Филипп Семенычев
TPM. Философия эффективного оборудования. Самое полное описание TPM на руссом языке, от простых инструментов до построения системы
6. Потери производительности (снижение скорости).
Данные потери обусловлены разницей между запланированной в проекте или паспорте оборудования производительностью и реальной производительностью оборудования. Кроме того, они могут быть определены как разница между максимально возможным и реальным числом выпущенных изделий за единицу времени.
Если объяснять простыми словами, каждый вид оборудования имеет паспортную производительность, которая в большинстве случаев является для него максимальной. Со временем, любое оборудование устаревает, комплектуется не оригинальными запасными частями, изменяется под определённые требования к продукту, сырью и материалам и т. д. Всё меняется и со временем можно заметить, что скорость того или иного оборудования снижается. Это происходит тем быстрее, чем меньше внимания уделяется обслуживанию оборудования.
И мы можем увидеть, что, например, вместо 400 изделий в смену мы получаем 369, при отсутствии простоев или других объясняющих это причин. Если посмотреть на работу оборудования внимательней, понаблюдать и прохронометрировать, то можно увидеть, что одно изделие выходит не каждые 60 секунд, а каждые 65. Это означает, что оборудование работает не с максимальной (паспортной) производительностью, а с более низкой. Получается, что при 400 минутах работы в смену вместо 400 изделий (по одному каждую минуту) производится 400х60/65 = 369 изделий. То есть на 31 изделие меньше или 31 минута в смену тратится на пониженную производительность. И это при разнице в цикле изготовления всего в 5 секунд. В месяц 31 минута при двухсменной работе превращается в 22х2х31=1364 минуты или в 22,7 часа, или почти в 3 напрасно отработанные смены. И всё это потому, что скорость работы оборудования ниже, чем должна быть изначально.
При расчёте величины этой потери, лучше всегда сравнивать фактическое значение с паспортной или максимальной производительностью (если она больше паспортной). Часто существует соблазн узаконить документально пониженную производительность оборудования и не заниматься устранением этого вида потерь. Это самое простое решение для тех, кто не желает повышать эффективность работы оборудования. Вредная парадигма, которую часто можно встретить на Российских предприятиях, проявляется в таких выражениях, как «оборудование не может работать быстрее», «нужно новое оборудование, это ремонтировать бесполезно», «мы посчитали максимальную производительность оборудования, она равна 50% паспортной» и т. д. Если у вас, или у ваших подчинённых есть какая-либо подобная вредная парадигма, постарайтесь как можно быстрее от неё избавиться. Никогда не сравнивайте фактическое значение производительности с установленным вами или ремонтной службой нормативом, только с тем, что написано в паспорте. Если нет паспорта, определите максимальное значение производительности на основание практического опыта и экспериментов.
Устранение потерь производительности представляет собой основное направление повышения коэффициента общей эффективности оборудования и увеличения интенсивности производства. Далее мы не раз подробно остановимся на этой теме.
7. Потери из-за дефектов и необходимости доработки продукции (переделки и брак).
Очевидный и известный вид потерь, который представляет собой потерю ресурсов для устранения дефектов и доработки некондиционной продукции, в частности затратами времени на выполнение этих работ. Если оборудование производит бракованную продукцию (окончательный брак), то очевидные затраты здесь на сырьё и материалы, на оплату времени работы этой и предыдущих операций. Кроме того, это дополнительные затраты на констатацию факта брака и его утилизацию. Если речь идёт о дорабатываемом браке, то помимо дополнительных трудозатрат по доработке, поток движения продукта обрывается, и время исполнения заказа существенно увеличивается.
Проводя аналогию с предыдущим примером, если в смену выпущено 400 изделий, из которых 40 изделий бракованных (10%), то получается, что 40 минут в смену потрачено на производство брака. А это 22х2х40=1760 минут, или 29,3 часа в месяц, что примерно составляет 3,6 смены.
Если говорить о сравнительной стоимости этой потери, то в подавляющем большинстве случаев дешевле остановить оборудования для устранения неисправности, чем производить брак и потом его дорабатывать.
На практике, устраняя потери, часто приходится выбирать между несколькими видами наименее вредный и наименее дорогостоящий вид.
Например, в данном примере, брак стоит 3,6 смены в месяц и если даже устранение причин брака займёт несколько часов, то предприятие всё равно выигрывает в долгосрочной перспективе.
8. Потери из-за запланированных остановок оборудования.
