Алан Гринспен
Эпоха потрясений. Проблемы и перспективы мировой финансовой системы
Надо заметить, что в этот период левые либералы и правые консерваторы в Вашингтоне проявляли удивительное единодушие в вопросах экономической политики. Вдруг все стали выступать за ограничение инфляции, сокращение бюджетных расходов и дефицита, ослабление режима регулирования и стимулирование инвестиций. Кампания по дерегулированию изначально была нацелена на железнодорожный транспорт, грузовые автоперевозки и авиатранспорт. Несмотря на активное противодействие компаний и профсоюзов, в течение нескольких лет конгресс отменил регулирование во всех трех названных секторах.
Трудно переоценить значимость этой акции президента Форда. Правда, понадобился не один год, чтобы ее плоды стали ощутимыми, например тарифы на грузовые железнодорожные перевозки поначалу практически не изменились. Однако именно дерегулирование подготовило почву для могучей волны созидательного разрушения в 1980-е годы. Раздробление телекоммуникационной компании AT&T и других мастодонтов, зарождение новых отраслей (компьютерные технологии, экспресс-доставка грузов и т. п.), бум слияний и поглощений на Уолл-стрит, масштабная реструктуризация компаний – все эти события стали отличительными признаками эпохи Рейгана. Наконец, как выяснилось впоследствии, дерегулирование значительно повысило гибкость и устойчивость экономики.
Со временем мы очень сблизились с Фордом. Он был твердо убежден в том, что экономическую политику необходимо сделать уравновешенной, вернуть ей утраченное доверие и стабильность. Другими словами, следовало избегать как агрессивного интервенционизма, начавшегося во времена Кеннеди, так и политики непредсказуемых ответных мер, которая породила в нации чувство смятения и неуверенности при президенте Никсоне. Форд хотел умерить политическую активность, добиться постепенного снижения бюджетного дефицита, инфляции и безработицы, чтобы в конечном итоге обеспечить стабильность, сбалансированность и устойчивый рост экономики. Поскольку я полностью разделял такую позицию, возглавляемый мной Экономический совет начал работать спокойно и слаженно. Нам не нужно было постоянно ломать голову над тем, чего в действительности хочет президент. Мы могли разложить проблему на отдельные элементы, продумать сценарии развития событий, а затем сказать: «Этот вопрос мы отработали. Есть ряд вариантов наших действий. Какой из них вы считаете оптимальным: первый, второй, третий или четвертый?» Достаточно было в течение трех-четырех минут обсудить ситуацию, и я четко знал, чего ждет от меня Форд.
Следует признать, что находиться в гуще политической жизни было довольно приятно. В январе 1976 года я помогал Джиму Линну в подготовке экономического раздела президентского послания о положении в стране. В экономике происходили стремительные перемены, и вплоть до последней минуты в доклад вносились коррективы. Однажды мы допоздна засиделись в Белом доме, занимаясь правкой документа. Это было весьма утомительное занятие, потому что текстовых процессоров тогда еще не существовало. Вдруг Джим сказал: «Хотел бы я знать, что буду чувствовать, когда уйду. Может быть, буду стоять снаружи этого здания, прижавшись лицом к стеклу, и гадать, чем же занимаются эти люди?» Мы рассмеялись. Да, в руках у нас были ножницы, скотч и корректирующая жидкость – мы готовили текст послания о положении в стране.
Помимо прочего, работа в Белом доме позволила мне освежить навыки игры в теннис. В последний раз я брался за ракетку еще в подростковом возрасте, но когда на улице потеплело, а экономический кризис пошел на спад, я стал выходить на теннисный корт Белого дома, чтобы начать все с азов. Корт находился на открытом воздухе и имел одно очень большое преимущество – со всех сторон его окружал непроницаемый забор. Моим партнером был энергетический царь Фрэнк Зарб, который тоже долгое время не играл в теннис. Мы оба были очень довольны тем, что нас никто не видит.
