Борис Зарьков
Менеджмент глазами ресторатора
Управление отклонениями
Когда я столкнулся с управлением в своей первой компании, все, что я описал в этой главе, было мне неведомо. Однако это совершенно не означает, что я не управлял бизнес-процессами. Я управлял ими вслепую, интуитивно, бесцельно, даже не подозревая об их существовании, поэтому все было низко результативно и неэффективно – плохо, долго и дорого. Я решал проблемы по мере их появления и занимался улучшениями исключительно когда сталкивался с крайней необходимостью, как волк с яйцами в советской электронной игре «Ну погоди!». Иными словами, жил реактивно, а не проактивно. Но, как я узнал позже, эффективное управление бизнес-процессами – это управление через отклонения по плановым и фактическим показателям.
Управление бизнес-процессами через отклонения по ключевым метрикам и показателям – это как навигация корабля в шторме: искусство не просто держать курс, но и смотреть за горизонт, предугадывая изменения и корректируя направление еще до того, как волны настигнут судно. Это гарантия того, что ты не просто выживешь в бурю, но и выйдешь из нее победителем, точно зная свое местоположение и направление движения.
Повторюсь, эффективное операционное управление – это управление через отклонения: план – факт. Для этого нужно знать и понимать простую методологию DMAIC: Define —> Measure —> Analyze —> Improve —> Control, или Определение —> Измерение —> Анализ —> Улучшение —> Контроль. Давайте разберем на примере. Представьте, что, вам не нравится качество процесса ведения социальной сети ресторана. Давайте прогоним этот бизнес-процесс через DMAIC и найдем решение для его улучшения.
Определение
На первом этапе определяем бизнес-процесс. Описываем:
• какие цели он решает;
• из каких операций состоит;
• кто его стейкхолдеры и владельцы;
• какие используются ресурсы;
• какие есть ограничения (время или бюджет);
• какие у него ключевые метрики.
В нашем случае социальные сети – канал коммуникации с аудиторией. Бизнес-процесс называется «доставка ценностной информации о ресторане существующим и потенциальным клиентам через цифровой канал коммуникации – соцсети». Это может быть информирование о новых блюдах, мероприятиях, акциях или что-то более сложносочиненное. Цель этого бизнес-процесса – повысить узнаваемость бренда или сделать так, чтобы аудитория совершила целевое действие, например заказала столик. Стейкхолдеры процесса: управляющий, шеф-повар, маркетолог, иллюстратор, копирайтер, SMM-менеджер, таргетолог, пиарщик. Этот сквозной бизнес- процесс состоит из взаимосвязанных операций: формирование ценностного инфоповода, копирайт текста, создание визуального ряда, постинг, настройка таргетинга, коммуникация в комментариях, анализ конверсии. Какие метрики у нашего бизнес-процесса? Не открою тайны – они связаны с целью. Если цель – перевод клиента в заказ доставки, то метрики эффективности ведения соцсетей таковы: конверсия в заказ и CPC – стоимость целевого действия. Если цель – повышение узнаваемости, то это охваты, подписки, коэффициент вовлеченности (ER), количество пользовательского контента и, самое главное, ROI – процент возврата вложений. В реальности может быть до 20 метрик, из которых мы выбираем ключевые. Идем далее.
Измерение
На этом этапе замеряем текущие показатели по ключевым метрикам бизнес-процессов: емкость, результативность, эффективность. Самое забавное, что у многих ведение соцсетей происходит без замера метрик, например конверсии. Процесс замера не выстроен, и получается, что деньги тратятся, а то, насколько эффективно и есть ли от этого вообще какой-то эффект, многих в нашей индустрии вообще не волнует.
Процесс получения данных невозможен без выстроенной автоматизированной системы сбора обратной связи. Об обратной связи мы подробно поговорим в главе про управление коммуникациями. Здесь же я коротко отмечу:
Обратная связь от Гостей и сотрудников – важнейшая составляющая улучшений.