Запланированные остановки могут быть вызваны необходимостью планового технологического обслуживания оборудования, для подготовки к плановому ремонту. Ключевое значение здесь играет слово «плановый», т.к. если оборудование вышло из строя в результате поломки – это уже другой вид потерь в нашей классификации. Здесь мы сами планируем остановку оборудования для его обслуживания и текущего ремонта, до того, как оно сломается. Это хорошая современная практика, т.к. уже давно доказано, что проще и дешевле остановить оборудование на определённое время и провести техобслуживание, чем не останавливать и впоследствии иметь поломки, простаивая гораздо больше времени и тратя на много большие ресурсы на их устранение.
Поэтому этот вид потерь принципиально неустраним полностью, поскольку любое оборудование требует технического обслуживания, однако он безболезненней для производства и гораздо дешевле, чем потери из-за поломок.
Тем не менее, уменьшить потери времени из-за запланированных остановок оборудования всё-таки реально путем улучшения качества ремонта, повышения безопасности труда персонала, обеспечения надёжности функционирования машин, путём выявления текущих неисправностей и работе с ними и применяя многие другие подходы, о которых мы подробно будем рассказывать в разделах Автономное и Профессиональное обслуживание.
9. Потери из-за недостатков менеджмента.
По-другому потерю называют «неверное руководство». Подобные потери вызваны принятием неправильных или несвоевременных решений по управлению производством. Другими словами, для того, чтобы оборудование работало максимально эффективно, нужно эффективно им управлять, принимая правильные решения. Умелое управление заключается в том, чтобы накладывать неизбежные потери в один временной промежуток.
Например, во время технического обслуживания проводить обед и переналадку. В том, чтобы понимать влияние принимаемых решений. Например, что переналадка занимает Х часов времени. В том, чтобы организовывать работу вспомогательных и смежных служб так, чтобы максимально сократить потери на оборудовании, которое создаёт ценность.
Например, своевременный подвоз материалов, запасных частей, наличие нужного количества ремонтного персонала для выполнения планового обслуживания и т. п. От качества принятых руководством решений зависит не только эффективность работы оборудования, но и в целом эффективность работы компании.
10. Потери из-за низкого уровня автоматизации производства.
Этот вид потерь по-другому называют перемещением. В большинстве случаев, работа оборудования не обходится без участия оператора. Оператор устанавливает изделие, снимает его, следит за определёнными параметрами, настраивает и налаживает оборудование. Даже прибегая к принципу многостаночного обслуживания и при работе в производственной ячейке, оператор всё равно тратит достаточно времени на перемещения. В соответствии с принципами организации многостаночного обслуживания, оператор должен перемещаться во время автоматической работы оборудования. Однако, на практике, всё не так просто. В случаях с низким уровнем автоматизации, оборудование (соответственно и продукт) может простаивать в то время, пока оператор перемещается вокруг станков. Перемещения влекут за собой потери человеческих ресурсов и это плохо. Но хуже, когда останавливается поток создания ценности и продукт ожидает возвращения оператора. Это и есть организационные потери, связанные с перемещениями. Такого рода потери устраняются с помощью анализа и рациональной организацией рабочих мест, и рациональной организацией последовательности выполнения работ. Часто прибегают к внедрению автоматизированных систем, нового автоматического оборудования, автоматизации установки и съёма изделий и прочего рода автоматизации.
11. Потери из-за недостатков в организации работы производства (организация линии или потока).
Эти потери связаны со временем ожидания, а также потерями вследствие несогласованной работы оборудования. Представьте технологическую цепочку изготовления какого-либо продукта. Продукт последовательно переходит от оборудования к оборудованию, от операции к операции. Что происходит, если два оборудования, находящиеся друг за другом в технологической цепочке, работают с разной производительностью (с разным временем цикла)?
Например, если второй станок изготавливает продукцию быстрее, чем первый (предыдущий), то он постоянно будет постоянно его ждать. Точнее, он будет ожидать от него незавершённый продукт для своей операции.
Это и есть суть данного вида потерь. Когда существует поток, в нём всегда существуют узкие места и определённая доля несинхронности, из-за чего кто-то будет вынужден ждать, а кто-то производить больше, чем нужно, а потом ждать. Так или иначе, всё это потери, связанные с недостатками организации производства. Очень сложно выстроить поистине синхронный и выровненный поток, однако к этому можно стремиться. Чтобы максимально исключить этот вид потерь, стараются сократить разрывы потока, выровнять время цикла работы оборудования (например, добавив дополнительные единицы оборудования или регулируя скорость), иногда загрузку оборудования выравнивают определённым количеством запасов. Решения могут быть индивидуальны для каждого конкретного потока.
