Владимир Тарасов
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
2.22 Когда, где и с кем
Мы решили построить технологию обучения, при которой будет несколько игровых государств. Ясно, что это можно было реализовывать лишь тогда, когда имеется достаточное количество слушателей. И мы остановились на двух цифрах:
500 слушателей будут учиться в течение 50 дней.
Срок: сентябрь – ноябрь 1989 г.
Для проведения нашего экспериментального учебного курса в форме бизнес-лагеря мы арендовали многоэтажную гостиницу «ПАРУС» (для проживания и обучения) и соседний с ней пионерский лагерь с названием «ГОРНИСТ» (для игрового производства) на берегу Азовского моря в г. Бердянске на Украине.
Этот город обладал рядом ценных преимуществ.
Нам нужен был мертвый сезон, ибо в другое время нам бы не удалось ничего достаточно крупного арендовать. (Ведь мы – не государственная школа, и могли рассчитывать только на свои силы и связи.) Нам требовалось, чтобы в этот мертвый сезон, включая начало ноября, было бы достаточно тепло, чтобы слушатели могли ходить по территории, не одеваясь для этого как-то специально, но и не простужались бы. Кроме того, нужно было удобное транспортное сообщение, чтобы в короткий срок – в течение двух-трех дней пятьсот человек со всего Союза могли бы съехаться и разъехаться. Да и цена аренды тоже имела значение. Кроме того, удобно было бы проводить столь сложный не только в методическом, но и в организационном смысле эксперимент в таком городе, где у нашей школы имелось отделение, а в Бердянске оно было. Таким образом, Бердянск, небольшой южный курортный город, имевший прямую авиалинию с Москвой, нам вполне подошел.
Я подготовил макет рекламного проспекта для отправки в Москву для размножения и рассылки по предприятиям страны. Мне оставалось только вложить проект проспекта в конверт, пройти вдоль железнодорожного состава «ТАЛЛИНН – МОСКВА», выбрать проводницу почеловечнее, протянуть ей конверт с прижатыми внизу, но заметными тремя рублями и положительно ответить на ее строгий вопрос: «А в Москве встречать будут?!»
До поезда оставалось еще немного времени, и я стал перечитывать текст. Дошел до цены и задумался. Цена для каждого участника была 800 руб. (средняя зарплата в Эстонии была около 180 руб., за доллар на черном рынке давали 10 руб.). И я подумал: а не увеличить ли цену? Раньше она мне казалась нормальной – обеспечивала около 150 руб. прибыли с каждого участника. К тому же прибыль не особенно беспокоила – лишь бы не оказаться в убытке. Уж очень мне хотелось провести сам эксперимент!
Но все же я задумался.
Мне очень понравился рекламный проспект, который сам же и написал, и теперь казалось, что люди будут готовы заплатить больше, чем 800. Я взял белила, замазал 800 и аккуратно написал другое число: 2000. Заклеил конверт и отправился на вокзал.
(Мы распродали все места, а последние три места продали с заочного аукциона – их купили по 2300 руб. за место.)
Когда определены срок, место и масштаб, дело за подбором команды. Здесь подходили только люди, владеющие технологией. Поскольку предстояло запустить семь игровых государств, то нам пришлось просто забрать почти всех инструкторов из наших региональных отделений. Отделения у нас были малочисленные – по суворовскому принципу: не числом, а умением. Мы исходили из расчета: по четыре инструктора на каждое игровое государство.
Трижды в течение года проведения эксперимента мы собирали нашу команду: в январе на Иссык-Куле, в апреле в Бердянске и в августе в Приекули (Латвия).
На Иссык-Куле наши инструктора впервые встретились вместе. Методика эксперимента была пока в тумане. Мы наметили лишь общие контуры и кое-как распределили роли. Наметили какие-то фрагменты технологии, обрывки идей. Более или менее довольные, разъехались.
