Борис Зарьков
Менеджмент глазами ресторатора
Управление временем
Разница между успешными людьми и действительно успешными людьми в том, что действительно успешные люди отказываются почти от всего.
Уоррен Баффет, американский предприниматель и инвестор
Когда я был молодым, мне казалось, что жизнь бесконечна и время не имеет ценности, так как его навалом. Повзрослев, с каждым годом я все больше и больше обрастал рабочими и личными задачами и в один прекрасный момент осознал, что мне катастрофически не хватает времени на важные дела. И проблема заключалась не только в том, что у меня не были развиты навыки планирования и делегирования (хотя, не буду обманывать, и это тоже). Основной проблемой было то, что я не умел обращаться со временем так, чтобы извлекать максимальную пользу и выгоду из своих действий.
Лет в 35 я осознал: чтобы выстроить порядок в жизни, нужно очень бережно относиться к своему времени. Время – единственный невозобновляемый ресурс. Для эффективного управления временем нужно понимать, какие мои коммуникации, действия и решения создают для меня максимально полезный результат, а какие – нет. Поэтому следующий важный навык самоорганизации – тайм-менеджмент (эффективное управление временем). Я уверен, что все слышали это понятие, но сформулировать, что в него входит, могут немногие.
Для себя я выделил пять ключевых направлений тайм-менеджмента:
1. самодисциплина;
2. навык организации окружающей среды;
3. умение структурировать информацию и расставлять приоритеты;
4. умение эффективно распределять задачи;
5. здоровый аскетизм.
Самодисциплина
Самодисциплинированный человек, во-первых, планирует свою жизнь. Он ставит цели, формирует стратегию и план по ее достижению – на год, на месяц и на следующий день. Например, в декабре каждого года я формирую личные стратегические цели на следующий год – и не только в бизнесе, но и в личной жизни.
Самодисциплинированный человек следует плану и выбранной стратегии. Он отказывается от любых действий, которые мешают ему приблизиться к цели или являются пустой и бесполезной тратой личных ресурсов. У него развит навык борьбы с хронофагами – его критично важно развивать в нашу цифровую эпоху. Хронофаги – это пожиратели времени, которые отдаляют нас от цели. Когда я вижу, как люди тратят часы своей жизни на бестолковый скроллинг экрана или просмотр телевизора, мне хочется арендовать их время для себя. Просиживание в соцсетях, компьютерные игры, бестолковые совещания, общение с ненужными людьми – все это хронофаги, и их надо уметь отправлять в мусорное ведро.
Организация рабочей среды
В детстве я был очень аккуратным: раскладывал личные вещи у себя в шкафу и на столе без всякого напоминания. У меня был сильно развит навык организации окружающей среды. Видимо, это качество перешло во взрослую жизнь. Со временем я настолько привык структурировать и систематизировать всё вокруг, что делаю это уже на автомате. Будь то ворох документов на столе или сохраненная информация – я все записываю в смартфон в заметки и ставлю теги, чтобы потом можно было легко найти нужное.
Я не понимаю людей, которые записывают информацию ручкой в блокнот. Знаю, что им так удобно – выработалась привычка. Но когда я такое наблюдаю, то делаю вывод, что у них много свободного времени, так как потом найти информацию, записанную на скорую руку в нескольких ежедневниках на сотнях страниц, нелегко.
Сложную информацию я фиксирую и сразу систематизирую в виде ментальной карты (mindmap) – полезный инструмент визуализации мыслей. Кто не пользуется им, очень рекомендую. Программ множество, я использую Miro или MindX. Визуализация информации помогает мне быстрее находить и формировать правильные решения. Например, я использую майндмэп, чтобы визуализировать процессы (рис. 1).
Навык организации рабочей среды сильно развит у японцев. Куда ни зайдешь, будь то магазин, ресторан или дом, – везде порядок, всё разложено по местам.
Если на примере бизнеса, то к навыку организации рабочей среды я отношу умение шефа организовать предметы на раздаче или рабочей стойке ресторана (chefs table), чтобы не терять время на поиски инвентаря и его перемещения во время гастрономического «спектакля». Или умение сотрудника организовывать облачное хранение, чтобы потом не тратить время на поиск необходимого файла.
Приоритеты
К сожалению, нам свойственно заниматься тем, чем хочется, а не тем, чем надо. Мозг выбирает то, что ему нравится делать в моменте, но это не всегда те действия, которые приносят нам максимальную пользу. Любому руководителю важно уметь расставлять приоритеты. Навык приоритизации помогает мне эффективно анализировать информацию и планировать.