12. Потери из-за нерациональной работы транспорта (логистика).
Тот вид потерь связан с недостатками в организации транспортной системы предприятия: не оптимальными логистическими путями, не рациональными рабочими местами (местами подвоза материалов, комплектующих и т.д.), а также не эффективной коммуникацией в процессе перемещений продукта. Эта проблема особо актуальна на предприятиях, где в работе находится одновременно большое количество изделий разной номенклатуры, или их отдельных составных частей (много материалов, заготовок и т.д.). Суть потери – это ожидание подвоза заготовки, комплектующего или изделия с предыдущей операции. В это время оборудование простаивает и не добавляет ценности продукту. Потеря может быть связана также с низкой скоростью выполнения погрузочно-разгрузочных работ или с недостатком транспортных ресурсов, а также большим количеством таких потерь, как перемещением персонала и т. д. Данный вид потерь относится к организационным потерям, т.к. он устраняется путём оптимизации рабочих мест и логистических потоков.
13. Потери из-за недостатков производственного мониторинга (замеры).
Этот вид потерь представляет собой совокупность всех возможных недостатков производственного мониторинга. Самое распространённое проявление этой потери – это частые замеры изделия в процессе его производства. Как известно, замер не добавляет ценности продукту, однако, часто процесс производства останавливается для проведения того или иного замера. К недостаткам производственного мониторинга можно отнести любые остановки процесса производства для мониторинга процесса производства.
Например, если оператор периодически останавливает оборудование, чтобы открыть кожух и посмотреть на обрабатываемую деталь. Например, когда для визуального осмотра продукта открывается сушило, в результате чего падает температура и увеличивается цикл сушки.
Например, когда оборудование временно останавливается для того, чтобы выполнить анализ продукта и принять решение о дальнейшей его работе.
Примеров может быть масса, суть же заключается в том, что оборудование всегда останавливается, а причина связана с подтверждением свойств и качеств продукта (с мониторингом) для предотвращения появления дефекта.
14. Потери энергии.
Эти потери объединяют потери разных видов энергии или энергоносителей, например, электрической энергии, топлива, пара, горячего воздуха или воды. Поскольку стоимость электрической энергии, топлива и других видов энергоносителей часто составляет значительную часть общих издержек, компании заинтересованы в сокращении потерь энергии. Даже если большинство крупных источников потерь данного вида устранены, имеется резерв дальнейших улучшений за счет сокращения малых потерь энергии.
Например, в случае гидравлического оборудования это касается выбора оптимального давления рабочей жидкости в поршнях и времени нахождения оборудования под нагрузкой. Чем выше оба показателя, тем больше затрат энергии в гидравлической системе.
То же самое относится и к выбору оптимальных режимов работы практически любого оборудования (плавка, сушка, резка и т.д.). Часто простые мероприятия по устранению мелких неисправностей дают неплохие результаты. Это может быть устранение утечек сжатого воздуха в системе, устранение потерь тепла, потерь мощности электрической цепи и т. п.
15. Потери готовой продукции и материалов.
Эти потери определяются по разности массы исходного сырья и готовой продукции. Потери этого вида возрастают при увеличении доли отходов, при несовершенстве производственных технологий, неисправности режущего оборудования. Эти потери могут быть также связаны с попаданием в готовую продукцию инородных включений, что ведёт к занижению доли полезного продукта. По сути, это недополученное количество продукта из определённого объёма сырья.
Например, из деревянного кубика с гранью 100 мм. вы не нарежете ножовкой 8 кубиков с гранью ровно 50 мм., хотя математически это возможно. В процессе резки вы потеряете несколько миллиметров с каждого кубика. Чем грубее инструмент, которым вы будете это делать, тем больше будет потерь.
Абсолютно аналогично происходит и при обработке изделия на том или ином оборудовании. Применяя продвинутые технологии, передовой инструмент и подбирая оптимальные режимы, эти потери можно существенно сократить.
16. Потери из-за необходимости ремонта производственного инвентаря и инструмента.
Они зависят от затрат на производство инвентаря, обновление и ремонт, на замену изношенных деталей и инструмента. Чем чаще производится ремонт инвентаря, тем больше эти потери. Стоимость расходных материалов, смазочных масел иногда также учитывается при расчете величины потерь вследствие ремонта инвентаря. Чтобы оценить величину потери, рекомендуется представлять величину этих потерь в расчете на одно изделие. Самый распространённый пример данного вида потерь – это износ режущего инструмента, который может существенно отличаться по стоимости, стойкости и качеству.