Собравшись в апреле в Бердянске, мы почувствовали тревожность. До эксперимента осталось не так уж и много, а дело после Иссык-Куля почти не продвинулось. Висел вопрос: что мы будем делать пятьдесят дней с огромным количеством народа, в основном мужчин, запертых на ограниченной территории, когда в стране каждый день перемены, а дома дел по горло? Где гарантия, что они не разбегутся или не начнут пить?! Что, собственно, их будет удерживать? Я чувствовал, что удержим. Но чувствовать – одно, а передать это чувство другим не всегда просто. Мои ответы на эти тревожащие вопросы заставляли инструкторов умолкать, но внутренней убежденности им не прибавляли. Стало ясно, что сама форма групповой работы нашей команды, разделенной на небольшие группы, каждая из которых решала свой комплекс проблем, относящихся ко всем игровым государствам сразу, себя не оправдывает.
Кроме того, мы чувствовали, что можем встретить трудности и иного рода, связанные с неоднозначным отношением местных властей к событиям в Прибалтике. Местный коммунистический вождь возмущался:
«Вы у себя в Эстонии красный флаг сорвали, а теперь сюда приехали! Что вам здесь надо?! Наши рабочие в Запорожье грязью дышат, чтобы, в том числе, и Прибалтику обеспечить, а вам советская власть не нравится?!»
Раньше водку пили вместе, друзьями были с эстонцами, а теперь мы вдруг оккупантами стали!
И обижаться было трудно, и спорить трудно. К слову сказать, среди нас эстонцев было мало, но это не меняло дела. Таллиннская школа – значит таллиннская.
В городе были и свои проблемы. Приближался день рождения Гитлера, и в Бердянске ходили слухи о съезде нацистов. Двое бритоголовых мужчин, выходя из автобуса, произнесли многозначительно и в явном расчете на нас: «Завтра – наш день!» Но слухи не подтвердились, и ничего такого на следующий день не произошло. (Очевидно, те, кто финансирует такого рода организации, хотят, чтобы они «были, пугали, но не мешали».)
2.23 Первый сценарий
Мы решили изменить организацию работы, разрушить проблемные группы и готовиться просто группами по игровым государствам, наметив лишь общие для всех ориентиры.
А именно.
Все слушатели, прибыв на наши курсы, получат игровые имена. Имена должны состоять из одного слова и не повторяться. Они будут висеть на шее у слушателей, чтобы было легко многократно их снимать и надевать.
Получив новые имена, слушатели должны получить новую биографию. И не просто ее выдумать – она должна возникнуть. Если ее не будет, они, когда встретятся, обязательно начнут обсуждать, кто кем был и где жил до приезда к нам. А надо сделать так, чтобы обсуждать предыдущую жизнь было бы неинтересно. Как этого достичь?
Надо очень быстро – просто стремительно – включить их под новыми именами в новую жизнь, чтобы уже возникли события, которые хочется обсудить, которые значимы с точки зрения статуса каждого участника в общем коллективе слушателей. Только если стремительно возникнет новая иерархия неформальных статусов, не связанная с достижениями предыдущей жизни, только тогда ее обсуждение утратит актуальность.
Что же это за события новой, игровой жизни, которые способны быстро, по-новому распределить статусы? Конечно, это конкурс.
Заехав и получив игровые имена, участники тут же должны попасть в процедуру конкурсного отбора, не оставляющую для них свободного времени, пока он не закончится.
За время конкурса, обращаясь друг к другу по игровым именам, они быстро к ним привыкнут, и, в зависимости от успехов каждого в конкурсе, сложится иерархия статусов, никак не связанная с предыдущей жизнью.
Было решено, что после конкурсного отбора в каждой группе из тридцати двух или сорока восьми человек будет проводиться общеменеджерская подготовка, т. е. наше традиционное недельное обучение по накатанному курсу, которым владели наши инструктора. А вот дальше…
А дальше учебные группы, сливаясь по две в одну, превратятся в игровые государства, и жесткая технология обучения сменится мягкой. То есть в каждом из государств слушателям будет предоставлена свобода выбора государственного строя, законодательства, правительства, игровых организаций и фирм и пр. Договорились различать государства по цветам: Синее, Фиолетовое, Желтое, Красное и т. д. А все вместе назвать Цветной Федерацией.
