Л. М. Волобуева
Управление дошкольной образовательной организацией
Тема 2
Способности и умения в работе с персоналом, необходимые эффективному руководителю ДОО в современных условиях (Практические занятия, 2 ч.)
Вопросы для обсуждения
1. Требования к современному руководителю.
2. «Смогу ли я руководить людьми?»
Перечень способностей, профессиональных знаний и умений руководителя:
1. Саморазвитие:
а) способы руководителя эффективно управлять собой и своим временем;
б) постоянный собственный личностный рост.
2. Прояснение своих личных ценностей и целей.
3. Способы решать управленческие задачи быстро и эффективно.
4. Знание современных управленческих подходов в управлении персоналом.
5. Возможность гибко реагировать на изменение ситуации, стрессо-устойчивость.
6. Способности:
а) высокая способность влиять на окружающих;
б) способность руководить;
в) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
7. Умение обучать и развивать подчиненных.
Задания для самостоятельной работы студентов
1. Осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личностному росту в потенциальном руководстве. Анализ своих ограничений как менеджера. Работа с тестом (см. приложение 1).
2. Изучите литературу и проведите анализ своего рабочего времени, с целью выявить резервные возможности и на что в первую очередь стоит распределять свое рабочее время [1].
3. Проведите дополнительно диагностику стрессоустойчивости [3].
4. Наметьте программу своего профессионального роста в плане управленческого потенциала.
Литература
1. Богославец Л. Г., Давыдова О. И. Тайм-менеджмент в работе руководителя // Управление ДОУ. – 2012. – № 8. – С. 12–20.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководи-теля-практика / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 320 с.
3. Диагностика стрессоустойчивости // Психология управления персоналом / Под ред. А. В. Батаршева. – М.: Изд-во института психотерапии, 2005. – С. 562.
Методические рекомендации
На первом практическом занятии делается акцент на том, что будущие менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в настоящем и будущем. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означают, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям.
Рассматривается концепция ограничений саморазвития менеджера. Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека называется ограничением. Приводятся 11 потенциальных ограничений будущего менеджера.
1. Неумение управлять собой. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения. Работа управленца трудна, полна волнений и рисков, а часто и стрессов. Необходимо научиться управлять так, чтобы справляться с трудностями, не позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать энергию и терять здоровье.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности менеджера недостаточно прояснены, ему не будет хватать аргументов для своей четкой управленческой позиции. Современная концепция управления персоналом ориентирована на эффективную реализацию потенциала работников, готовность к нововведениям.
3. Нечеткие личные цели. Менеджер может быть неспособным ясно определять цели своей личной или деловой жизни, или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям, несовместимым с реальностью. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других.
4. Остановленное саморазвитие. Если управленец склонен избегать нового или острых ситуаций, позволяет скрытым способностям так и остаться неразвитыми, а его деловая жизнь превратилась в рутину, такие руководители склонны к остановке в собственном личном росте.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного неразвитостью этого навыка.
6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами. Высокая изобретательность – это и готовность преодолевать препятствия, экспериментировать, генерировать достаточно новых идей или сохранять творческий подход к работе.
7. Неумение влиять на людей. Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Отсутствие понимания мотивации работников, использование устаревших, негуманных методов руководства подчиненными.
9. Слабые навыки руководства. Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.
10. Неумение обучать. Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.
11. Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.
В работе можно использовать эти ограничения как средство самооценки нынешней управленческой квалификации будущих и настоящих менеджеров образования – с выявлением сильных сторон и задач, необходимых для разработки практической программы своего развития (см. приложение 1). Однако необходимо учесть, что саморазвитие не имеет явного конечного пункта – это способ постоянного движения. Этот процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир во внешней и внутренней среде требует от руководителя в ДОО постоянного саморазвития.
Тема 3
Система управления персоналом в дошкольной организации: основные составляющие и оценка эффективности (Практические занятия в форме тренинга и деловых игр, 6 ч.)
Вопросы для деловой игры
1. Процедура приема на работу персонала в дошкольной организации.
2. Оценка педагогического персонала.
Вопросы для проведения тренинговой работы
1. Система управления персоналом как цикл взаимосвязанных процессов.
2. Адаптация персонала в дошкольной организации.
3. Обучение, аттестация педагогического персонала.