Потери обеспечения, в частности, расход энергии, не видны неподготовленному человеку. Чтобы их увидеть, нужно провести определённую аналитическую работу. Часто на них просто не обращают внимания, т.к. эти потери, как и многие другие, ложатся в себестоимость продукта и остаются незамеченными даже для ремонтных служб. Иногда, проведя одну кампанию по устранению этих потерь, о них просто забывают. Разумеется, борьба с этими потерями не является первостепенной задачей при развёртывании Всеобщего обслуживания оборудования, однако снижая затраты, вы так или иначе доберётесь до них.
Понимание приведённой классификации потерь является фундаментальным знанием, которое необходимо нам не только для того, чтобы уметь распознать, выявлять и устранять потери, оно позволяет по-другому взглянуть на процессы работы, связанные с оборудованием. Следует понимать, что устранение потерь одного вида может означать перемещение потерь в другой вид. Вы должны уметь отличать полное устранение потерь и переход одного вида потерь в другой. Это не простая, но и не такая сложная задача. Главное здесь – понимать причинно-следственные связи, опутывающие работу вашего оборудования. Тогда вы сможете управлять потерями, постепенно переводя наиболее опасные, и дорогие из них в менее опасные и дешёвые потери, а затем полностью устранять их.
Приведённая классификация не предполагает заучивания, мы никогда не спрашиваем её наизусть даже когда готовим специалистов в области Всеобщего обслуживания оборудования. Более важно в приведённой классификации, понимать возможные влияния на конкретное оборудование внешних факторов (работы вспомогательных служб, предыдущих и последующих операций, планирования, организации работ и т.д.). Как вы могли заметить, большинство причин описанных потерь, связаны с внешним влиянием. Например, запланировали частые переналадки, не поставили вовремя комплектующие или запасные части, не вышел на работу слесарь и т. п. Понимание этих внешних обстоятельств даст вам серьёзное преимущество в процессе дальнейшего развёртывания системы Всеобщего обслуживания оборудования.
Последнее, чему учит приведённая классификация, это распознавать не только очевидные и общепринятые потери в работе оборудования, но и скрытые потери. Такие потери, как переналадка, поломка, смена инструмента, простой, брак или остановка на техобслуживание – достаточно очевидны, их легко заметить и к ним легко привыкнуть. С другой стороны, не каждый обратит внимание на такие потери, как выход на режим, снижение скорости работы, потери из-за перемещений, логистики, замеров или неорганизованного потока. И вряд ли кто-то задумается, что можно получить потери из-за недостатков менеджмента.
Основные понятия. Поломка и простой
В настоящем разделе мы рассмотрим основные понятия, которые повсеместно встречаются в настоящей книге и прочей литературе по теме повышения эффективности работы оборудования.
С самого начала данной книги мы употребляем такие понятия, как поломка, простой, неисправность и прочие специфические и схожие по смыслу понятия. К тому же, существуют отличия классических и общепринятых в России пониманий некоторых терминов с тем, что мы вкладываем в него, применительно к работе в системе TPM. Чтобы однозначно воспринимать материал настоящей книги, мы разберём основные понятия. Параллельно мы будем описывать некоторые подходы Всеобщего обслуживания оборудования.
Если смотреть на глобальные цели TPM, на которых подробнее мы остановимся позже, то можно сказать, что TPM предполагает повышение эффективности всей производственной системы предприятия. Это осуществляется за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности, как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов. Другими словами, TPM охватывает практически все процессы предприятия, т.к. все, так или иначе, влияют на поток создания ценности, т.е. на производство продукта.
Согласно концепции TPM, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие останов оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.
Поломка (от слова ломать, поломать) – это повреждение в оборудовании, вызвавшее его остановку или отклонение от нормального хода работы, влекущее определённые потери.
Для справедливости стоит отметить, что не все поломки, в соответствии с общим определением, приводят к остановке или браку. Например, сломанный бампер или разбитая фара в автомобиле позволяет ему ездить на такой же скорости. В настоящей книге, под определением поломка мы будем понимать только те поломки, которые вызывают остановку или потери в работе, вызванные отклонением от нормального хода работы.
Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов. К таким дефектам можно отнести наличие пыли и грязи там, где их не должно быть. Налипание частиц материала и износ движущихся частей оборудования. Ослабление соединений, люфт, коррозия или деформация, трещины, вибрация и т. д.
Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка. Таким образом, термин дефект, применительно к работе оборудования, а точнее, к рабочим частям оборудования, означает несоответствие определённой детали или узла в оборудовании нормативным (паспортным или исходным) параметрам.
Аналогично с общепринятым определением дефекта, применительно к продукту (несоответствие свойств, качеств и параметров требованиям Заказчика), можно определить понятие дефект и для оборудования. Это такое же несоответствие свойств, параметров и качеств, только уже не требованиям Заказчика, а нормативным требованиям. Как правило, в сопроводительной документации к современному оборудованию прописаны подробные указания о том, в каком состоянии должны находиться отдельные части и узлы, как за ними ухаживать и чего нельзя допускать. В настоящей книге, отклонения от этих указаний мы будем называть дефектом. Часто мы употребляем понятие скрытый дефект – это тот дефект, который мы не можем обнаружить сразу, который нам не виден. Например, чтобы обнаружить небольшую течь надо открыть кожух станка. Помните, что дефекты являются причинами возникновения поломок. Чем больше их будет, тем больше вероятность возникновения поломки.
В практике TPM различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания:
· Первая коренится в человеческой психологии.
Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, на них не обращают внимания, их как бы не существует, а потому не осознается, что именно они являются причиной поломки.
· Вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации.
В частности, не принимаются меры по устранению явлений, порождающих скрытые дефекты (пыль, грязь т. п.). Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо это очень сложно сделать из-за трудного доступа. Например, трудно произвести чистку, смазку, затягивание болтов.
Появление скрытых дефектов означает ухудшение состояния оборудования, что обусловливает отклонение его работы от нормального состояния. Поэтому работа в направлении TPM предполагает выявление скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. Подробнее о том, как это делать мы поговорим далее.
Следующее понятие, сходное с понятием поломка – это понятие отказ. В отличие от первого, предполагающего физическое изменение одной из частей оборудования (от слова ломать, поломать), последнее понятие не предполагает наличие каких-либо причин. Оборудование отказалось работать, почему – не понятно. Это отказ. Причины отказов могут быть такими же, как у поломки, а могут быть иными.
Например, термин отказ может употребляться, когда причина остановки оборудования не ясна. Порвался ремень привода, и станок не заработал. С точки зрения оператора – это отказ, т.к. он не знает причины. Для ремонтника – это поломка, т.к. ему всё понятно. В данном случае эти понятия являются синонимами. Вот другой пример. Произошло короткое замыкание, и оборудование не запустилось. Теперь и для оператора и для ремонтника – это отказ, т.к. причина либо неизвестна, либо не связана с физическим изменением одной из частей оборудования.
Термин отказ употребляется по отношению к оборудованию. Третий термин, который употребляется в аналогичных ситуациях – неисправность. Это понятие уже употребляется применительно к ситуации, когда оборудование остановилось и предполагает первичную оценку: неисправность привода, неисправность электрической части и т. д. В отличие от понятий поломка и отказ, неисправность не приводит к остановке оборудования. Точнее она может привести к остановке. Но в настоящей книге, чтобы чётко разделить понятия простой и неисправность, мы будем считать, что оборудование продолжает жужжать, пыхтеть и работать. Неисправность влечёт за собой отклонение от нормального хода, например, брак, снижение скорости, потери энергии и материалов и прочие потери. Неисправность – любое отклонение в работе оборудования, приводящее к снижению его эффективности (потере производительности, качества, поломкам).
С точки зрения критичности важным термином является текущая неисправность. Текущая неисправность – это такая неисправность, т.е. отклонение в работе оборудования, которое позволяет продолжать работать без ущерба для качества продукта, безопасности оператора, угрозы поломки оборудования. Разумеется, любая неисправность, будь то текущая или обыкновенная, рано или поздно приведёт к остановке оборудования из-за поломки, это надо понимать.
Например, к текущей неисправности можно отнести небольшие течи масла. Оборудование может продолжать работать, производя качественный продукт, однако, если не устранить течь, со временем она может увеличиться и это уже отразиться на производительности и качестве.
В отличие от понятия дефект, понятие неисправность несёт более абстрактный характер и не конкретизирует, что именно произошло в оборудовании. Стоит отметить, что скрытые дефекты и текущие неисправности накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.
Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией TPM закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании, экономичным по расходу ресурсов.
Хорошее оборудование – то, где можно быстро выявить дефект и неисправность.
Следующее понятие, которое часто встречается в настоящей книге – это простой. Простой – это время. Когда оборудование стоит, т.е. не жужжит, не пыхтит и не производит продукт.