Дальше начнется игровое производство (сборка радиоприемников и детских игрушек), магазины и бары, политическая, социальная и культурная жизнь… Появятся внутренние и внешние проблемы у каждого государства, и дело пойдет…
2.24 Первые разногласия
Первое серьезное разногласие в нашей команде возникло по поводу утренней зарядки.
Одни считали, что без утренней зарядки трудно контролировать состояние дисциплины среди слушателей. На зарядке хорошо видно, сколько человек от каждого государства вышло. Если государство вышло в полном составе, то, по крайней мере, проблемы дисциплины там нет.
Другие, и их было большинство, считали, что нельзя слушателей принуждать выходить на зарядку: все же бизнес-лагерь – это не «лагерь»! Пусть возможность принять участие в зарядке будет, а обязательства – нет. По умолчанию в этой позиции просматривалась возможность игнорировать зарядку и самим инструкторам.
Эта дискуссия нас, кто был в меньшинстве, очень насторожила. Она говорила о непонимании самого главного: если сразу не установить немногие простые, но твердые правила и ограничения, то дисциплину не удержишь, а вслед за ней потеряешь и управляемость.
Другое дело, что добиться состояния, когда все выходят на зарядку, от людей, не отличающих свободу от отсутствия правил и элементарной лени, очень трудно.
Внутренняя потребность в дисциплине возникает прежде всего у того, кто ценит технологическую дисциплину, без которой невозможно высокое качество работы.
А где ж таких взять в стране с низким качеством работы?
Вопрос о зарядке заставил нас задуматься о качестве работы наших инструкторов. Если до сих пор для повышения качества отбора и обучения мы работали, собственно, лишь в методическом направлении, то теперь осознали, что этого недостаточно. Человек-инструктор может знать методики, но методическую дисциплину не соблюдать, опаздывать, лениться перепроверять расчеты, устраивать «перекуры» и пр.
То, что раньше мы на это закрывали глаза, оправдывалось тем, что «исторически» персонал Школы работал на общественных началах, как волонтеры, а «дареному коню в зубы не смотрят». Даже когда наши добровольные помощники стали получать от нас оплату, это обстоятельство осталось как бы «за кадром» и стиля отношений не изменило.
Ясно, что недостаточный уровень дисциплины инструкторов мог сказаться на столь масштабном и ответственном мероприятии самым драматическим образом. Перестраивать человеческие отношения с «благодарности волонтеру» на «требовательность к исполнителю» было необходимо.
Следующая наша встреча состоялась в августе, в местечке Приекули, в маленькой уютной латвийской гостинице, места в которой мы получили по рекомендации зампредсовмина (по-современному – вице-премьера) Латвии, курирующего, в частности, сельское строительство – нашего давнего партнера.
Кстати, при обучении латышских сельских строителей произошел поучительный случай. Неделю мы обучали крупных загорелых и грубоватых строителей, которые вели себя очень дисциплинированно, не опаздывали, лишних вопросов не задавали, все исполняли. В субботу, когда подводились итоги, один из них выступил с неожиданным заявлением:
«Мы вот тут посоветовались, и я хочу сказать о вашем упущении. Только сейчас мы поняли, что все, чему вы учите, – это нам все очень нужно. Неделю мы просто отбывали номер, раз кому-то надо, а только сейчас поняли, как нам это надо самим! Сейчас бы нам только и начать учебу, а не ее заканчивать! Вы должны были нас с самого начала об этом предупредить!»
В национальном плане время было уже достаточно сложное, и уж, конечно, без столь высокой рекомендации нас бы в этой гостинице не поселили. Хотелось же провести там последнюю перед бизнес-лагерем встречу именно потому, что сама атмосфера чистоты и порядка в этом городке настраивала на более цивилизованный подход, где дисциплина – не признак тоталитарного режима, а внутренняя потребность человека, не желающего причинять беспокойства и неудобства другим.
Через час после того, как мы заехали, я собрал всех наших и выступил «с речью», где сказал примерно следующее:
• «Мы заехали в маленький латышский городок в то время, когда к русским отношение сдержанное.
• Мы попали сюда по рекомендации очень уважаемого латышского руководителя, и не хотелось бы его подвести.
