерашние коллеги, а встать над ними. Когда разговариваешь с каждым индивидуально, это проще сделать: легче веник ломать по прутику, чем весь сразу.
44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?
Вы спрашиваете: «Бог есть или нет?» Многие предполагают, что есть, но никто Его не видел, а потому никто не может начать Его определение с существительного, а лишь – с прилагательного. Никакой абсолютной картины мира быть не может в принципе.
45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучше определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?
В недавнем прошлом в международной политике на какое-то время сложилась новая формула: 7+1[3]. Это объединение разных стран. Что значит +1? Это вот команда, а страна хуже работает не в команде.
Тут должна быть такая же схема. Команда +1. Сколько в команде человек, такую формулу несколько раз произнести, и место этого человека в команде само по себе сложится. И он, и члены команды понимают, что этот человек не в команде, но примкнул к ней.
Кто постарше, помнит, что в истории СССР была так называемая антипартийная группа «и примкнувший к ним Шепилов». Я забыл фамилии членов самой группы, а вот формулировку «и примкнувший к ним» помню, как помню и фамилию примкнувшего[4].
Когда мы употребляем формулу «…и он», то место этого человека таким образом закрепляется. Если мы с ним расстанемся, это не будет разрушением команды, потому что этот человек все-таки вне команды, но как бы при ней. Если это уже оговорено, то понятно, что команда будет понимать, когда руководитель общается с ним, находясь в команде, что общение с ним все-таки другое. Если же этого не сделать, то, когда руководитель будет общаться с этим человеком так же, как с командой, команда будет смотреть на руководителя с обидой: неужели тот человек равный нам? Руководитель потеряет часть уважения.
Словами достаточно выделить, тогда это выделение будет надолго, навсегда. Это подобно тому, как в школе дают человеку кличку, и какая-то кличка к нему привязывается. И затем к человеку не просто обращаются по этому прозвищу, к нему и относятся так, как его прозвали.
46. Как человека с нашей ментальностью приучить к дисциплине?
Приучить к дисциплине нельзя иначе, как требуя дисциплины. А приучают через повторы. Наша ошибка в том, что мы часто не заставляем человека что-то повторять. Вот человеку говорят: «Выйди и зайди снова». Человек зашел, а ему: «Выйди снова и зайди как положено». Слышали такую формулу? Человек быстро становится на место, когда его заставляют что-то повторять.
Наш человек вообще к повторению мало способен: мы любим каждый раз что-то новое, чтобы не было повторений. К дисциплине приучаем так: заставляем сделать то же, но правильно.
А как быть с творческой личностью?
Творческая личность не должна при этом разрушаться. Нет необходимости стричь всех под одну гребенку. Одно правило для всех – это неправильная концепция. К одним нужно относиться так, к другим – иначе. Одно правило для всех возникает только тогда, когда есть коллективный договор и профсоюзная организация, которая требует, чтобы ко всем относились одинаково, ко всем членам профсоюза.
А что значит «нет профсоюза», «нет коллективного договора»? Это значит, что с каждым отдельные отношения. Поэтому соседа моего работника, его коллеги, абсолютно не касается, сколько я кому плачу, почему столько, а не столько. Есть парные отношения, и третьей стороны они не касаются. Поэтому и в вопросах дисциплины: с одного требуется, чтобы вовремя приходил, а с другого не требуется. И надо спокойно к этому относиться, и не переживать о том, что будет думать коллектив. У вас нет никакой обязанности перед коллективом, если нет такой договоренности.
47. С партнером по делам есть проблема с распределением дохода. Партнер тянет одеяло на себя, обманывает, я это вижу, хотя на словах у него все гладко
Есть люди, которые либо переигрывают нас психологически, либо такие демагоги, у которых сто отмазок, сто аргументов. С такими людьми по серьезным вопросам общаются письменно.
Как только вы переходите на письменный язык, все эти уловки сразу же проваливаются. Письменный текст посмотрел, адекватно ответил. Очень трудно заморочить голову, когда вы общаетесь письменно. Вот устно – легко заморочить голову. Если человек морочит вам голову – переходите на письменное общение! Слава богу, сегодня это просто: электронные письма, эсэмэски, следы остаются. Сегодня можно даже наблюдать, как подружки, сидя в кафе за одним столиком, общаются друг с другом через чат! Не надо только лениться, а завести привычку решать вопросы письменно. Сначала устно обсуждать, а потом письменно. Правило такое: устный разговор никого ни к чему не обязывает. Он не влечет за собой никаких обязательств, пока не закреплен письменно.
48. Как поставить новые цели, чтобы появился интерес к работе?