Каждую субботу или воскресенье я ездил в Нью-Йорк – полить цветы в квартире и повидаться с матерью. Эти поездки не были связаны с бизнесом: чтобы не нарушать требование об исключении конфликта интересов, я полностью отстранился от деятельности Townsend-Greenspan и передал свою долю в «слепой траст». Руководство компанией осуществляли мои вице-президенты Кэти Айхофф, Бесс Каплан и Люсиль У, а также бывший вице-президент Джудит Маккей, которая временно вернулась в фирму, чтобы помочь в работе. В компании Townsend-Greenspan мужчины находились в подчинении у женщин, что было не совсем обычно для экономической фирмы (в целом наш штат насчитывал около 25 сотрудников). Я принимал на работу женщин-экономистов вовсе не из соображений равноправия полов. Это было целесообразно с коммерческой точки зрения. Лично я абсолютно одинаково оценивал труд как мужчин, так и женщин, однако другие работодатели придерживались иного мнения, и благодаря этому квалифицированные экономисты женского пола стоили на рынке труда дешевле профессионалов-мужчин. Нанимая на работу женщин, я убивал двух зайцев: приобретал более высококвалифицированного сотрудника за те же деньги и способствовал повышению рыночной стоимости специалистов женского пола.
На выходные я всегда брал с собой какую-нибудь работу из Экономического совета. В течение недели, как правило, я трудился по 10–12 часов в день. У меня сложился четкий режим, которому я старался неукоснительно следовать. Утром, встав пораньше, я принимал горячую ванну. Эта привычка появилась у меня после того, как в 1971 году я повредил спину. Для восстановления врач-ортопед порекомендовал каждое утро не меньше часа проводить в горячей ванне. Мне это очень понравилось. Ванна была идеальным местом для работы. Там я мог читать и писать в абсолютном уединении. Когда мне нужен был шумовой фон, я включал вытяжную вентиляцию. Спина в конечном итоге прошла, но утренняя ванна стала обязательной.
Из дома я выходил около половины восьмого. Моя квартира в комплексе Watergate находилась довольно близко от старого здания Исполнительного управления, и время от времени я ходил на работу пешком. Улицы рядом с Белым домом были намного спокойнее, чем в период правления Никсона, когда часто приходилось пробиваться сквозь толпы манифестантов. Мой распорядок дня был практически таким же, как у любого другого общественного деятеля. В 8.00 начинались рабочие совещания сотрудников Белого дома, а в 8.30 проводились заседания Совета по экономической политике. После этого день шел своим чередом. Обычно я работал до семи вечера, с перерывом на теннис или гольф. Президент периодически приглашал меня на партию в гольф в Burning Tree – загородный клуб в предместье Вашингтона, известный тем, что в него не допускались женщины. Сегодня ни один президент не решился бы на такую дискриминацию, однако в начале 1970-х это мало кого удивляло. Вечерами я отправлялся куда-нибудь поужинать или шел на концерт, где часто сидел в президентской ложе. Время от времени я появлялся на приемах. По-настоящему выходных дней у меня не было, но я не расстраивался по этому поводу. Главное, я занимался делом, которое любил.
Начавшийся экономический подъем существенно увеличил шансы Форда на переизбрание в 1976 году. Учитывая тягостные воспоминания американцев об Уотергейтском скандале, прощении Никсона, галопирующей инфляции и эмбарго ОПЕК, многие обозреватели заявляли, что ни Форд, ни любой другой республиканец не могут надеяться на победу. Перед началом летних партийных съездов согласно опросам Форд отставал по рейтингу от своих соперников более чем на 30 %. Однако разумность и взвешенность его политики (вкупе с ее результатами) постепенно завоевывали уважение нации, и вскоре разрыв сократился.
