Александр Валерьевич Старовойтов
Система «Кольчуга++». Секретная модель развития себя, отношений и бизнеса
2.5. Прорывные и текущие цели – второй этап планирования.
В рамках определенного диапазона целей мы чувствуем уверенность. Т.е. мы с большой вероятностью их достигнем, если будем действовать, как всегда. Вспоминаем «ко-ячейку» – если мы ничего не меняем в ветвях ячейки, то получим примерно тот же результат, что и раньше. Это РУТИННЫЕ цели.
Но если цель должна в разы превосходить то, что есть сейчас, ее называют ПРОРЫВНОЙ. Как правило ВИДЕНИЕ включает несколько прорывных целей. А это значит, что он не сможет ее достичь с тем уровнем ресурсов, навыков. финансов, которые есть у него сейчас. Потребуется пройти несколько больших ступеней, чтобы достичь этой цели.
Поэтому следующий этап планирования – определить какие цели рутинные, а какие прорывные. Для достижения рутинных, ресурсов хватает, просто раньше Вы не считали это важным и не делали. Например, посещение классных собраний детей. Есть возможность выделить 1-2 часа в месяц, чтобы зайти в школу.
Прорывной может быть цель финансового обеспечения. Например, сейчас у Вас зарплата 60 тысяч рублей в месяц, а видение обеспечит только зарплата не менее 150 тысяч рублей. Таким образом прорывная цель может содержать несколько подцелей, на каждую из которых потребуется длительный промежуток времени. Обычно берут промежуток длинной 1 год. Поэтому составьте на основе таблицы 1, таблицу для 1-го, 2-го и 3-го годов. Т.е. на число лет, на которое вы составляли видение.
2-ой этап стратегического планирования – деление итоговых целей на ежегодные с учетом типа: рутинные или прорывные.
При этом рутинные цели можно включить в полном объеме, какой запланировали на конец 3-го года, а вот прорывные цели должны быть представлены подцелями или целями с меньшими параметрами. Например:
Таблица 2. Оценка ВИДЕНИЯ по годам на 3 года, к 31.12.2024 г.
В итоге получаем планы на каждый год планирования. Это позволит на следующих этапах планирования получить более конкретные данные для ежедневного планирования и контроля достижения целей.
Текущие цели – уточненные прорывные и рутинные цели на квартал.
Нас слабо мотивируют большие цели в отдаленном будущем вследствие большой степени неопределенности. А чем конкретнее и ближе цель, тем больше она мотивирует в тактическом плане, так как становится ясно, как ее достичь. Поэтому мы постепенно проводим дефрагментацию видения до ежедневных задач.
И вот следующий этап детализации целей – текущие цели. Фактически это квартальные цели. Т.е. сколько и каких мероприятий нужно провести в каждом квартале или каков промежуточный результат в общем показателе. Например, если цель провести в году два отпуска не менее двух недель каждый, то в первом и третьем кварталах отпуска может не быть, а будет во втором и четвертом кварталах. Соответственно и финансовые показатели могут отличаться, т.к. во втором и третьем кварталах рабочих дней будет меньше. В таблице это будет выглядеть так.
Таблица 3. Текущие цели для реализации ВИДЕНИЯ.
Как видите, мы сначала обозначили пункт В на нашей карте. Потом определили крупные звенья следования к нему. Сейчас детализировали до квартала. Наша цель добраться до дней, чтобы понять, чего мы сможем достичь не меняя инструментов и методов, а для достижения чего нужно будет придумать что-то новое, выйти за границы рутинного сценария жизни.
Следующий этап, как Вы догадались – разбиение цели по месяцам.
2.6. Третий этап планирования: содержательный и процессный KPI.
Что такое KPI?
Бизнес-термин KPI – это ключевые показатели эффективности. Это критерий, который определяет, насколько успешно человек работает на том или ином участке. И применяется в системе материальной мотивации.
В данном случае мы используем его в качестве показателя, который необходимо достигнуть к концу месяца – содержательный KPI.
Эти данные можно занести в ту же таблицу. Если предыдущие квартальные показатели, там, где это возможно, мы записывали нарастающим итогом, то содержательный KPI записываем как результат, который должен быть достигнут за данный месяц.
Таким образом таблица становится еще подробнее. Вместе с тем для нас цели становятся определенней. Сравните цели: заработать за три года три миллиона, и заработать в следующем месяце 80 000 рублей. В первом случае Вы можете предположить, что это как-нибудь получится, а во втором нужно знать конкретные действия, которые позволят это сделать.
Также это позволяет понять, на что в каждом конкретном месяце следует направить ресурсы. Например, в месяц, когда будет отпуск сумма затрат будет больше, а заработок меньше и наоборот, в месяцы активной работы можно откладывать средства для отдыха и других целей.
Таблица 4. Содержательный KPI для реализации ВИДЕНИЯ.
Что же обеспечит нам, например, необходимую сумму в месяц, или другой содержательный KPI? Это процессы. А большинство процессов имеют структуру системы, которую мы рассматривали в первой части. И следующий этап – определить параметры процессов, которые позволят достичь содержательного KPI.
Как определить процессный KPI?