Я считаю навык приоритизации ключевым для успешного руководителя и вообще для любого человека. Объясняю почему. Напомню главный принцип эффективности: 20 % наших усилий создают 80 % результата (принцип Парето).
Выходит, успех заключается в том, насколько хорошо вы умеете приоритизировать цели и делегировать другим задачи с низкой ценностью результата.
Как понять, какие задачи с низкой ценностью, а какие – с высокой? Я всегда примеряю задачи к стратегической цели: насколько быстро или эффективно их решение приближает к ее достижению. Как я это делаю? Я выписываю все задачи и приоритизирую их по принципу «Ценность, Усилия и Критичность»:
Ценность демонстрирует, как решение этой задачи повлияет на потребительскую ценность для клиентов, для компании и для меня самого.
Усилия демонстрируют сложность и стоимость реализации задачи. Оценка усилий необходима, чтобы понимать, какой КПД (коэффициент полезного действия) будет на выходе. Если усилий придется потратить много, а достижение цели не приблизится, то такую задачу я отправляю в конец очереди.
Критичность показывает, сколько стоит задержка задачи и как это влияет на достижение стратегической цели для компании. Соотношение показателей по этим трем параметрам позволяет мне сформировать приоритизированный список. В итоге я начинаю заниматься первыми пятью пунктами из него. Остальные или откладываю, или делегирую в простом формате, в котором мне не приходится тратить личное время.
Например, мне нужно выбрать, чем заполнить окно в рабочем расписании: встречей по открытию нового ресторана или согласованием бюджета следующего года ресторана «Сахалин». Ценность от открытия ресторана выше – он создаст мне новый источник дохода. Критичность тоже высока – любые задержки по сроку открытия могут принести дополнительные большие издержки, например в виде незапланированной в инвестиционном бюджете аренды. Усилия, затраченные на проведение встречи по открытию ресторана и второй встречи – по принятию бюджета – равноценны. Однако Ценность у согласования бюджета меньше, и так как на дворе сентябрь, то никакой критичности в этом согласовании сейчас нет. Значит, я могу согласовывать бюджет в любой день осени. Так что я выбираю встречу по открытию ресторана.
Распределение задач
Следующий важный навык тайм-менеджмента – умение распределять задачи. Я для себя определил два важных аспекта: когда делать и кому делать. Во-первых, для меня существенно, что и в какое время суток делать. Я давно обнаружил, что утром до завтрака для меня эффективнее всего заниматься когнитивной работой: разбирать запросы прошлого дня, анализировать новые проекты или писать книгу. В утренние часы мой мозг работает по максимуму. После – физкультура, завтрак и затем встречи по бизнесу. Во-вторых, в распределении задач важно понимать, что необходимо делать самому, а что можно делегировать. Об этом подробно поговорим в главе о делегировании.
Здоровый аскетизм
И последний, наверное, самый важный навык само организации для меня – здоровый аскетизм: когда человек сознательно ограничивает себя, отказывается от краткосрочных удовольствий во имя достижения большой цели. Например, убрать из жизни соцсети, которые в реальности жрут кучу времени и не дают такого большого эффекта, который многие от них ожидают, – если вы, конечно, не блогер.
Аскеза управляет энергией человека и работает по простому принципу: если человек берет ее, то перенаправляет свою энергию с непродуктивной деятельности на деятельность по достижению значимой цели.
Как правило, аскезу берут на те действия, на которые не хватает силы воли. Например, «что-то не делать» – не есть после шести вечера. Или наоборот, «что-то делать» – начать бегать по утрам. Смысл аскезы в том, чтобы начинать с того, что «не делать», воздержаться от ненужных действий – например не сидеть в соцсетях, не переедать, – а уже потом «что делать». Когда я осознал, что работа мешает моей личной жизни, то взял аскезу на месяц не задерживаться на работе после семи вечера. Я стал больше времени проводить с детьми и каждый вечер перед сном играть с ними, чтобы это стало ритуалом. Так и живу последние годы. Аскеза вошла в привычку.
Саморазвитие
Дурак имеет великое преимущество перед человеком образованным: он всегда доволен собой.
Наполеон I Бонапарт, французский полководец и государственный деятель
В 2010 году я начал понимать, что спектр моей некомпетентности во многих дисциплинах предпринимательства слишком широк. Тогда я уже слышал такие слова, как MBA, но почему-то думал, что пойду учиться позже – времени-то навалом. Я прокрастинировал и совершенно не осознавал, насколько это важно, когда под твоим опытом есть скелет системных знаний.