Мы собираем ее везде и относимся к ней с уважением, потому что обратная связь – это индикатор качества и источник данных функционирования бизнес-процессов. Если обратная связь негативная, то, скорее всего, это означает, что какой-то процесс сломан и самое время начать что-то анализировать.
Анализ
На третьем этапе, после получения данных, мы анализируем полученные результаты, исследуем причины проблем и делаем выводы. Решаем, как можно улучшить качество и оптимизировать процесс. В моем случае обнаружилось, что постинг ресторана в лучшем случае имиджевый, а в худшем – является самым обыкновенным спамом, так как при высокой стоимости имеет низкую вовлеченность: малое количество лайков, комментариев, репостов и низкий показатель целевых действий. Увы, оказалось, что ведение соцсетей у нас до этого происходило без какого-либо анализа эффективности. Получив данные, мы сравнили их со средними рыночными показателями, и поводов задуматься стало еще больше. Стали анализировать и выявили коренные причины: владельцы бизнес-процесса «ведение соцсетей» работали без понимания ToV (Tone of Voice – тональность коммуникации) бренда и без привязки KPI к их бонусам. Поэтому многие халтурили, не задумываясь, для кого, зачем и какую Ценность они создают и доставляют.
Улучшение
На четвертом этапе мы модифицируем процесс, меняем оргструктуру и внедряем все это в работу. Ставим плановые целевые показатели по ключевым метрикам и привязываем их к бонусам исполнителей. Сразу скажу, что в нашем случае после предложения привязать бонусы к достижению KPI часть сотрудников сразу уволилась, так как валять дурака и пудрить мозги стало невозможно. Мы набрали новых, уже с ясным пониманием, какие результаты мы хотим получить и по каким KPI будем оценивать эффективность их деятельности. Также мы изменили процесс – отдали часть операций на аутсорс: например, создание иллюстраций, копирайтинг и таргетинг. Я бы мог еще рассказать, что именно мы теперь постим в соцсети, но эта книга о другом, а посмотреть вы всегда можете сами.
Контроль
На этом этапе мы контролируем работу улучшенных и внедренных в работу процессов: системно снимаем показатели, смотрим на результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так – повторяем все циклы заново. И так по кругу.
В операционном управлении рестораном без управления через отклонения по ключевым показателям можно бегать как белка в колесе, так и не приближаясь к цели. Каждый раз, когда мы встречаемся с отклонениями, нам необходимо выявлять причины и исправлять их. Наш мозг не любит этим заниматься, потому что это энергетически высокозатратная работа. Но очень важная!
Каждое отклонение – это вопрос. Находя ответ, ты делаешь свой бизнес более эффективным.
Аристотель сказал: «Мы есть то, что мы делаем изо дня в день». Поэтому системное планирование и управление через отклонения по ключевым показателям должны стать привычкой, а не однократным действием, которое совершается, когда гром уже грянул.
Как построить ресторан в срок
Поговорим о самом сложном этапе в ресторанном предпринимательстве – строительстве ресторана. Для начала представим, что такое открытие ресторана. Это гигантский сквозной бизнес-процесс, который можно декомпозировать для упрощения понимания в три основных сквозных бизнес-процесса: проектирование, постройка и операционный запуск. Эти бизнес-процессы, в свою очередь, сами состоят из сотен взаимосвязанных операций. Также нельзя забывать, что деятельность по открытию ресторана сильно ограничена двумя составляющими – бюджетом и сроками.
И тут возникает вопрос: «Как можно одновременно эффективно управлять сотнями взаимосвязанных операций, чтобы жить в балансе и чтобы глаз не задергался?»
У вас есть три варианта:
1. Строить по 2–3 проекта в год в спокойном режиме без нервов. Чем я раньше и занимался.
2. Нанять консультантов и проджект-компанию, которые не факт, что улучшат сроки, но точно увеличат бюджет как минимум в 1,5 раза. Если есть лишние деньги, можно пойти по этому пути.
3. Если денег нет, то можно разобраться самому, как системно управлять такими большими сквозными бизнес-процессами, выстроив под это процессы управления ими и оргструктуру.