Повторю здесь схему системы, которую мы рассматривали в первой части книги:
Модель включает четыре функциональных блока:
1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и данные из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.
2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся "зеленый", начальник приказал, пришла весна);
3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;
4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.
В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.
На предыдущем этапе мы определили значения, которые должны быть получены в блоке «Планировщик», на этапе контроля. Но для того, чтобы получить это значение нужен определенный объем РЕСУРСОВ (блок «Р») которые готовит блок ОБЕСПЕЧЕНИЯ («О») и передает в блок ИСПОЛНЕНИЯ («И»). А для выполнения работы требуется определенное время.
Давайте разберем на примере. Предположим Вы, для саморазвития, запланировали читать не менее 6 книг в квартал. Это значит, что в месяц – 2 книги. Т.е. содержательный KPI – две книги, т.е. около 300 страниц. Чтобы прочитать их нужно:
– выбрать эти две книги через блок ОБЕСПЕЧЕНИЯ;
– выделить в день по 30 минут на чтение при ежедневном чтении или по 1 часу, если читаете через день.
Таким образом содержательному KPI будут соответствовать два процессных KPI, привязанные к дням:
– выбрать не менее 1-ой книги за две недели для чтения;
– выделить не менее 300 руб. на покупку выбранной книги раз в 2 недели;
– обеспечить 1 час для чтения в понедельник, среду и пятницу.
Таким образом нужно пройти по таблице и расписать все процессные KPI. Конечно, процессный KPI можно расписать только для первого года, а для последующих – в конце текущего года. Но может так получиться, что когда Вы будете углубляться в подробности второго и третьего года окажется, что ресурсов не хватает для достижения ВИДЕНИЯ. Тогда нужно будет искать возможности достижения, возможно что-то перенести в первый год. Поэтому лучше постараться подробно рассмотреть весь горизонт планирования.
2.7. Мероприятия и план на день – четвертый этап планирования.
Процессный KPI в нашем стратегическом плане фактически определит распределение времени по решению тех или иных задач. В бизнес-планировании также в таблицу заносят и мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации процессного KPI. В случае с персональным планом это можно сделать уже позже, на этапе ежедневного планирования.
Итак, взяв за основу полученный стратегический план Вы сможете раз в месяц планировать ежедневный расход времени. Так мы определили ранее:
– на чтение нужно три дня в неделю выделять по часу;
– спортзал потребует 1-2 часа раз в неделю и т.д.
Конечно, иногда будут появляться неожиданные обстоятельства, но для достижения Вашего ВИДЕНИЯ необходимо ПРОСТО ВЫПОЛНЯТЬ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОЦЕССНЫЕ KPI.
Постулат № 3. Для достижения Вашего ВИДЕНИЯ необходимо ПРОСТО достигать КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОЦЕССНЫЕ KPI и выполнять соответствующие им мероприятия.
Это и было целью планирования, чтобы траектория движения к цели была, не как обычно, когда цели просто намечены где-то в голове, а ежедневный хаос мешает двигаться к ним,
а максимально прямой, наиболее эффективной:
В зависимости от Ваших навыков и предпочтений, ежедневное планирование можно вести и в многочисленных программах, в том числе мобильных, так и в бумажном ежедневнике. И в том и в другом способе есть свои плюсы и минусы, поэтому я совмещаю эти способы: общий план, наблюдение за его исполнением веду в компьютере, а оперативные задачи, распорядок дня – в ежедневнике.
Опыт показывает, что распланированное время должно составлять до 40-70% всего времени. Это позволит, даже в случае непредвиденных обстоятельств, выполнить намеченное. Но это уже материал следующей части – «Как делать?». Основная проблема плана в том, что он становится не актуальным сразу после его утверждения. Поэтому некоторые говорят, что план вообще не нужен. Поэтому предлагаю к плану относиться как к карте, на которой с определённой точностью изображен маршрут. Да этот маршрут к точке «В» не отрисован до сантиметра, но он позволяет рассчитать силы и предвидеть наличие препятствий, а при изменениях – вносить необходимые корректировки. Гораздо хуже, когда идешь без всякой карты по незнакомой местности, делая предположения о будущем опираясь на последние несколько километров пути.
Итак, давайте посмотрим, как идти по этому пути с меньшими потерями и большей эффективностью.
Часть 3. Лайфхаки на каждый день или «Как делать?»
Помните, когда мы рассматривали элементы «Вы-ячейки» в первой части, то говорили об отрицательных стратегических ресурсах. Ими могут быть наши вредные привычки, не совсем подходящее образование или окружение и многое другое. Лайфхаки, которые мы рассмотрим в этой части, направлены на то, чтобы минимизировать действие таких элементов, нейтрализовать, а иногда и использовать их для достижения целей. Но основная цель данных приемов в том, чтобы использовать доступные стратегические и тактические ресурсы, выигрывать во времени, качестве или экономии других ресурсов.
Чтобы проще было найти подходящий прием, я систематизировал их по трем разделам: планирование дня, контроль и саморазвитие.
Освоение отдельных приемов позволит лучше понять, как работают элементы системы, получить соответствующий навык и постепенно расширять границы ее применения. Итак:
