Александр Валерьевич Старовойтов
Система «Кольчуга++». Секретная модель развития себя, отношений и бизнеса
Лайфхак № 5. Растите профессионалов, чтобы контролировать реже.
Когда можно контролировать меньше?
Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.
Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:
– Где мне взять…?
– У кого попросить…?
– Как сделать это…?
– Я хорошо сделал…?
– Я правильно сделал…?
Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.
Если рассмотреть отличие «Вы-ячейки» новичка и профессионала, то увидим, что у профессионала есть стратегические ресурсы: знание, умение и опыт. И цель как саморазвития, так и развития сотрудников – не только создание этого стратегического ресурса, но и эффективное его использование.
Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т.е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.
Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:
С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.
Лайфхак № 5. Контролируйте адекватно профессионализму.
Новичкам контроль нужен чаще, а профессионалам реже. Растите профессионалов и экономьте свое время.
И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Что это такое?
Лайфхак № 6. Давайте правильную обратную связь.
Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной.
Правила правильной обратной связи:
1. 3 похвалы + 1 замечание;
2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;
3. Обсуждаем работу, а не человека.
Проиллюстрирую эти правила рисунком:
3 похвалы + 1 замечание
Три похвалы вначале служат следующим целям:
– расположить сотрудника к конструктивному диалогу;
– закрепить тот порядок действий, который приводят к требуемому результату.
Важно, чтобы похвала была конкретной, а не общей, типа – «Это хорошо» и т. п. Т. к. конкретные параметры позволяют закрепить конкретный результат на будущее, а вот «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:
«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».
Также и замечание должно быть конкретным, это позволит в следующий раз его не повторить. Если указать на облако «Плохо», то сотрудник начнет гадать и в следующий раз, скорее всего, допустит ту же ошибку.
Каждая итерация такой обратной связи подчеркивает правильные действия и зачеркивает неправильные. В результате через несколько итераций сотрудник поймет, что от него требуется, и будет выполнять такие задание на «5+».
Третье правило – критикуются конкретные поступки, а не личность сотрудника. Очевидно, что в деловых отношениях цель – правильные действия, а не общее воспитание человека. Поэтому и замечания не должны быть из облака «личности». Т. е. если работа была выполнена недостаточно быстро, правильно сказать: «На это дело требуется 30 минут, у тебя ушел час, постарайся в следующий раз сделать за 30 мин. Давай посмотрим, на что у тебя ушел час.», а не «Ты всегда все долго делаешь». Первый вариант замечания указывает на конкретную проблему, в которой можно точнее разобраться и скорректировать действия сотрудника. А вот второй вариант указывает не только на облако «Плохо», но и на облако «Личность», конкретики при этом нет, какую именно решать проблему не понятно.
Эта формула действует и в семье, например сравните такие варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:
“Ты справился с горой тарелок всего за 15 мин – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это пожалуйста внимание.”
или
“Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой лучше посуду”.
Для нас ведь важны итоги обратной связи, а это следующая итерация действий.
После первого варианта обратной связи ребенок обратит внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, но не на много, т.к. он знает конкретный недостаток в своих действиях. В итоге налицо прогресс в действиях – профессиональный рост.
После второго варианта замечания – ребенок будет мыть тщательнее с обоих сторон, а может и только с одной, т.к. ему про обратную сторону не напомнили. Результат – мыть будет точно дольше, а вот отмоет обратную сторону или нет – неизвестно. А здесь на лицо деградация производительности. Результат же, возможно, будет примерно таким же, как в первом случае. Т.е. профессионального роста нет, а деградация – возможна.
А теперь посмотрим, что происходит с руководителем, который попался в ловушку «Молчание – знак согласия», т.е. он не обращает внимание на то, что сделано правильно, но замечает ошибки. Что в результате:
1. У человека снижается самооценка и падает мотивация, т.к. он знает, что его точно не похвалят, как бы он ни старался;
2. Профессиональный рост сотрудника замедляется, т.к. растет неуверенность в правильности своих действий, т.к. часто одними параметрами можно пожертвовать в пользу других, а можно это сделать или нет – не всегда ясно.