Я был не прочь трудиться в новой администрации. Несмотря на свой скептицизм по поводу работы в правительстве, я все же пришел к выводу, что иногда в Вашингтоне можно и вправду сделать что-то полезное. Я бы, например, с радостью принял назначение на пост министра финансов. Однако, когда Форд спросил меня, готов ли я принять участие в его предвыборной кампании, мой ответ был отрицательным. Я полагал, что мне не следовало этим заниматься. Некоторые правительственные чиновники (госсекретарь, министр юстиции и председатель Экономического совета) не должны, на мой взгляд, участвовать в предвыборных политических играх – ведь они руководят структурами, в которых циркулирует информация двухпартийного характера. Выслушав меня, президент согласился с моими доводами.
К сожалению, когда Форд готовился к противоборству с Джимми Картером, я нечаянно дал в руки противников президента аргумент, который они использовали в своих интересах во время избирательной кампании. В центре предвыборных баталий 1976 года находился вопрос о том, не входим ли мы в очередной кризис. В первом квартале наблюдался бурный рост на уровне 9,3 % в годовом исчислении, после чего темп роста внезапно упал и к лету не превышал 2 %. С точки зрения экономиста, это не могло служить причиной беспокойства. Современная экономика зависит от такого множества стремительно меняющихся факторов, что плавное развитие наблюдается довольно редко. В данном же случае все ключевые показатели – инфляция, безработица и т. д. – выглядели неплохо.
Эти соображения я высказал на заседании правительства в августе, наглядно продемонстрировав на диаграммах сходство между динамикой нынешнего восстановления и прошлых выходов из кризиса. «Как видите, модель довольно проста: подъем – затишье, подъем – затишье, – резюмировал я. – Сейчас мы как раз наблюдаем период затишья. Но в целом экономика развивается вполне устойчиво, и никаких признаков грядущего ухудшения нет». Критики президента с жадностью ухватились за эту реплику, которую передал журналистам пресс-секретарь Рон Нессен. По их мнению, слово «затишье» в устах представителя администрации означало не что иное, как «провал».
Почти забытые политические дебаты начала 1975 года вспыхнули с новой силой. На Форда опять стали давить, причем не только со стороны конгресса, но и со стороны его собственной предвыборной команды – ему настойчиво предлагали отказаться от идеи постепенного и стабильного роста и вернуться к государственному стимулированию экономики. В октябре 1976 года в ходе очередной дискуссии обозреватель Джозеф Крафт напрямую спросил: «Господин президент, сейчас страна переживает период экономического затишья, как выражаются ваши советники. Думаю, что для большинства американцев эта обтекаемая формулировка ассоциируется с низкими темпами роста, безработицей, беспросветным застоем, снижением реальной заработной платы, сокращением прибылей и увольнениями. Не кажется ли вам, что этот перечень довольно неутешителен и что ответственность в основном лежит на вашей администрации?» Форд мужественно отстаивал справедливость своего политического курса, и история подтвердила его правоту: экономический рост вскоре ускорился и оставался высоким на протяжении целого года. Однако к тому моменту, когда это стало очевидным, президентские выборы были уже позади. Форд проиграл Джимми Картеру с небольшим отрывом в пределах каких-нибудь полутора миллионов голосов. Много лет спустя Генри Киссинджер время от времени подтрунивал надо мной: «Ты оказался совершенно прав насчет затишья. Обидно только, что это затишье совпало с президентскими выборами».
Двадцатого января 1977 года Джимми Картер был торжественно введен в должность и стал 39-м президентом США. В тот момент, когда он произносил слова присяги перед зданием Капитолия, я находился в салоне самолета, уносившего меня в Нью-Йорк.
4. Частное лицо
Проигрывать всегда нелегко. И все же я радовался возвращению в Нью-Йорк. Услуги компании Townsend-Greenspan были востребованы как никогда. Передо мной гостеприимно распахивались двери, и я принимал столько интересных предложений, сколько успевал. Я возобновил сотрудничество с советом экономистов журнала Time и группой экспертов по экономической деятельности Брукингского института, где работали такие личности, как Уолтер Хеллер, Мартин Фельдстейн, Джордж Перри и Артур Оукен. Я больше выступал на публике и не реже двух-трех раз в месяц встречался с представителями компаний и организаций, чтобы обсудить их деятельность и перспективы экономики.