• Поэтому объявляю несколько простых правил поведения:
– в баре гостиницы алкоголь не заказывать – здесь так и ждут: приехали русские, значит, сразу в бар, сразу пить;
– громко нигде не разговаривать;
– если кому без алкоголя никак – пейте под одеялом;
– издали друг друга не окликать;
– радио на большую громкость не включать;
– в любой магазинчик больше чем втроем одновременно не заходить;
– в пределах гостиницы не курить;
– толпой по городку не ходить;
– идя по улице, в окна первого этажа не заглядывать;
– углы дорожек по газону не срезать;
– окурки бросать только в урну;
– и еще т. п.»
Когда я закончил свою «речь», повисла тишина, раздвигающая дистанцию между мной и униженной мною, в какой-то мере, аудиторией. Такого начала никто не ожидал. Стало понятно, что в перспективе место «благодарности за помощь» займут «претензии по исполнению». Я понимал, что рискую потерять общий язык с командой, но понимал также, что без введения для моей хорошей, но избалованной и расхлябанной команды «военного положения» я эксперимент провалю. И вскоре возник прецедент.
Один из наших, приняв некоторую, возможно, и не совсем большую дозу алкоголя, ушел из своего номера, оставив включенным на полную громкость приемник. Его долго не было, и я принял решение с ним расстаться. Он появился не сразу мне на глаза и с уже придуманной версией о том, что без него на приемнике «сползла волна» и молчавший дотоле приемник самовольно громко зазвучал. Версия была шита белыми нитками, но лучше так, чем никак.
Чувствуя обстановку общего сочувствия провинившемуся, я наказал его не изгнанием, а лишь отстранив от курирования игрового государства, «переведя в запас». И тут впервые некоторые из моих самых ближайших сподвижников открыто высказали несогласие с моей позицией. Я же не согласился с их несогласием, и образовался легкий раскол по жизненно важному для меня вопросу.
На этой встрече была обсуждена и система управления, обеспечивающая «событийность» в Цветной Федерации: предполагалось не инициирование или организация событий организаторами бизнес-лагеря, а такое построение структуры деятельности в Цветной Федерации, при которой события бы возникали сами собой.
Было решено объединить всех организаторов в Голубое государство. Организаторы, как его граждане, должны были иметь равные права с гражданами других государств. Только два преимущества могло иметь Голубое государство: быть богаче и «умнее» других. Управление Федерацией должно было осуществляться без применения власти («административного ресурса»), а только экономическими и социокультурными методами, без приказов и запретов. Это управление без власти составило основную особенность и суть эксперимента. Такое управление сложно осуществлять, но лишь оно позволяет полностью включить в игру участников, сделать их соучастниками и соответственными за все происходящее.
Определилась и моя должностная позиция в Цветной Федерации – председатель правления госбанка Голубого государства: реальные финансовые средства, проблемы эмиссии свободно конвертируемых голубых вийтн и обменного курса хотелось оставить за собой.
Определились и с летоисчислением. Каждые четыре дня в бизнес-лагере приравнивались к одному игровому году, через каждые четыре дня предстояло праздновать Новый год, всего же предстояло прожить двенадцать с половиной игровых лет.
Предусматривались собственная пресса и местное телевидение Цветной Федерации.
Для всех участников предусматривалось заказать фирменную одежду с символикой Таллиннской школы менеджеров.
2.25 Открытие бизнес-лагеря
Настал день заезда. Из прибывших из аэропорта автобусов выгружались с чемоданами, сумками и рюкзаками незнакомые нам взрослые люди, которых предстояло заселить, снабдить игровыми именами и за пятьдесят дней превратить в некое сообщество.
Многие подолгу задерживались у столов с разложенными игровыми именами, выбирая себе не имя – судьбу! А иные уже деловито расхаживали по территории в наших фирменных черных футболках.
Вскоре меня позвали в связи с категорическим недовольством одного предпринимателя тем, как его заселили.