Я пошел учиться по программе MBA только в 2016 году и пожалел, что не сделал этого раньше. Это образование так структурировало мой опыт, что у меня произошел прорыв в бизнесе и в личной жизни. Представьте, что вы идете по лабиринту и время от времени находите в нем комнаты: иногда в них попадаются сокровища, иногда – драконы, а иногда – просто тупики. Системные знания, которые я получил на MBA, были похожи на карту этого лабиринта! Мне вдруг стало понятно, что путь, которым я шел 20 лет, мог бы быть гораздо короче и экономнее.
В основе второй важной компетенции, необходимой для эффективного управления собой, лежит навык саморазвития – формирования новых знаний и умений. В цифровом мире с появлением искусственного интеллекта все настолько быстро меняется и устаревает, что навык постоянного апгрейда когнитивной библиотеки просто необходим. Если я понимаю, что появилось что-то принципиально новое и мне не хватает знаний в какой-то узкой области, то бегу закрывать пустоты – нахожу лучшие курсы, семинары или частных учителей. Я постоянно учусь.
Вокруг нас находится огромное скопление информации, которую можно использовать для личностного развития – нужно только вычленить необходимую и усвоить. К сожалению, я встречал большое количество людей, просто не желающих принимать полезную для них информацию, которой я с ними делился, – например, прочесть рекомендованные книги. Почему?
У них не был развит навык саморазвития.
Наверное, вас волнует вопрос: как развивать компетенции самоорганизации и саморазвития? Формула нарабатывания любой компетенции – знания плюс опыт. Знания формируют принципы решений, а опыт формирует умения и навыки.
Но поскольку книга все-таки посвящена управлению людьми, а не собственной эффективностью, давайте на этом остановимся и пойдем дальше.
Главное об управлении собой
1. Прежде чем стремиться управлять другими, научитесь управлять собой.
2. Живите целенаправленно! Прежде чем действовать, спросите себя: «Ради чего я это делаю?»
3. Ваша компания – это ребенок, который должен расти. Остановка в росте – это путь к деградации. Поэтому непрерывно совершенствуйте и масштабируйте свой бизнес!
4. Создавая изменения, сначала задайтесь вопросом: «А какую пользу моя идея принесет клиентам, акционерам и команде?»
5. Избегайте ловушек стереотипного мышления – ставьте под сомнение первые пришедшие на ум решения. Задумайтесь: «А как это можно сделать по-другому?»
6. Задавайтесь вопросом: «А на самом ли деле это так?» Если есть сомнения, ищите неоспоримые подтверждения фактов и доказательства гипотез.
7. Коммуницируйте так, чтобы быть понятым без уточняющих вопросов с первого раза. Пишите сообщения, создавайте таблицы и презентации таким образом, будто они сделаны для бабушки 80 лет или десятилетнего ребенка.
8. Время – самый ценный невозобновляемый ресурс. Берегите его и используйте максимально эффективно.
9. Приоритизируйте задачи. Фокусируйтесь на важном. Не распыляйте свое внимание. Где концентрация – там результат!
10. Поймав удачу за хвост, не отпускайте: постоянно совершенствуйтесь и развивайтесь.
Что еще почитать об управлении собой
1. Дуэк К. Гибкое сознание.
2. Сет А. Быть собой. Новая теория сознания.
3. Хари Й. Украденный фокус. Почему мы теряем концентрацию и как вернуть глубокое мышление.
4. Клир Дж. Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих.
5. Макгонигал К. Сила воли. Как развить и укрепить.
6. Канеман Д. Думай медленно, решай быстро.
7. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей.
8. Старки Л. Навыки критического мышления за 20 минут в день
Часть II
Управление компанией
Глава 3. Управление процессами и оргструктурой
Что такое организация
Способность видеть, понимать происходящее в организации и действовать по-новому – основная компетенция руководителя.
Гэрет Морган, канадский консультант по управлению изменениями, автор книги «Образы организации»
Прежде чем начать разбираться, как управлять компанией, необходимо понять, что из себя представляет компания, или, правильнее сказать, «организация». Дело в том, что в устройстве организаций кроется немыслимое количество парадоксов, и именно поэтому ими так трудно управлять. Я довольно долго не мог понять некоторые вещи – например, как найти баланс между классическими методами управления, где все построено на планировании, стандартизации и контроле через KPI, и бирюзовыми, где условно нет руководителей и подчиненных, где люди работают в мини-командах, где каждый отвечает за общий результат с полной свободой в принятии решений, где все выстраивается вокруг культуры. Я помню, как сомневался, например, в том, надо ли привязывать бонусы управляющих к достижению KPI или это разрушит доверие. Если вы уже имеете управленческий опыт, то, скорее всего, тоже задавались похожими вопросами: «Как эффективно выстроить оргструктуру и процессы, чтобы они работали как часы?» и «Как при этом сохранить в команде вовлеченность?»