Компании стали предлагать мне должность директора. Я вошел в состав совета директоров Alcoa, Mobil, JPMorgan, General Foods, Capital Cities/ABC и других гигантов. Люди стремятся попасть в правление компаний из списка Fortune 500 по разным причинам. Для меня положение директора было интересным прежде всего тем, что позволяло изучить экономическую сторону производства многих известных продуктов. Взять, к примеру, взбитые сливки Cool Whip и кукурузные хлопья Post Toasties: до получения должности директора General Foods я и понятия не имел, как работает компания, выпускающая готовые к употреблению продукты. Компании Townsend-Greenspan приходилось анализировать рынки пшеницы, кукурузы и сои, но она никогда не сталкивалась с продуктами, которые можно увидеть в рекламных роликах и на полках супермаркетов. Например, General Foods принадлежал бренд Maxwell House – самый популярный кофе в те дни, когда Starbucks еще не покорил сердца покупателей. К своему удивлению, я узнал (хотя это выглядело вполне логичным), что с Maxwell House конкурировали производители не только кофе, но и газировки, и пива – все они вели борьбу за желудки американцев. Кроме того, в General Foods я прикоснулся к истории – компания бережно хранила память о своей создательнице Марджори Мерриуэдер Пост. Ей было всего 27, когда умер ее отец и оставил Марджори семейный бизнес, компанию Postum Cereal Company. С помощью своего второго мужа (всего их у нее было четыре), финансиста Эдварда Хаттона с Уолл-стрит, Марджори преобразовала Postum в компанию General Foods. Госпожа Пост скончалась всего за несколько лет до моего появления в совете директоров, но ее единственная с Хаттоном дочь, актриса Дина Меррилл, активно участвовала в делах компании.
Несмотря на многолетний опыт изучения экономики бизнеса, я порой с трудом мог себе представить, насколько огромны были некоторые из мегакорпораций. Компания Mobil, выручка которой в 1977 году достигла $26 млрд, занимала пятую строчку в списке Fortune 500 и осуществляла проекты по всему миру – в Северном море, на Ближнем Востоке, в Австралии, в Нигерии. Помню, как на своем первом официальном ужине с другими директорами я произнес тост, юмор которого мог оценить только экономист: «Здесь я чувствую себя как дома. По своим масштабам Mobil не уступает правительству США – в ее финансовой отчетности число 0,1 означает $100 млн».
Из всех организаций, в которых я работал в качестве директора, самой интересной для меня была JPMorgan. Под контролем этого холдинга находился банк Morgan Guaranty, считавшийся в те годы едва ли не самым крупным в мире. Совет директоров JPMorgan был собранием американской деловой элиты – в него входили Фрэнк Кэри из IBM, Уолтер Фэллон из Eastman Kodak, Джон Дорранс из Campbell’s Soup, Льюис Фой из Bethlehem Steel… и ваш покорный слуга. Заседания совета проходили на Уолл-стрит, 23, в доме, который построил Джон Морган в те времена, когда он безраздельно властвовал над американским финансовым миром. На фасаде похожего на крепость здания еще сохранились выбоины от взрыва, прогремевшего в 1920 году, когда в разгар рабочего дня перед резиденцией банка взлетел на воздух конный фургон с динамитом и шрапнелью. В результате террористической акции десятки людей погибли и получили ранения. Предположительно взрыв подготовили и совершили анархисты, но установить достоверную картину трагедии так и не удалось. Внутреннее убранство «дома Моргана» осталось без изменений – все те же высокие потолки, все те же бюро с выдвижными крышками. Впервые попав в зал заседаний, я невольно почувствовал некоторую робость. Над огромным столом висел портрет Джона Моргана, и когда я поднимал глаза, великий финансист смотрел прямо на меня.
