Филипп Семенычев
TPM. Философия эффективного оборудования. Самое полное описание TPM на руссом языке, от простых инструментов до построения системы
Классическая философия и цели TPM
В настоящем разделе предполагается краткое изложение основных философских подходов Всеобщего обслуживания оборудования. Описание этих философских подходов можно встретить в классической литературе с той или иной степенью подробности изложения. Несмотря на то, что сама наука Всеобщего обслуживания оборудования постоянно развивается и обрастает новыми подходами и инструментами, мы не можем не уделить внимание классической интерпретации философских подходов системы.
Философия TPM – это то, что скрывается за набором инструментов и подходов. Понимание и следование философии крайне необходимо для тех, кто не желает ограничиваться результатами только от применения отдельных инструментов или подходов TPM, а желает получить максимальную пользу от применения TPM в целом. С самого начала книги мы уже описываем некоторые философские подходы, рассматривая процессы эксплуатации оборудования, управления работоспособностью оборудования и т. п. под разными углами, с разных точек зрения. Вся информация первой части настоящей книги формирует общее представление о подходах и философии TPM. Оно необходимо для правильного понимания и использования конкретных методов и инструментов, которые будут описываться далее.
Давайте посмотрим, какой философский смысл изначально вкладывался в понятие TPM.
Японский Институт Технического Обслуживания Предприятий (JIPM) дал в 1989 году определение ТРМ, куда входят следующие компоненты:
1. Создание корпоративной культуры, которая направлена на максимальное повышение эффективности производственных систем. Другими словами, работа в направлении TPM предполагает изменение привычек и мышления людей, формирование иного отношения не только к оборудованию, но и ко многим другим процессам компании. Именно поэтому мы с самого начала стараемся взглянуть на многие процессы, связанные с оборудованием, по-другому.
2. Исповедуя подход «на цеховом уровне», создать организацию, где предотвращаются любые виды потерь (при отсутствии несчастных случаев, дефектов изделий, отказов оборудования). Это означает, что, применяя подходы и инструменты TPM в цехе, следует сосредоточить внимание на устранение всех видов потерь в работе оборудования. О потерях мы говорили выше. Устраняя потери, следует понимать причинно-следственные связи и не навредить: не спровоцировать угрозу безопасности работника, не допустить брак продукции и не навредить самому оборудованию. Любые улучшения и любое устранение потерь должно быть обдумано и действительно эффективно.
3. Вовлечение всех подразделений в работу по развёртыванию системы TPM, включая разработчиков, отдел продаж и администрацию. У каждого существует своя роль, т.к. каждый так или иначе может повлиять на работоспособность и эффективность оборудования. На роли каждого работника компании мы остановимся далее.
4. Участие всех сотрудников: от высшего руководства до рабочего в цехе. Здесь уже имеется в виду вовлечение работников по вертикали (всех уровней управления). Как известно, без заинтересованности и вовлечения руководителей, невозможно получить достаточно высокие результаты. Это утверждение справедливо и к системе TPM и к большинству других методов и направлений lean. Аналогично с предыдущим пунктом, в иерархии компании у каждого также существует своя роль т.к. каждый так или иначе может повлиять на работоспособность и эффективность оборудования.
5. Проведение работы по искоренению потерь за счет деятельности малых групп, области действия которых частично перекрывают друг друга. Работа малых групп по улучшению – отличительная особенность японских компаний. Она применяется и в работе в направлении повышения качества, и при решении проблем, и в повышении эффективности работы оборудования. В одном из разделов книги мы подробнее остановимся на этом способе организации улучшений.
Таким образом, TPM – это не только оборудование и повышение его эффективности. Цели и задачи TPM распространяются гораздо глубже.
Конечной целью является постоянное совершенство всей компании. Это невозможно без совершенствования персонала и оборудования. Основная работа разворачивается в направлении последнего (совершенствования оборудования), т.к. благодаря оборудованию компания способна создавать ценность для Заказчика и способна производить продукт. Однако, без бережливого отношения со стороны персонала, совершенство оборудование невозможно. Оно будет ограничено развитием персонала в соответствующем направлении. Поэтому, совершенство персонала – это необходимая связующая от средства к цели: от совершенства оборудования к совершенству компании.