Ваша работа, наверное, приносит кому-то пользу. Давайте выдвинем гипотезу о том, что она кому-то полезна. А этот кто-то, видимо, что-то к этой работе добавляет, а потом тоже это передает кому-то другому. А кого и в какой мере в конечном итоге делает счастливее ваша работа? Цепочка длинная, она куда-то тянется, но все же заканчивается конечным потребителем. Есть потребитель, чьи потребности вы удовлетворяете, и он доволен, наверное, или не доволен. Если вы эту цепочку до конца не тянете, она обрывается на вашем начальнике, тогда трудно, чтобы работа была интересной. Цепочку нужно тянуть дальше, дальше, пока не увидите улыбающегося потребителя, который рад, что он получил эту услугу или товар. Когда вы протянули цепочку, то увидели этого человека, для которого работаете, который вам в итоге платит (он платит вашей компании, ваша компания – вам, но в итоге платит покупатель). И вот если вы видите его и хотите сделать так, чтобы его улыбка стала еще шире, тогда появляется интерес, азарт: как можно сделать лучше и еще лучше? Если цепочка обрывается, то вы работаете в никуда, за зарплату, а это неинтересно.
И еще. Ваше желание сделать потребителя счастливее не должно зависеть от того, платят ли вам за улучшение работы или не платят. Потому что проблема наша – русская – в низком чувстве собственного достоинства. Это связано с тем, что мы никогда не имели право на ношение оружия, не могли защитить свое достоинство или достоинство своих женщин, и поэтому возникла ментальность с низким чувством собственного достоинства. Человек, имеющий чувство собственного достоинства, никогда не будет воровать или делать свою работу плохо – он будет или делать работу хорошо, или вообще не будет ее делать. Делать что-то плохо ниже его достоинства. У русского человека достоинство не так хорошо развито, чтобы он этически страдал от того, что сделал свою работу плохо.
Возьмите себе за принцип: либо первоклассно выполнять свою работу, либо не выполнять ее вообще. А платят или не платят – это дело десятое. Скучно не будет!
49. Что предпочтительнее: растить свои управленческие кадры или привлекать извне?
И то, и другое важно. Дело не в «свежей крови», а в том, что инвестиции в отбор персонала окупаются гораздо лучше, чем инвестиции в его обучение. От денег, затраченных на отбор, вы получите бóльшую отдачу. Если мы просто учим тех, кто есть, то можно учить человека долго, а результата так и не получить. Лучше сперва отобрать, а потом обучать.
Но тех, кто у вас уже работает, конечно, нужно обучать. Если в вашей компании есть возможность карьерного роста с самого низа до самого верха, то сосредоточить внимание нужно на отборе на нижние ступени, а уже в компании обучать и выращивать. Но на нижнюю ступеньку нужно брать перспективные кадры, то есть тех, кто, может быть, еще чего-то не умеет, но имеет большой потенциал.
В этом смысле перекупать «звезд» всегда опасно. Потому что купленная «звезда» оправдывает свою звездность только тогда, когда для нее есть подходящая социальная инфраструктура. А если ее нет, то «звезда» вынуждена делать ряд работ, которые ниже ее квалификации, а зарплата у нее большая. «Звезда» переживает, что теряет квалификацию, занимаясь работой, не требующей такой высокой квалификации, и коллеги смотрят косо: такая зарплата, а делает то же, что мы. Это штука рискованная.
50. Каково влияние «свежей крови» на работу компании? Как поддерживать баланс между старыми и новыми сотрудниками для сохранения корпоративной культуры?
«Свежая кровь» – это кусок, который нужно прожевать. Можно большой кусок взять, можно маленький. Это зависит от того, какого рода у вас работа. Если у вас работа как на конвейере и текучка будет 50 % – это вообще не вопрос, всех перелопатите. А если работа содержательная, тогда другое дело: 50-процентная текучка будет для компании разрушительной. Все зависит от характера работы.
Попробуйте начать с малого, посмотреть, как повлияло на вашу корпоративную культуру небольшое количество новичков, и для вас вопрос отпадет сам собой.
Что касается баланса для сохранения корпоративной культуры, то ее надо сохранять тогда, когда эта культура представляет ценность. Если вы довольны корпоративной культурой, то на здоровье, тогда не надо вливать «свежую кровь». Если вы, наоборот, не довольны, то надо привлекать новые кадры с другой корпоративной культурой, чтобы легче было поменять собственную. И отдаляться от «старичков», у которых культура такая, что лучше бы ее не было.
51. Каковы основные принципы и способы развития психологической прочности?
Чтобы развить психологическую прочность, должна быть внутренняя уверенность, что получится по-моему. Когда я чувствую себя прочно? Когда уверен, что получится по-моему – не мытьем, так катаньем.
Когда у меня внутри есть такая уверенность, то и другая сторона это чувствует. А когда у меня будет уверенность, что выйдет по-моему, если у меня психологической прочности не хватает? Тогда, когда у меня будет сто один способ добиться своего. Это не связано с психологией, это связано со знанием различных приемов.