3. В случае, когда руководитель предпочитает не указывать конкретные промахи, а отделывается общими оценками («плохо», «медленно» и т.п.), то рост сотрудника может вообще остановиться, т.к. он видит, что руководителю это неважно, ведь он не вникает в детали.
Лайфхак № 6. Давайте правильную обратную связь:
1. 3 похвалы + 1 замечание;
2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;
3. Обсуждаем работу, а не человека.
Итак, для ПРАВИЛЬНОЙ обратной связи нужно сделать следующее:
1. Подготовка:
– изучите результаты действий сотрудника. Найдите три наиболее важных параметра, которые были соблюдены, и вы хотите, чтобы и в следующий раз сотрудник сделал не хуже;
– что сотрудник сделал не так? Определите один или два наиболее важных параметра, которые в следующий раз он должен исправить.
2. Общение с сотрудником:
– сделайте три конкретных похвалы результату сотрудника;
– сделайте одно конкретное замечание по результатам;
– обсудите с сотрудником варианты исправления этого замечания;
– наметьте конкретный план действий для исправления ошибочных действий.
Итогом такой связи должны быть:
– понимание сотрудником, того, что он сделал верно;
– понимание того, что было сделано неправильно и как сделать в следующий раз без ошибки.
Т.е. обратная связь должна задавать вектор развития для сотрудника и четко показывать, куда «развиваться» или деградировать не стоит.
3.3. Саморазвитие и развитие как преодоление.
Формула развития от Радислава Гандапаса.
Цель этой книги – дать вам не только информацию, но и помочь приобрести новые навыки. А вы точно на своем опыте уже убедились – начинать что-то новое не всегда просто, даже если вы понимаете, что это нужно и даже есть желание.
Поэтому человечество придумывает разные техники, которыми можно немного себя обмануть, чтобы начать делать это новое, а иногда даже неприятное, стало легче.
Радислав Гандапас, один из ведущих российских бизнес-тренеров, предложил выразить принцип «кнута и пряника» в виде формулы развития:
Н * В * ПШ > ПП, где:
Н – недовольство нынешним положением дел («кнут»),
В – видение новой ситуации, цели («пряник»),
ПШ – первые шаги
ПП – противодействие переменам (лень, окружение и т.п.).
Как же преодолеть барьер развития? Из формулы ясно, что нужно максимизировать первые три составляющие и минимизировать 4-ую переменную (противодействие переменам).
Рассмотрим три простых и понятных техники, которые позволят вам и вашим сотрудникам развиваться быстрее и проще.
Лайфхак № 7. По инструкции как по рельсам.
После нового года в ИКЕЕ я купил большой шкаф. Была ли у меня неуверенность, что я не смогу его собрать? Не было. Ведь ИКЕЯ к каждому товару прикладывает простую и ясную инструкцию по сборке, поэтому задача, казавшаяся сначала довольно сложной не вызвала значительных затруднений.
Инструкция четко определяет шаги – вычерчивает всю лесенку к цели. Фактически инструкция – это формализованная и концентрированные знания о правильном порядке действий.
Хорошо в данном случае работает формула развития: Каждый шаг, при наличии минимального опыта по сбору мебели, проблем не вызывает и противодействие каждому шагу близко нулю.
Процесс самообучения обычно так и проходит:
1. Берется инструкция или представляется в голове;
2. Выполняются действия по ней;
3. Анализируется результат и допущенные ошибки;
4. Повторно выполняются действия по инструкции, с учетом недочетов;
5. П.п. 3 и 4 выполняются до тех пор, пока действия не станут навыком, а позже и привычкой.
Так мы приобретаем навыки письма, вождения велосипеда и автомобиля, катания на лыжах и коньках.
Действуя по этому алгоритму, мы постепенно переводим контроль над действиями в подсознательную область, освобождая тем самым сознание. Почему это важно? В главе о работе с информацией мы подробнее разберем правило семи или «кошелек» Миллера. Суть его в том, что в кратковременную память – «кошелёк», можно «положить» одновременно семь «монет». Поскольку исследования показали разброс в данных, то обычно говорят о 7+-2 элементах.