В классической теории Всеобщего обслуживания оборудования приводится ряд основных заповедей, достаточно понятно отражающих философию TPM и направления работ в TPM. Давайте вдумаемся в каждую из них:
1. Создать прибыльное предприятие.
Если конкретизировать, то следует сделать производство более экономичным за счет исключения несчастных случаев, дефектов качества и поломок оборудования. Там, где основная доля ценности создаётся на оборудовании, всё перечисленное более чем актуально. Оборудование должно быть безопасным в эксплуатации и в обслуживании. Оно должно обеспечивать производство качественного продукта без поломок и простоев. Только так затраты на производство можно снизить до минимальных значений.
2. Практиковать предупреждение, а не исправление.
Это важная заповедь, даже принцип, о котором мы не раз будем упоминать на протяжении всей книги. Следует практиковать планирование ремонта и профилактическое обслуживание и уходить от внепланового обслуживания и авральных устранений отдельных неполадок. Как вы знаете, один и тот же объём работ при плановом ремонте или обслуживании стоит гораздо дешевле, чем при внеплановом обслуживании или аварийном ремонте.
3. Вовлекать всех.
Следует практиковать участие сотрудников в управлении работоспособностью оборудования. Следует относиться ко всем с уважением, ведь каждый, так или иначе, делает свой вклад в повышение эффективности работы оборудования. Кроме того, в классической теории TPM рекомендуется организовать коллективы как пирамиду пересекающихся малых групп и заставлять операторов выполнять автономное обслуживание оборудования.
4. Использовать практический подход с работой непосредственно в цеху.
Следует привести оборудование в идеальное состояние, широко использовать визуальные средства, создать чистые, не загроможденные, хорошо организованные рабочие места. Основная работа развёртывается непосредственно в производстве, именно там работает и обслуживается оборудование.
5. Создать эффективные кружки профессиональных знаний на рабочем месте.
Следует развивать самостоятельную, непрерывно развивающуюся культуру управления рабочим местом. Персонал должен сформировать привычку заботиться об оборудовании как о собственном автомобиле.
Как вы видите, TPM – это философия и набор подходов, формирующих иное отношение к вопросу эксплуатации и обслуживания оборудования. Бережное отношение к оборудованию невозможно без формирования правильных привычек и парадигм, т.е. без развития коллектива. Следование философии TPM непременно даст положительные результаты в масштабе всей компании.
Система TPM нацелена на совершенствование предприятия через совершенствование оборудования и персонала.
Цель внедрения TPM – достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Другими словами, цель – получить максимально возможный результат в отношении объёма производства, качества продукции, себестоимости, сроков поставок, безопасности рабочих мест и инициативы персонала при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
Вот такие глобальные цели ставит нам классическая теория TPM. По сути, развёртывание TPM предполагает изменение всей производственной системы компании. Путь, через который это предлагается сделать – совершенствование оборудования. Таким образом, не совсем верно говорить о том, что целями TPM является только повышение эффективности оборудования.
Из истории мы знаем, что до появления TPM считалось, что завод по своей природе является «рассадником» грязи, тяжёлых условий труда и опасности. Предприятия, серьёзно занимающиеся работой в направлении TPM, ещё в конце прошлого века, опровергли этот стереотип.
Вот несколько примеров из истории:
· Завод «Зэкусэру», устранив причину течи машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TPM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей надеть другую обувь, специальную, как это принято в музеях.
· Завод «Цукуми» компании «Инода Сэмэнто» стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.
· Завод «Сига» компании «Дайкин коге» поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TPM, он смог настолько сократить незавершённое производство и число ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой.
Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании TPM за счёт согласованного изменения двух факторов:
· Первый – профессиональное развитие человека. Операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования. Ремонтный персонал должен непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования. Инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта.