Неискушенный обыватель мог подумать, что во главе JPMorgan стоят люди аристократического происхождения. На самом же деле бизнесом управляли профессионалы. Ярким примером был Деннис Уэдерстоун, который в 1980-е годы стал генеральным директором JPMorgan. Деннис не заканчивал университетов и начал карьеру сразу по окончании политехнического колледжа в качестве трейдера лондонского филиала. Его успех вряд ли можно объяснить связями, которых у него и в помине не было.
Работа в совете директоров JPMorgan давала прекрасную возможность познакомиться изнутри с международными финансами. Меня, например, удивило то, что банк стабильно демонстрировал прибыль по валютным операциям. Я прекрасно знал, насколько непредсказуемы валютные рынки, вследствие чего прогнозировать курсы основных валют – все равно что прогнозировать результат подбрасывания монеты. В конце концов я не выдержал и напрямую обратился к руководству: «Послушайте, господа, но ведь все исследования утверждают, что постоянно получать прибыль от валютных операций невозможно!»
«Совершенно верно, – сказали мне. – Прибыль приносят нам вовсе не прогнозы. Мы – маркетмейкеры и играем на спреде между ценами продавца и покупателя независимо от движения курсов». Подобно сегодняшнему интернет-аукциону eBay, банк JPMorgan получал небольшую сумму с каждой сделки, в которой он участвовал в качестве посредника, а таких сделок было огромное количество.
Одним из членов международного консультативного совета JPMorgan был саудовский миллиардер Сулейман Олайян. Этот крупнейший предприниматель, всего на несколько лет старше меня, в 1940-е годы начинал водителем грузовика в Arabian-American Oil Company (Aramco). Через некоторое время он организовал бизнес по продаже газированной воды буровикам и оказанию других услуг. Затем Олайян расширил свою деятельность, занявшись строительством и производством. Кроме того, он создал первую страховую компанию в аравийском королевстве.
Олайян уже был сказочно богат к тому времени, когда Саудовская Аравия национализировала Aramco и получила контроль над своими нефтяными ресурсами. После образования ОПЕК он стал интересоваться американскими банками. Сулейман приобрел по 1 % акций не только JPMorgan, но и Chase Manhattan, Mellon, Bankers Trust и некоторых других крупных банковских структур. Я восхищался им и его женой Мэри, американкой, работавшей в Aramco, когда они познакомились. Олайян стремился к новым знаниям еще сильнее, чем я, и постоянно задавал мне вопросы об особенностях американской экономики.
Я никогда не спрашивал у него об этом, но позже мне пришло в голову, что работа в совете директоров JPMorgan позволяла Олайяну лучше отслеживать потоки нефтедолларов. В те дни одним из направлений деятельности американских банков было привлечение депозитов из Саудовской Аравии и других государств ОПЕК и предоставление кредитов в других странах, главным образом в Латинской Америке. Члены ОПЕК не хотели брать на себя риски, связанные с инвестированием доходов. Банки действовали более смело, за что и поплатились в свое время.
Вернувшись в Нью-Йорк после ухода из администрации Форда, я продолжал встречаться с Барбарой Уолтерс, с которой познакомился в 1975 году на танцевальном вечере с чаепитием у вице-президента Нельсона Рокфеллера. Следующей весной я помог ей принять очень сложное и очень важное решение. Барбаре предложили перейти с телеканала NBC, где она 12 лет вела информационную программу Today и приобрела огромную популярность, на канал ABC News и стать первой на телевидении женщиной среди ведущих вечерних выпусков новостей. Чтобы заинтересовать ее, компания ABC предложила рекордный контракт на $1 млн в год. В конечном итоге, как всем теперь известно, Барбара решилась на этот шаг.
Я никогда не испытывал страха перед известными женщинами – одна из них даже стала моей женой. Но нет ничего утомительнее, чем пустые светские мероприятия, которые приходится посещать вместе с блистательной подругой. За годы холостяцкой жизни я не раз убеждался в этом на собственном опыте.