Часто понятие простой и поломка отождествляют. Это не совсем верно. Поломка – сбой в работе оборудования, приводящий к его остановке (остановка может произойти как сразу, так и через некоторое время после поломки).
Если говорить о количестве поломок, то жизненный цикл оборудования с момента его эксплуатации можно разделить на 3 периода:
1. Период первичных поломок.
Наблюдается в начале жизненного цикла оборудования, как вы видите на рисунке, поломок в это время относительно много. Далее, количество поломок постепенно снижается, персонал изучает оборудование, приспосабливается к обслуживанию и эксплуатации.
2. Период внезапных поломок.
Это относительно долгий период, в это время осуществляется обычная работа на оборудовании, наблюдается стабильное количество поломок, основные причины которых связаны с нарушением правил обслуживания и эксплуатации.
3. Период поломок из-за износа.
Наблюдается на завершающей стадии жизненного цикла оборудования, когда количество поломок постепенно увеличивается и их становится сложнее предсказывать.
Общие меры по сокращению количества поломок на каждой стадии жизненного цикла будут различаться. Работая с поломками, важно понимать причины, которые их вызывают, но об этом мы подробнее поговорим в следующих разделах.
Если проводить причинно-следственные связи, используя все приведённые выше понятия, то это можно выразить следующим образом. Скрытые дефекты в отдельных узлах оборудования влекут появление неисправностей, которые со временем приводят к поломке (или отказу) оборудования, в результате чего мы имеем простой.
Причинами поломок могут стать:
· Грязное оборудование.
· Подтёки смазки на и вокруг оборудования.
· Перегретые и загрязнённые двигатели.
· Хлам и беспорядок.
· То, что работники считают это нормальным.
· Операторы не знают, как проверить и обслужить оборудование.
· Операторы не воспринимают неисправности и поломки как свои проблемы.
· И многое другое.
Причин же возникновения простоя гораздо больше. Вспомните обо всех потерях в работе оборудования, о которых шла речь в предыдущем разделе. Простой может возникнуть не только в результате поломки, но и в результате организационных, технологических и прочих причин. Поэтому, из всех приведённых понятий, понятие простой мы будем употреблять чаще остальных.
Само понятие простоя нам тоже нужно понимать правильно. Простой начинается с момента окончания производства годной продукции и заканчивается началом выпуска годной продукции с требуемой скоростью. Потеря времени при простое – это не только время самого простоя, но и потери скорости при остановке и запуске оборудования (выход на требуемую производительность).
Часто в понятии ремонтных служб понятия простой отождествляется с поломкой, остановкой и временем ремонта оборудования. На самом деле поломка и неисправность – это причина простоя оборудования. Взгляните внимательно на рисунок, и вы увидите, что простой любого оборудования – это составная величина: время, состоящее из времени на реакцию, ремонт и запуск.
Для того чтобы успешно бороться с простоями на оборудовании, нам важно понимать все эти три составляющие. Давайте рассмотрим их подробней.
После поломки или отказа оборудование останавливается. Время простоя пошло с того момента, как из оборудования вышло последнее годное изделие (или партия продукта). Оператор должен среагировать на остановку: он должен её элементарно заметить, удостовериться, что это действительно поломка, должен протестировать оборудование и провести визуальную диагностику, после чего вызвать представителя ремонтной службы. Всё это требует определённого времени. В каких-то случаях это происходит за секунды. А в каких-то случаях эта часть простоя растягивается на неопределённое время. Кроме того, оператор должен понимать, какую ремонтную службу ему пригласить. Например, электриков, гидравликов, механиков и т. д. Тем не менее, ему нужно время, чтобы продиагностировать оборудование так, как он это может сделать и сообразить, кого звать на помощь. Метод вызова ремонтной службы может также существенно различаться, варьируясь по времени. Представитель ремонтной службы, получив сигнал должен собраться и дойти до оборудования, провести диагностику и выявить причины поломки. И только потом он уже приступит к ремонту. Всё перечисленное выше время относится к времени реакции. Время реакции заканчивается тем моментом, когда ремонтный персонал приступает к устранению поломки (к ремонту). Все составляющие времени реакции приведены более чем кратко. На самом деле их может быть гораздо больше и времени на реакцию может тратиться от нескольких минут до нескольких часов. Более подробно на этом мы остановимся при рассмотрении подходов Профессионального обслуживания оборудования, когда будем разбирать способы сокращения времени простоя.