· Второй – усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счёт его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учётом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.
Следствием такой согласованной эволюции работников и оборудования стало то, что в Японии, может быть чаще чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготовлять необходимое оборудование, а если это не удаётся, то предприятия стараются максимально приспособить типовое оборудование к своим нуждам.
Например, у завода компании «Дайхацу Мотор» в Киото есть 102 промышленных робота, используемых в строительстве автобусов. Из них все, кроме двух, собраны на самом заводе или куплены, а затем переделаны инженерами «Дайхацу Мотор».
В компании «Хонда Мотор» также принято самим проектировать и изготовлять оборудование для своих заводов. Причём это правило возведено в незыблемый принцип. В компании убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте. Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».
Целью TPM можно назвать создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно все рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь. В классической литературе часто можно встретить такое краткое изложение целей TPM, как «ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака». Это относится ко всему жизненному циклу оборудования. Это то, к чему стремится бережливое предприятие, осуществляющее работу в направлении TPM.
На протяжении всей книги мы описываем не только принципиальные особенности системы TPM, но и средства, с помощью которых достигается устранение всех видов потерь и осуществляется совершенствование компании.
Подводя итог настоящего раздела, ещё раз повторим, что цели TPM не сводятся лишь к сокращению простоев оборудования, как это часто принято понимать. Цель – совершенство предприятия по всем направлениям, посредством совершенствования оборудования и устранения всех потерь.
Кто участвует в TPM?
В предыдущих разделах неоднократно упоминалось о всеобщем вовлечении персонала в развёртывание Всеобщего обслуживания оборудования. Практически каждый сотрудник компании, так или иначе, может оказать влияние на работу оборудования. Другими словами, ответ на приведённый вопрос будет «практически все». Тем не менее, в настоящем разделе мы остановимся на основных участниках работы в направлении TPM.
Как вы знаете – это ремонтный и производственный персонал. Одни эксплуатируют оборудования, добавляя ценность продукту, другие поддерживают его физическое состояние на требуемом для эффективной работы уровне. Именно взаимоотношение этих двух участников в процессе развёртывания TPM, вызывает больше всего споров и возражений. Так происходит потому, что философия TPM в данном вопросе часто противоречит общепринятому и привычному для большинства пониманию. Поэтому нам с вами важно по-другому взглянуть и на роли участников процесса TPM.
На первых шагах развёртывания TPM, нам важно осознать новые роли этих основных участников. Для кого-то эти роли покажутся непривычными, а кому-то даже неприемлемыми. Однако вам их придётся принять, если вы не хотите ограничить себя получением кратковременных и не полных результатов от развёртывания TPM. Вам неизбежно придётся формировать нужные парадигмы в коллективе, вырабатывать новое отношение к оборудованию.
Начнём с того, что вам придётся отойти от старых и общепринятых ролей ремонтного и производственного персонала, которые можно выразить в такой фразе, как «я – произвожу, ты – ремонтируешь». Что, казалось бы, плохого в ней можно увидеть, ведь так работает большинство компаний в России? Сейчас разберём.
Подобные фразы несут скрытый и негативный (с точки зрения бережливого отношения) смысл:
· Фраза предполагает разделение целей.
Работа ремонтного персонала – ремонтировать оборудования, работа производственного персонала – эксплуатировать оборудование и получать продукт. Цель первых – ремонт, цель последних – штуки.
С точки зрения lean и TPM, цель должна быть общая – обеспечить максимальную эффективность работы оборудования. Подобная формулировка цели предполагает иное отношение к работе ремонтного и производственного персонала. Общая цель предполагает более плотное взаимодействие, а также скорейшее выявление и решение проблем.
· Фраза предполагает непринятие ответственности за состояние оборудования ни одним участником.
Очень часто на современных предприятиях встречается ситуация перекладывания ответственности за поломки и в целом за состояние оборудования. Оператор работал, а станок сломался, кто должен нести ответственность? По мнению оператора – ремонтный персонал недостаточно хорошо провёл техническое обслуживание. По мнению ремонтного персонала – оператор небрежно эксплуатировал станок. Ответственность никто на себя не берёт.