Самая эффективная методология управления сложными сквозными бизнес-процессами с достижением показателей по срокам – сетевой график (диаграмма Ганта). Сетевой график – это графическое изображение взаимосвязей и последовательности процессов с указанием их продолжительности, которое позволяет управлять критическими точками и временем получения результата. Выглядит это так (рис. 7):
На сегодня существует много онлайн-программ и приложений для ведения сетевого графика. Мы пользуемся программой Microsoft Project. Как это работает? Вначале вы тратите много времени на описание всех операций бизнес-процесса с указанием продолжительности и владельцев каждой из них. Затем фиксируете взаимосвязи между ними в программе (начало какой операции от какой зависит). В дальнейшей работе благодаря этому вы сможете видеть, насколько сдвигаются сроки старта других операций и всего бизнес-процесса в целом. Вы четко определите дату открытия и сэкономите много ресурсов. Это позволит вам правильно формировать график инвестирования и точно знать, когда необходимо выводить операционную команду.
Итак, мы очень коротко поговорили о том, что я вкладываю в понятие «управление собой», и чуть более подробно – об управлении компанией. Теперь поговорим об управлении людьми.
Управление людьми
Любая отлаженная система, ключевым элементом которой является человек, по определению ненадежна.
Законы Мёрфи для больших систем
Я осознанно вынес управление людьми за скобки управления компанией, потому что это самая сложная область менеджмента. Сложная, потому что все мы разные и иррациональны и непредсказуемы по своей природе. Нами правят установки и потребности, которые мы иногда сами не осознаём. Поэтому непросто выявлять истинные потребности сотрудников, подбирать важные для них мотиваторы и, как следствие, прогнозировать их поведение и вовлеченность. Самые дорогостоящие ошибки в управлении совершаются именно в управлении людьми. Гости не приходят уже отравленными, пожары в ресторанах сами собой не случаются и они не закрываются просто так. Все это происходит из-за человеческих ошибок.
Занимаясь предпринимательством около двадцати лет, я пытался опытным путем разобраться, что такое управление людьми и какой стиль мне лучше использовать. Начитавшись умных популистских книжек про бирюзовые теории, я 10 лет пытался реализовать их в управлении проектами – даже назвал наш альянс White Rabbit Family. Напомню, что бирюзовые теории управления основаны на самоуправлении и аксиоме, что все сотрудники мотивированы и могут работать самостоятельно, без контроля и привязки бонусов к целевым показателям. Но за годы, проведенные в «полях», а также после знакомства с теориями менеджмента и коучинга я пришел к выводу, что в управлении ресторанами «бирюзовость» на 100 % не работает. Ее принципы можно применять в управлении командами службы поддержки, например маркетинга, но в операционных командах вроде управления кухней ресторана – нельзя. Может быть, где-то в другом месте, в командах с высокоосознанными, самоорганизованными, самомотивированными, образованными и ответственными людьми она и применима, но не в ресторанной индустрии России. К сожалению, ресторанные команды состоят из людей разных уровней воспитания и образованности. Поэтому мы скорее спортивная команда, чем семья, – White Rabbit Team.
Ресторанный бизнес больше похож на футбол: каждый игрок отвечает за свой участок поля, но при этом все работают на общий результат – забитый гол в отведенное время. А ресторатор – это тренер, который формирует команду, тренирует ее и помогает ей забивать голы.
Что же такое в моем понимании управление людьми?
Управление людьми – это создание условий, при которых люди наилучшим образом достигают поставленных целей и реализуют свои личные стремления стать счастливее.
Главные слова здесь – это «создание условий» и «реализуют свои стремления стать счастливее». Под созданием условий я подразумеваю не только то, какая зарплата или какой офис в вашей компании (хотя и это тоже играет важную роль), а то, как вы, руководитель, ставите задачи, обеспечиваете ресурсами, мотивируете, управляете коммуникациями, координируете и контролируете. И главное – насколько люди из вашей команды становятся счастливее.