Как только я осваиваю несколько ходов, несколько способов разговора с одним и тем же человеком, у меня рождается уверенность, что если не одним, то уж другим или третьим способом я договорюсь. И эта уверенность переходит в некоторые флюиды, которые от меня исходят. Они просто так не исходят, а только тогда, когда в запасе есть много ходов.
Есть люди, которым одного хода достаточно, чтобы проломить стену – это одна прочность, она откуда-то взялась, она есть в характере, в генах. Если этого нет, тогда ее приносит многообразие ходов, шаг за шагом. Надо все время экспериментировать, говорить то так, то этак, то шутить, то не шутить, то обижаться, то не обижаться. Надо приучаться двигать человека.
Раньше в шкафах, комодах и столах были ящики, которые двигались без направляющих и колесиков. Если чуть перекосишь такой ящик, то он трудно задвига́лся. Были две технологии задвигания этих ящиков: либо применить силу, либо, наоборот, не нажимать, а двумя пальчиками потихоньку шевелить ящик. Вторая технология – более успешная, чем первая.
Так же и с человеком: можно применять силу, а можно «слегка шевелить пальчиками» – говорить то так, то эдак и чувствовать, когда человек движется туда, куда надо. Поэтому на работе нужно все время экспериментировать с людьми, все время придумывать что-то новое, попробовать то так, то эдак. Это, во-первых, вносит разнообразие в работу: людям интереснее работать, когда вы экспериментируете, и во-вторых, это обогащает ваш арсенал навыков управления людьми. Надо пополнять коллекцию своих приемов, а не работать все время однообразно. Однообразие утомляет людей, им становится скучно. Руководитель не должен быть предсказуемым.
52. Как подчиненному правильно выстраивать отношения с руководителем, с собственником бизнеса?
Правил много, но я назову по крайней мере два.
Правило первое. Когда руководитель или собственник ставит задачу, надо решать не ту задачу, которую он ставит, а ту, которую он хотел бы, чтобы вы решили. Это не одно и то же. Собственники часто косноязычны, не умеют выразить свою мысль, стесняются называть вещи своими именами и так далее – причины могут быть самыми разными. Мы должны понять, чего хочет человек на самом деле и выполнять это, а не то, что он сказал, а потом еще говорить: «А вот вы мне сказали так…».
Работник, который понимает, чего хочет его руководитель, независимо от того, что тот сказал, называется толковым.
Работник, который буквально выполняет то, что ему сказали, называется старательным, но туповатым. Потому что толковый – от слова «толковать», он должен сам правильно истолковать сказанное руководителем. Что это означает? Это означает, что руководитель мало времени тратит на общение с работниками.
Время руководителя или собственника очень ценно для него самого, а то и для всего общества. Поэтому всякая экономия времени на управлении вами всегда будет оцениваться положительно. Карьеру делают те работники, которыми легко управлять. Те, которыми тяжело управлять, карьеру не делают: они будут все время сидеть на своем месте, только если из-за их квалификации больше некого поставить. Надо просто взять за аксиому, что время вашего руководителя или собственника ценнее, чем ваше. А значит, чем меньше времени он вынужден тратить на управление вами, тем выше он вас оценивает.
Второе правило – скромность. Вы должны быть нескромными в делах, но скромными в словах. Что значит скромность? Если у вас хорошие отношения с руководителем, не надо это афишировать. Не надо, чтобы все знали, что вы на хорошем счету, что вы «запросто» с руководителем или собственником – «дверь ногой открываете». Надо быть скромным в этом смысле, не афишировать свою близость с руководителем на людях. Наедине – одни отношения, на людях – очень почтительные, вежливые, как положено, то есть такие, какие хотел бы собственник.
Эту ошибку часто совершают сотрудники, находящиеся в дружеских отношениях со своим начальником: они «запросто» общаются с ним на людях. Начальника это раздражает, коробит, но он терпит, потому что друзья. Но все это запоминается и потом обязательно «выстрелит». Надо уметь переключаться из роли в роль. Одно дело – общаться вдвоем, другое – при коллективе, одно дело – друзья, другое – работа. Об этом можно долго говорить. У меня есть бизнес-курс «Восемь ступеней управленческого искусства» об этапах развития профессионального мастерства руководителя. Так вот, хорош тот подчиненный, который поддерживает своего руководителя под локоть, помогая ему подняться на более высокую ступеньку в его управленческом искусстве. Потому что невозможно подняться самому, если другие не поднимаются. В таком тандеме заинтересованы оба, руководитель и подчиненный, чтобы расти. Но для этого надо сперва подталкивать руководителя. Не без него развиваться, а помогать ему развиваться – это означает решать задачи таким способом, который для него был бы интересен, и он молча мог бы его заимствовать.