С точки зрения lean и TPM, ответственность должна быть единоличная на том, кто эксплуатирует оборудования (за выполнение всех обязанностей по уборке, чистке, автономному обслуживанию оборудования, правильной эксплуатации) и том, кто ремонтирует его (за своевременный и качественный ремонт, техническое обслуживание и бучение операторов). Ответственность в данном случае не означает определение и наказание виновного в случае обнаружения неисправности. Ответственность означает обоюдное желание и действия по скорейшему выявлению причин неисправности и исключению появления этих причин в будущем.
· Фраза подразумевает отсутствие взаимодействия между ремонтной и производственной службами.
Либо оборудование работает и на нём производится продукт, либо оно сломано и находится в ремонте.
С точки зрения lean и TPM, между ремонтным и производственным персоналом должно постоянно осуществляться тесное взаимодействие. Оно может быть организовано разными способами, и далее мы неоднократно остановимся на этом вопросе. Например, оператор может диагностировать неполадку, подготовить место для ремонта, провести профилактическое обслуживание совместно с ремонтным персоналом. Ремонтный персонал может обучить правильным приёмам эксплуатации и диагностики и т. д.
Таким образом, взаимоотношения производственного и ремонтного персонала должны выстраиваться как партнёрские отношения для достижения общих целей. Цели, действительно у всех одни, т.к. заработанная плата, которую зарабатывает каждый работник, поступает благодаря прибыли от произведённого на рабочем оборудовании продукта.
Наилучшая модель отношений между ремонтным и производственным персоналом – это отношение в современных автосервисах. Все заинтересованы в том, чтобы автомобиль работал максимально долго и без поломок. Водитель сам проводит обслуживание своего автомобиля и диагностирует неисправности. Ремонтный персонал даёт гарантии и бесплатно устраняет собственные недоработки. На этой модели взаимоотношений мы ещё остановимся.
Приведём краткое разделение обязанностей между производственным и ремонтным персоналом в виде основных направлений работ.
Ремонтный персонал:
1. Выполнение периодического обслуживания.
2. Предотвращение возникновения поломок.
3. Ремонт оборудования.
4. Оказание помощи производству при автономном обслуживании.
5. Обучение производственного персонала.
Производственный персонал:
1. Проверка и обслуживание оборудования.
2. Оценка и мониторинг износа оборудования.
3. Диагностика и выявление текущих неисправностей.
4. Поддержка оборудования в работоспособном состоянии.
Это всего лишь небольшой перечень того, чем должны заниматься основные участники Всеобщего обслуживания оборудования. Далее мы подробнее рассмотрим каждый пункт в частях Автономное обслуживание и Профессиональное обслуживание.
С другой стороны, следует особенно выделить роль руководителей, т.к. именно от них зависит успех вырабатывания новых привычек и в целом успех развёртывания TPM.
Вот примерные обязанности руководителей производственных и ремонтных служб в развёртывании TPM:
1. Обучение всего персонала, осознание важности.
2. Организация работы малых групп.
3. Формирование нужных парадигм и привычек.
4. Решение проблем.
Если смотреть на вопрос чрез призму принципов lean, то эти обязанности справедливы не только при развёртывании TPM, но и в любой ежедневной работе.
Роли всех остальных служб мы разберём в отдельном разделе. Остальные службы также могут внести свой вклад в развёртывании системы. Например, плановые службы, расставляя приоритеты в загрузке оборудования, службы качества, предоставляя качественную аналитику по влиянию работы оборудования на качество и т. д. Сейчас нам важно понять роли основных участников: производственного и ремонтного персонала, а также понять отличие существующих отношений от той модели, которую нам приписывает TPM, о которой написано в настоящем разделе.