Понимание, что из себя представляет организация, пришло ко мне с практикой управления, но окончательно систематизировалось после прочтения rниги Гэрета Моргана «Образы организации». Очень рекомендую вам ее: книга впервые была издана в 1986 году, но не утратила своей актуальности. В ней автор раскрывает восемь типов организации через метафоры. Он рассматривает организацию как механическую машину, как живой организм, как мозг, как культурный феномен, как политическую систему, как поток и постоянную трансформацию, как тюрьму для души и как инструмент господства.
Давайте вкратце разберем четыре, по моему мнению ключевые, метафоры, чтобы приоткрыть понимание, что такое организация, и понять, насколько менеджмент многогранен.
Организации как механические машины
В классическом менеджменте, который пришел к нам вместе с индустриализацией и Фредериком Тейлором[6], организацию рассматривают как механическую машину. Это как если бы ваша компания была сложными механическими часами, где каждый винтик и шестеренка важны. Без любой из деталей часы не могут функционировать, а если детали не сонастроены, то часы не смогут показывать точное время. В такой компании все сотрудники должны точно знать свои функциональные обязанности и выполнять их синхронно с другими, чтобы все работало как часы. Все следуют четким инструкциям, регламентам, правилам и планам, чтобы все было предсказуемо и без сюрпризов. Для управления такой организацией требуется системный, можно сказать, инженерный подход: необходимо описать и регламентировать процессы, точно выстроить организационную структуру с четкой вертикальной иерархией, должностными инструкциями и KPI.
Но организация как машина хорошо работает только при соблюдении следующих условий:
• когда процесс производства состоит из простых рутинных операций;
• когда постоянно производятся одни и те же продукты;
• когда важна точность;
• когда люди предсказуемы и ведут себя так, как требуется;
• когда на внешнем рынке все стабильно.
По моему личному мнению, ресторан как организацию в первую очередь надо рассматривать как машину, потому что ресторан – это производство полного цикла с огромным количеством поставщиков, технологическими и калькуляционными картами. А кухня ресторана – это конвейер с практически не меняющимся ассортиментом блюд. Также в ресторане важна точность в соблюдении технологических карт при приготовлении блюд, чтобы обеспечить стабильное качество и безопасность питания; рядовые сотрудники вроде поваров не должны заниматься импровизацией; на ресторанном рынке практически всегда предсказуемая стабильность, и люди ходят в рестораны в любом случае.
Лучший представитель организации как машины – McDonalds. Также такой подход хорош для компании с франчайзингом вроде Dodo Pizza, когда необходимо все стандартизировать и формализовать для франчайзи, чтобы исключить ошибки и любую импровизацию. Из других индустрий к эффективным организациям с механическим типом можно отнести клиники, станции техобслуживания, логистические компании и другие простые неинновационные производства, где важна эффективность, точность и надежность.
Но хочу заметить, что управление рестораном надо рассматривать как управление машиной лишь в какой-то степени, а не на все сто процентов. Почему? Потому что ресторан – это не только производство, но и творчество. Творчество – это всегда изменения. Организации-машины совершенно негибки к изменениям, поскольку отдают предпочтение жесткому порядку и предсказуемости, а не инновациям и креативности.
В чистом виде организации как машины имеют настолько жесткие регламенты и правила работы, что могут похоронить лидерский дух в коллективе, сформировать пассивность. В таких компаниях не поощряется инициатива: цель – вписать человека в процесс, должность и функциональную обязанность. И даже когда желание провести изменение в компании возникает, то на это уходит много времени и ресурсов из-за бюрократизма, сопутствующего таким организациям.
В высококонкурентной среде, где требуются постоянные инновации, например в сфере производства электроники, такая организация может стать заложником собственной зарегламентированности и пассивности людей. Я думаю, многие рестораны это испытали, когда началась пандемия: потребовались люди с предпринимательским мышлением, чтобы быстро создать и запустить новые продукты (например, придумать дегустационные ужины на дому в виде доставки от известных шефов).