Методические рекомендации
Занятия проводятся в форме тренинга и деловых игр. Каждый студент прорабатывает цепочку действий в качестве соискателя и работодателя «устройство – прием на работу – адаптация – оценка и самооценка педагогического персонала.
Организуется групповой анализ проведенного мероприятия и его оценка преподавателем и самооценка студентами.
Критерии оценки
1. Включенность всех участников в деловую игру.
2. Осознание управленческих действий (анализ информации, целеполагание, планирование, организация, результативность, проверка эффективности полученного результата) по отбору и оценке персонала на этапе приема на работу сотрудника.
Задания для самостоятельной работы студентов
Разработать сценарий деловой игры, распределить роли: заведующий детским садом, старший воспитатель, директор школы, воспитатели, музыкальный руководитель, педагог-психолог, завхоз, родители. «Прием на работу» от лица работодателя или соискателя.
С позиции работодателя: продумать особенности своего образовательного учреждения (социальное окружение, особенности микрорайона, потребность в персонале, вакантные места (должностные обязанности, ожидаемые личностные качества, профессиональные знания и умения), стиль руководства, направленность, приоритет, миссия, уровень зрелости коллектива, примерные вопросы для интервьюирования).
С позиции соискателя: продумать, какая должность интересует, в каком образовательном учреждении (по стилю руководства заведующего, директора комплекса, приоритетные ценности внутри коллектива, уровень заработной платы); ознакомиться с должностной инструкцией по соответствующей должности, составить резюме на вакантную должность.
Нормативные акты
1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г., № 273-ФЗ (с изм.).
2. Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций (утв. Правительством РФ 08.05.2014 № З241п-П8).
3. Приказ Минтруда России от 18.10.2013 № 544н «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)». (Зарегистрировано в Минюсте России 06.12.2013 № 30550).
4. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 № 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность». (Зарегистрировано в Минюсте России 23.05.2014 № 32408).
5. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 № 761н (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих», раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования». (Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 № 18638).
Интернет-ресурсы
1. Федеральный портал Российское образование, http://www.edu.ru/.
2. Официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации. Раздел: нормативные документы, http://mon.gov.ru/dok.
Литература
1. Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом: Как стать успешным и эффективным менеджером, умеющим использовать интеллектуальный потенциал работников и повышать их мотивацию. – СПб.: Речь, 2004.-400 с.
2. Бережная М. С. Психологическая адаптация педагогов к условиям экономической неопределенности // Управление ДОУ. – 2013. -№ 3.-С. 21–25.
3. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб. и др.: Питер, 2003. – 444 с.
4. Ларионова Г. Б. Должностные инструкции сотрудников ДОУ. – М.: ТЦ Сфера, 2004. – 128с.
5. Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2015. -344 с.
6. Стефанова Е. Е. Руководитель – дирижер педагогического коллектива // Управление ДОУ. – 2012. – № 5. – С. 110–112.
7. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 453 с.
Методические рекомендации
Система управления персоналом понимается как цикл взаимосвязанных процессов, управляемых либо руководством образовательной организации, либо конкретным руководителем структурного подразделения дошкольного отделения, либо иными сотрудниками, уполномоченными руководством организации по набору, обучению и оценке персонала дошкольного отделения.
Суть кадровой политики в четком определении целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. Цель кадрового планирования: 1) обеспечить организацию работниками нужной квалификации и в требуемом объеме; 2) по максимуму использовать потенциал своего персонала; 3) уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Кадровое планирование, как правило, проходит три стадии.
1. Анализ общего состояния организации и ее структурных подразделений относительно обеспеченности человеческим ресурсом.
2. Выявление перспективной потребности в персонале.
3. Определение текущей потребности в персонале при учете имеющихся кадров в организации.
Адаптация социальная – процесс приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных средств. Результатом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (коллектива, организации). Различают две формы адаптации – активную, когда индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Показателем успешной адаптации является высокий статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и др.). Показатель низкой адаптации – перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров) либо отклоняющееся поведение.
Аттестация кадров – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель процедуры – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к исполнению обязанностей согласно должностной инструкции.
Вакансия (от лат. vacans – пустующий, свободный) – незамещенная должность, свободное место (в организации). Вакансия может быть образована в связи с реорганизацией структуры управления организацией, изменением штатного расписания, в связи с уходом или переходом сотрудника.
Высвобождение рабочей силы – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации.