>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»
Ко мне подошла наша сотрудница, которая занималась заселением в гостиницу слушателей:
– Там один сильно крутой бизнесмен скандалит. Требует номер люкс, факс и чуть ли не компьютер в номер. Говорит, что ждет к себе итальянцев на переговоры и так далее. Не можем никак его урезонить. Теперь рвется к вам!
– Ну, давайте его сюда!
Входит возмущенный предприниматель с заметным усилием на ходу успокоиться:
– Вот ваши работники не понимают…
– Простите, а вы – кто?
– Я? У меня тут бизнес с итальянцами…
– Простите, а вы – кто?
– Я – председатель совета директоров…
– Простите, вы – кто? – снова перебиваю его.
– Я? А… Я Федоров, Владимир Михайлович!
– Простите, вы – кто?
Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Я смотрю на него и сообщаю вполне отчетливо:
– Вы здесь – слушатель!
– Понял!
– Идите и заселяйтесь!
– Понял! – он развернулся и пошел заселяться.
После окончания курса на шутливо-торжественном вечере под смех зала трое мужчин унесли его тело на плечах со сцены, поскольку он все еще продолжал говорить, как ему понравился курс, и никак добровольно не хотел покинуть сцену.
Поняв, что регистрация и расселение прошли без особых сбоев, я отправился в столовую, чтобы присоединиться к обедающим слушателям. Занял единственное свободное место за длинным столом, за которым двумя плотными черными стенами сидели крупные мужчины, деловито пригнувшись над тарелками, и услышал неторопливый обмен репликами на тему: «Видел ли кто-нибудь Тарасова и что он из себя представляет?» Я решил до открытия лагеря особо не признаваться и впредь сидеть за столами организаторов.
Для открытия мы арендовали лучший зал города – и здесь впервые увидели всех слушателей вместе. Среди них 42 китайца, 24 поляка, 2 болгар, 1 американка, 1 кубинец. В свою очередь, среди китайцев оказался и капитан-пограничник, командующий заставой на границе с Советским Союзом.
Своей речи на открытии я уделил очень большое внимание.
Это не значит, что много писал, зачеркивал, выбрасывал, переписывал.
Это значит – много думал, какую главную мысль донести до слушателей, чтобы уже после окончания лагеря она вспомнилась и подтвердилась.
Вскоре должен был начаться конкурс, и речь была недлинной:
• «Забудьте, кто вы, начните здесь и проживите достойно новую жизнь.
• Все, что здесь произойдет, зависит только от вас.
• Здесь созданы условия, которые позволят вам стать и всем, и ничем.
• Мы ничего не обещаем и не гарантируем, кроме одного –
ваша жизнь отныне разделится на две части: до бизнес-лагеря в Бердянске и после него!»
Я угадал, и при закрытии лагеря многие вспомнили именно это мое обещание как уже исполненное.
2.26 Детская деловая школа
Первое время, пока проходили конкурсные отборы и стандартное недельное обучение по отдельным группам, у меня предполагалось достаточно свободного времени, и мы запланировали проведение недельной детской деловой школы в Бердянске, параллельно со взрослым бизнес-лагерем.
К этому подтолкнуло как всегда имевшее место желание обучать менеджменту детей, особенно – после первого успешного опыта в «Олимпийце», так и желание оставить после нас нечто хорошее в городе, «нас приютившем».
Нет инвестиций одновременно и благородней и выгодней, чем в управленческое образование детей.
Дети очень серьезно отнеслись к предоставленной им возможности и прошли обучение по стандартной «взрослой программе».
Этот эпизод был бы вообще мною забыт, поскольку после бизнес-лагеря мне никогда больше не приходилось бывать в Бердянске, но спустя лет десять после этих событий дошла любопытная информация:
продвинутые, занятые делом молодые люди города Бердянска в просторечии делятся на тех, «кто учился в тэшеэмке», и тех, «кто в тэшеэмке не учился».
Мы не сразу догадались, что «тэшеэмка» означает Таллиннская школа менеджеров.
Очевидно, молодые бердянские предприниматели имели в виду тот давний курс обучения,
подобно тому как наличие уж очень сильно загоревших третьеклассников в заполярном городке можно объяснить дружеским визитом туда эфиопского крейсера лет десять назад.