Преимущества и выгоды TPM
Информации в предыдущих разделах настоящей книги уже более чем достаточно, чтобы сформировать правильное представление о системе TPM и её направлениях работы. В настоящем разделе мы остановимся на преимуществах TPM, мы узнаем о том, что может получить предприятие, развёртывая TPM. Мы уже затрагивали этот вопрос, говоря о целях TPM и описывая некоторые подходы к работе. Однако, для успешного развёртывания системы, нам важно осознать все её преимущества. Более того, нам важно уметь правильно и полностью донести эти преимущества до руководителей и подчинённых, до всех работников компании.
Если перейти от глобальных целей системы TPM к её задачам и механизмам работы, мы получаем, что TPMположительно влияет на качество, мотивацию, исполнение заказа и затраты. Другими словами, практически на всю жизнедеятельность компании.
Обратите внимание на рисунок. На нём изображён классический треугольник потребителя. Это то, что интересует любого Заказчика: QDC – quality, delivery, costs или высокое качество продукта, исполнение заказа в оговорённые сроки с минимальной стоимостью. Если все три основные потребности удовлетворяются, предприятие стабильно работает, получая прибыль. Если же Заказчик не удовлетворён хотя-бы по одному из них, начинаются проблемы.
Работа любой компании заключается в постоянной работе в этих трёх направлениях:
· повышение и обеспечение качества продукта
· обеспечение быстрого исполнения заказа (производства и доставки продукта)
· сокращение затрат и снижение себестоимости продукта.
Всё это предполагает развёртывание TPM, дополнительно повышая мотивацию и вовлеченность персонала.
Развёртывание TPM – это в том числе и работа в направлении повышения качества продукта, производящегося на оборудовании. Следует понимать, что доля качественной продукции – это одна из составляющих эффективности. Не может быть на 100% эффективного оборудования, производящего брак. Улучшение качества при работе в направлении TPM предполагает снижение количества отказов. А также снижение доработок и увеличение доли изделий, произведённых с первого раза.
Снижение времени исполнения заказа часто называют улучшением сервиса – также неизбежное последствие развёртывания TPM. В первую очередь увеличивается доступность оборудования и высвобождается время для производства и обслуживания. Благодаря сокращению простоев снижается общее время цикла производства, снижается уровень материально-производственных запасов и размеров партий. Последние в свою очередь существенно влияют на время прохождения продукта по технологической цепочке, т.е. на время исполнения заказа. Промежуток времени с момента подачи сырья в поток, до выхода готового продукта, существенно сокращается. По-другому, продукт больше не ждёт устранения простоя или длительной переналадки, он быстрее попадает к Заказчику.
Всё перечисленное выше автоматически влияет на общие издержки, которые несёт предприятие. Происходит снижение издержек, которых в любой компании насчитывается огромное количество. Например, издержки при эксплуатации и издержки от отказов оборудования, от излишнего перемещения и т. д. Когда оборудование ломается и его ремонтируют, помимо затрат на сам ремонт и убытков от несвоевременной поставки продукции, остаются постоянные затраты. Продукт не производится, а производственному персоналу начисляется заработанная плата, помещения освещаются и отапливаются и т. д. Кроме того, при сокращении промежуточных запасов незавершённого производства и работе меньшими партиями, высвобождается определённая сумма денег, которая ранее была заморожена в этих запасах. Выражаясь экономическими терминами, ускоряется оборачиваемость капитала.
Приведённые выше улучшения, получаемые в результате развёртывания системы TPM, лишь часть огромного перечня преимуществ. Даже если ограничиться этим небольшим перечнем, то следствием будет повышение мотивации работников. Повышение мотивации непременно происходит благодаря тому, что улучшаются условия труда, повышается уровень безопасности на рабочих местах. Кроме того, растёт квалификация работников, они вовлекаются в процесс развёртывания TPM, и расширяется область их деятельности.
Все эти преимущества влияют на благополучие всей компании и отдельных её работников. Понимание этих преимуществ должно стать одной из движущих сил в направлении развёртывания TPM. Постарайтесь осознать каждое преимущество и донести выгоды до всех сотрудников, кто непосредственно участвует в этой интересной и кропотливой работе.