Обычно начинающие предприниматели и руководители сразу довольно четко начинают отслеживать финансовые показатели, а вот работой с оценкой эффективности в области управления людьми пренебрегают. Теоретически можно управлять людьми без оглядки на то, становятся они счастливее, работая у вас, или нет, но далеко на таком управлении в индустрии гостеприимства не уедешь – Ценность в ней создают именно сотрудники.
Чтобы увидеть, какова ваша эффективность в области управления людьми, можно посмотреть на показатели по таким отстающим метрикам, как укомплектованность штата и текучесть персонала. Если штат укомплектован, никто не увольняется и компания достигает запланированных результатов, то это явный показатель прекрасного управления. Но в ресторанах такая сказочная картина встречается крайне редко. Поэтому в первую очередь мы смотрим на важный опережающий показатель эффективного управления людьми – eNPS (employee Net Promoter Score). Напомню, что это ответ на вопрос «Оцените от 1 до 10, насколько вероятно вы рекомендовали бы нашу компанию вашим близким и друзьям как место работы?». Эта метрика демонстрирует, насколько сотрудники счастливы работать в компании. Попробуйте отслеживать и ее.
Чтобы эффективно управлять людьми, руководителю необходимо обладать следующими базовыми компетенциями:
• лидерство,
• принятие решений,
• планирование,
• формирование команды,
• управление вовлеченностью,
• делегирование,
• контроль,
• управление коммуникациями;
• управление властью,
• управление конфликтами,
• управление поведением.
Из всех перечисленных компетенций в этой книге я хочу разобрать ключевые, при отсутствии которых, по моим наблюдениям, руководители совершают максимальное количество ошибок. Мы поговорим о том, что такое лидерство, как вскрывать ключевые проблемы и эффективно решать задачи, подбирать и нанимать сотрудников, формировать команды, управлять вовлеченностью, правильно делегировать, контролировать, управлять коммуникацией в коллективе, управлять действиями команды через такой инструмент, как корпоративная культура. Фактически все, что я рассказывал в предыдущих трех главах, было подводкой к теме управления людьми.
Поехали!
Главное об управлении компанией
1. Компания похожа на живой организм со своими этапами роста и взросления. На каком-то этапе предпринимателю надо быть внимательным родителем, который учит ребенка ходить, на каком-то – поддерживающим наставником, который отпускает подростка, иными словами, дает самостоятельность менеджменту, чтобы развивать в команде креативность.
2. Бизнес-процессы – это мышцы компании. Если их постоянно не прокачивать, то они дряхлеют и компания останавливается в развитии.
3. Бизнес-процессы бывают операционные (основные), вспомогательные, управленческие и совершенствующие. Успешны те компании, которые умеют одинаково продуктивно работать со всеми четырьмя.
4. Цель любого руководителя – повышение операционной эффективности компании. Показателем эффективности является рост рентабельности EBITDA. Это достигается путем постоянного совершенствования процессов и оргструктуры.
5. В одном бизнес-процессе может принимать участие множество стейкхолдеров: людей, компаний, учреждений, государств, влияющих на ее функционирование.
6. Владелец бизнес-процесса – человек, отвечающий за его функционирование и конечный результат, мозг, дающий управленческий импульс команде.
7. Руководитель обязан создавать и постоянно совершенствовать базу знаний компании, чтобы ошибки не повторялись.
8. Хотите совершенствовать производство – ищите и уменьшайте потери.
9. Нет плана – нет результата. Управление совершенствованиями – это всегда улучшение функционирования процессов через отклонения по целевым показателям KPI: план – факт.
10 Управление людьми – это создание условий, при которых они наи лучшим образом достигают поставленных целей и реализуют свои личные стремления стать счастливее.
Что еще почитать об управлении компанией
1. Морган Г. Образы организации.
2. Голдратт Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования.
3. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.
6. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.
7. Афанасьев А., Бодрейший А., Краснов С. Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума.
8. Адизес И. Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
Часть III
Управление людьми
Глава 4. Вожак племени
Атрибуты лидерства
Если вы хотите иметь то, чего никогда не имели, то вам придется делать то, чего вы никогда не делали.