До знакомства с Барбарой традиционная вечеринка в моем понимании сводилась к дружескому ужину в компании экономистов. Барбара же вращалась среди звезд журналистики, спорта, шоу-бизнеса и брала интервью у знаменитостей – от Джуди Гарленд до Мейми Эйзенхауэр, от Ричарда Никсона до Анвара Садата. Да и сама Барбара происходила из семьи, связанной с шоу-бизнесом. Ее отец Лу, бродвейский продюсер, был владельцем модных ночных клубов на Манхэттене и в Майами-Бич. Его заведения под вывеской Latin Quarter были так же известны в 1950-е годы, как Stork Club в 1930-е или, что ближе к нашим дням, Studio 54 в эпоху диско.
За несколько лет романтических отношений и в последующие годы (мы по-прежнему хорошие друзья) я побывал вместе с Барбарой на многих вечеринках, где встречался с людьми, с которыми при других обстоятельствах никогда бы не познакомился. Обычно я уходил с этих мероприятий с чувством, что стол был отличным, а разговор скучным. Уверен, что обо мне думали то же самое. Экономисты редко подходят для роли светских львов.
Несмотря на это, у меня образовался круг замечательных друзей. Свое пятидесятилетие я праздновал дома у Барбары. В числе гостей были те, кого впоследствии я стал считать своими нью-йоркскими друзьями: Генри и Нэнси Киссинджер, Оскар и Аннет де ла Рента, Феликс и Лиз Рогатин, Брук Астор (ее я воспринимал как ребенка, которому исполнилось 75 лет), Джо и Эсте Лаудер, Генри и Луиза Грюнвальд, «Панч» и Кэрол Сульцбергер, а также Дэвид Рокфеллер. Со многими из них я дружу и по сей день, хотя с той поры прошло уже больше 30 лет.
Разумеется, у Барбары было много знакомых и в Голливуде. Пять-шесть раз в год мне приходилось летать по делам в Лос-Анджелес, где я не упускал случая поиграть в гольф в клубе Hillcrest Country Club. В этом заведении едва ли не каждый день собирались за обедом Джек Бенни, Граучо Маркс, Хенни Янгмен и другие комедийные актеры (членом этого клуба был и Рональд Рейган). Я кое-что знал о киноиндустрии, поскольку одним из клиентов Townsend-Greenspan было актерское агентство William Morris Agency. Кроме того, в число моих знакомых входил легендарный продюсер Лью Вассерман. К тому же время от времени я сопровождал Барбару на светские вечеринки в Беверли-Хиллз, где я чувствовал себя совершенно не в своей тарелке. Никогда не забуду, как Сью Менгерс подошла ко мне на одной из таких вечеринок, устроенной ею в честь Джека Николсона, и крепко обняла меня. Сью была самым влиятельным кинематографическим агентом в Голливуде и в разное время работала с такими знаменитостями, как Барбара Стрейзанд, Стив Маккуин, Джин Хэкман и Майкл Кейн. «Держу пари, что ты меня не помнишь», – начала она. Затем Сью рассказала, что когда мне было 15, а ей – 13 лет, мы частенько сиживали вместе с другими ребятами из Вашингтон-хайтс на стене, окружающей Риверсайд-парк. «Ты на меня внимания не обращал, а я всегда смотрела на тебя с восхищением», – сказала она. Услышав эти слова, я лишился дара речи, как будто снова стал пятнадцатилетним мальчишкой.
Несмотря на эти увлекательные дела, я старался не упускать из виду развитие событий в Вашингтоне. Сам Джимми Картер меня не слишком интересовал – с ним мы встречались пару раз и особого расположения друг к другу не почувствовали. Еще бы, ведь я работал в администрации Форда, а Картер победил его на выборах! Однако, наблюдая за правительством со стороны, я находил немало обнадеживающего. Многое из предпринимаемого нынешней администрацией и конгрессом в точности соответствовало моим представлениям о том, что надо делать.