Загоняя навыки в «подкорку» мы освобождаем оперативную память для осознания текущей деятельности. Так водитель-новичок не может оторвать глаз от дороги, а через пару лет он параллельно вождению, уже спокойно беседует с пассажирами.
Инструкции – основа знаний коллектива
Повторение действий по инструкции 1-2 раза дает уверенность в возможности выполнения задачи, а многократное позволяет выработать навык и привычку. Т.е. инструкция “записывается” в голову. Сотрудник становится носителем этой информации.
Поэтому инструкции полезно составлять для всех типов работ (периодическое техобслуживание, восстановлением оборудования, его настройка и т.п.).
Как мы видим, это стратегический ресурс, который позволяет коллективу учиться и развиваться, вырабатывая умения и навыки. Лучших результатов можно добиться, если позволить сотрудникам вносить правки в инструкцию, периодически ее обновляя и тем самым совершенствуя.
Фактически наличие периодически обновляемых инструкций – первый шаг к управлению знаниями в коллективе.
Правильные инструкции – "5 по 5".
Посмотрите на инструкцию по самообучения на предыдущей странице. Она проста и понятна. А теперь представьте или вспомните инструкцию на двух или трех листах, пунктов в 40-50. Кажется она вам легкой? Есть желание начать действовать по ней?
Вы уже знаете правило 7+-2. Есть и следствие из это закона о кажущейся сложности:
То, что имеет больше девяти элементов, кажется человеку сложным.
Эта одна из причин того, что люди не начинают действовать – им кажется, что задача слишком сложна.
Как сделать ее простой? Теперь вы знаете. Нужно представить весь процесс достижения цели как 5-7 этапов, в каждом из которых по 5-7 задач, в каждой изх которых по 5-7 мероприятий.
Это и есть одна из основных задач и компетенций руководителя – правильно спланировать достижение цели – прояснить шаги.
Лайфхак № 7. Составляйте правильные инструкции
по формуле «5 по 5».
Составляйте инструкции как для редких, так и для частых процессов и задач. Используйте прием 5 по 5, чтобы повысить ее доходчивость.
Остановимся немного подробнее на практике применении инструкций.
1. Для периодически повторяющихся многоэтапных действий составляйте инструкции. Они станут ядром практических навыков коллектива. Составление инструкций лучше поручить самому опытному специалисту, а ее проверку – самому неопытному, тогда можно добиться ее ясности для каждого сотрудника.
2. Составляйте краткие инструкции для себя. Это тот третий результат Вашей деятельности, который позволит в будущем быстрее идти уже обозначенным путем.
Некоторые задачи не являются рутинными и чтобы их решить иногда требуется пара часов для определения лучшего порядка действий. Думая, что экономим время, мы не записываем эти шаги, надеясь на память. Но через месяц-два, из-за психологических ограничений для решения такой же задачи нам опять придется потратить столько же времени, т.к. велика вероятность того, что мы забудем, как и что делали.
Поэтому, если решение задачи требует больше 3-5 шагов, составляйте для себя краткую инструкцию в письменном виде. Это поможет повторить решение задачи быстрее даже через пару месяцев, а то и через год.
Второй плюс такого подхода – решение данной задачи Вы сможете ДЕЛЕГИРОВАТЬ, передав инструкцию.
3. Составляйте инструкции по схеме “5 по 5”. Оптимальное для восприятия количество пунктов 7+-2. Поэтому старайтесь составлять инструкции по формуле 5 по 5, т.е. она должна состоять из 5 разделов, в каждом из которых должно быть не более 5 пунктов, в каждом из которых не более 5 подпунктов. Такая инструкцию воспринимается и запоминается легче.
4. Составляйте “линейные инструкции”. Как правило, любой процесс имеет наиболее часто реализуемую линейную структуру. В нештатных ситуациях, процесс может выполняться по-другому. Лучше написать инструкцию для стандартного порядка, а действия в нештатных ситуациях изложить в отдельном приложении к инструкции.