Коко Шанель, основатель модного дома Chanel
Я попал в ресторанный бизнес как инвестор, по приглашению одного из рестораторов второй постперестроечной волны в 2003 году. Звали ресторатора Саша. Он сразу увлек меня своим видением прекрасного ресторанного будущего, в котором наглядно обозначил мое суперприбыльное инвесторское место. Но, к сожалению, далеко на Сашином видении нам уехать не удалось. Сначала возникли разногласия по расходам на стройку, а сразу после открытия я пришел к выводу, что Саша не имеет базовых управленческих знаний, не говоря про навыки. Он совершенно не разбирался в том, как вместе зарабатывать на доходах, зато у него отлично получалось зарабатывать на инвестиционных расходах. Был ли Саша хорошим лидером? И да и нет. Что-то влекло к Саше инвесторов, но счастливее он их не делал.
Во всех бизнес-школах тему управления людьми в первую очередь рассматривают в разрезе лидерства. Почему? Потому что в командной работе всегда должен быть кто-то, кто поможет другим преодолеть трудности, будет вдохновлять и вовлекать людей, решать конфликты, принимать сложные решения и делать многое другое. Под лидером всегда подразумевается человек, у которого есть:
• видение лучшего будущего;
• амбиции;
• харизма;
• цель и стратегия по ее достижению;
• последователи и чувство ответственности за их интересы.
Видение. Если у лидера нет видения лучшего будущего, то ему нечем увлечь за собой людей. Все поступки лидера формируют сообщение для его последователей: «Я вижу лучшее будущее, я знаю, как туда дойти, следуйте за мной, и я сделаю вас счастливее». В отличие от обычного менеджера, лидеры придумывают новое.
Амбиции. Если у лидера нет амбиций, то есть он не мечтает что-то существенно улучшить в этом мире и не стремится к успеху и достижениям, то у него не будет глобального целеполагания. Нет амбиций – нет целей, нет мотивации.
Харизма. Если у лидера есть видение, но нет харизмы, то вряд ли кто-то поверит в его идеи и последует за ним. Харизматичные лидеры вдохновляют. Они обладают силой, которая позволяет увлекать за собой других людей. Древние греки называли эту силу харизмой (др. – греч. χάρισμα, в переводе – «дар свыше»). Это особая энергия, которая исходит от человека и наделяет его авторитетом. Благодаря харизме лидер может влиять на вовлеченность других людей в реализацию его видения. Харизма напрямую связана с интеллектуальным и духовным развитием человека; это навык, который можно развивать.
Цель и стратегия. Видение как фантазия есть у многих, но не каждый может сформулировать цель, что именно надо делать, чтобы прийти в прекрасное будущее. У лидеров прекрасно развито долгосрочное целеполагание. У них всегда есть труднодостижимая цель, ради которой они готовы идти сквозь преграды и трудности, и стратегия, как достичь этой цели. Если он не знает, как именно будет достигать цели, то мало кто из последователей надолго задержится рядом с таким человеком.
Последователи и ответственность. Главный атрибут лидера – это последователи! Если все вышеперечисленное есть, а последователей нет, то лидер больше похож на сумасшедшего с идеями, в которые верит только он сам; или его цель технически недостижима; или его видение настолько опережает время, что социум еще не готов его принять. Но последователей иметь мало – надо чувствовать ответственность за их интересы. Поэтому лидеры ориентированы на людей, в отличие от менеджеров, которые больше фокусируются на процессах. Любой предприниматель – лидер, ему приходится вести за собой людей, а без последователей он скорее самозанятый.
Без наших последователей мы никто.
У Саши была потрясающая харизма и он умел заразить видением, но проблема была в том, что харизму он использовал исключительно в личных корыстных целях, наплевав на интересы последователей (Гостей, партнеров и сотрудников). В итоге сразу после открытия ресторана нам пришлось расстаться – так в мое управление свалился первый ресторан. Поиграв в него полтора года и осознав, что это очень сложный и высокострессовый бизнес, мы с партнером решили от него избавиться. Мы продали его с большим убытком, и я зарекся никогда больше ресторанами не заниматься.