Организации как живые организмы
А теперь представьте, что ваша компания – это живое существо, которое должно выживать и быть альфа- самцом в своей среде. Как животное в дикой природе, компания должна внимательно наблюдать за конкурентами, за тем, что происходит вокруг; предугадывать изменения и реагировать на них, чтобы всегда оставаться на плаву. У такой компании должен быть совсем другой подход к управлению: другая организационная структура, люди с иным типом мышления в команде, другие методы постановки задач и контроля. Культура лидерства и креативности должна цвести в каждом человеке. Повторюсь, лидерство – в каждом члене команды.
Если сравнить McDonalds и Apple, то можно увидеть, что методы управления в этих компаниях разные. Методы управления McDonalds не совсем подходят для управления Apple. Разработчик смартфонов вынужден ежегодно обновлять свои устройства, а для этого ему требуются постоянные инновации и, как следствие, люди с креативным мышлением. Поэтому оргструктура Apple сформирована из команд по продуктовой функции (дизайн, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, маркетинг) с не всегда ясными целями, но с высокой вовлеченностью и лидерской позицией всех ее членов. Здесь больше внимания уделяется инициативности и креатив ности, которые всегда следуют за автономией. McDonald’s, в отличие от Apple, сосредотачивается на операционной эффективности, и поэтому ее организационная структура характеризуется глобальной вертикальной дивизион ной структурой подчинения и иерархическим формальным лидерством сверху вниз. Люди не должны ни на шаг отходить от соблюдения инструкции, например приготовления и обслуживания, ни о какой креативности рядовых сотрудников речи не идет, потому что здесь важна производительность и операционная эффективность. Никто не может опаздывать на работу, потому что является неотъемлемой частью большого конвейера. В ресторанах McDonald’s люди рассматриваются как части машины, а не как творцы- лидеры. Но, несмотря на разницу, даже в McDonalds работают креативные команды по принципу живого организма, которые, например, разрабатывают меню и тем самым позволяют компании эффективно адаптироваться к динамике конкурентного рынка быстрого питания, новым трендам и запросам потребителей.
Если и дальше рассматривать организации как живые организмы, можно прийти к мысли, что они точно так же проходят через жизненные этапы и должны эволюционировать, чтобы соответствовать вызовам. По теории известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, компании проходят через несколько жизненных этапов: младенчество, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и гибель. И на каждом этапе у компании есть свои потребности, которые менеджмент должен удовлетворять[7]. Также на каждом этапе требуются различные лидерские компетенции и подходы в управлении.
На рис. 2 можно наблюдать жизненные этапы компании и управленческие роли лидера, которые показаны в виде буквенных обозначений: Производители результатов (P), Администраторы (A), Предприниматели (E) и Интеграторы (I). По мнению Адизеса, на каждом этапе у руля должен стоять лидер с определенной комбинацией управленческих ролей.
В зависимости от этапа компании требуются различные стили управления. На этапе младенчества и этапе «Вперед – Вперед» требуется много вовлеченности основателя и подходит бирюзовый стиль управления. Дальше, с ростом компании, необходимо включение подхода управления компанией как механизмом.
В отличие от живого организма, компания может жить бесконечно долго, если вовремя удовлетворять ее потребности и культивировать лидерский дух в команде. Иначе можно быстро скатиться в раннюю бюрократию, что я сам испытал в своей компании, когда к власти пришли администраторы-формалисты без лидерского нутра. Если эта тема вас заинтересовала, рекомендую пройти тест, помогающий определить этап, на котором находится ваша компания.
Взгляд на организацию как на живой организм побуждает менеджмент быть более внимательным к внешним факторам: трендам, потребностям клиентов, конкурентам, сотрудникам – нужно по-другому формировать и слышать команду. Организации без понимания этой метафоры сталкивались с серьезными проблемами: Kodak и Nokia – классические тому примеры. Их лидеры не прислушивались к мнению креативных сотрудников и не осознавали, что организация – открытая система, благополучие которой зависит от скорости адаптации к изменениям внешней среды.
Из первых двух метафор я в свое время сделал для себя важный вывод: одной компанией можно управлять в смешанном стиле. Например, производством в ресторанах в большей степени надо управлять как машиной, но вот подразделениями поддержки, например маркетингом, – в большей мере как живым организмом.
В этой главе я в основном буду рассказывать о классических методах управления рестораном. Мы разберем, из каких шестеренок состоит организация. Это база, без которой невозможно эффективно управлять большим рестораном, да и любой большой компанией с собственным производством в принципе.