Самое главное, администрация Картера продолжила дерегулирование экономики, начатое Джерри Фордом. В 1978 году был принят закон об отмене государственного регулирования сферы авиаперевозок, предложенный сенатором Тедди Кеннеди. К слову замечу, что правой рукой Кеннеди в этом проекте был Стивен Брейер, преподаватель юриспруденции Гарвардской школы права, находившийся в длительном отпуске по основному месту работы. Впоследствии Стивен стал членом Верховного суда и моим хорошим другом.
Вслед за авиаперевозками конгресс упразднил государственный контроль в секторе связи и еще ряде отраслей. Дерегулирование оказало продолжительное воздействие не только на экономику, но и на Демократическую партию, способствуя смещению ее политического кредо из сферы сугубо лейбористской в сторону интересов предпринимателей.
Несмотря на значимость происходящих перемен, они не воспринимались как заслуга президента Картера. Причиной был сам президент, вернее, его политический стиль. В отличие от Рейгана, который умел с большой помпой преподносить успешные начинания, Картер выглядел нерешительным и идущим на поводу у обстоятельств. Любое его нововведение казалось вынужденной мерой, необходимой просто потому, что другого выхода нет.
К тому же ситуация в экономике развивалась не в пользу Картера. Около года его администрация пожинала плоды экономического подъема, начавшегося при президенте Форде. Затем рост замедлился, а инфляция вновь начала расти угрожающими темпами. Это сильно осложняло переговоры о размере заработной платы и принятие инвестиционных решений. Негативные процессы в США сказывались и на мировой экономике, так как многие страны зависели от устойчивости курса доллара, а доллар падал. На протяжении 1978 года инфляция демонстрировала скачкообразный рост – с 6,8 % в начале года до 7,4 % в июне и 9 % в декабре. В январе 1979-го исламские фундаменталисты свергли шаха в Иране, что послужило толчком к развитию второго нефтяного кризиса. Государство взяло под контроль цены на бензин, и летом на автозаправках появились длинные очереди. Экономика начала сползать в очередной кризис, а темпы инфляции вновь стали двузначными и к осени достигли 12 %.
Нельзя сказать, что Картер не пытался изменить ситуацию. Его администрация разработала не меньше семи экономических программ. Но ни одна из них не была достаточно эффективной для того, чтобы предотвратить стремительное нарастание кризиса. Из разговоров с друзьями и знакомыми, работавшими в аппарате президента, мне стала понятна суть проблемы. Картер хотел угодить и нашим, и вашим. Он предлагал новые социальные программы и одновременно пытался сократить дефицит бюджета, стремился уменьшить безработицу и одновременно снизить инфляцию. Среди этих во многом взаимоисключающих задач наиболее важной для обеспечения долгосрочного роста была борьба с инфляцией. К сожалению, в годы правления Картера этой проблеме не уделяли того внимания, какого она заслуживала. Именно об этом говорил анализ ситуации, который я представил газете The New York Times в начале 1980 года. В качестве противопоставления я напомнил, какую позицию в этом вопросе занимал президент Форд: «В целом наша экономическая политика сводилась к следующему: пока мы не сократим инфляцию до минимума, ничем другим заниматься не станем».
Федеральная резервная система, формально не зависящая от Белого дома, как зеркало отражала в своих действиях нерешительность Картера. Мой старый наставник Артур Бернс и его преемник Билл Миллер изо всех сил пытались сформировать такую денежно-кредитную политику, которая удовлетворила бы противоречивые потребности экономики. С одной стороны, они не хотели делать кредиты слишком доступными, чтобы не подхлестнуть инфляцию. С другой стороны, им не хотелось превращать их в недоступные, чтобы не подтолкнуть экономику к спаду. С моей точки зрения, такой политики попросту не существовало в природе.
Но я был в меньшинстве. Люди в основной массе не осознавали до конца угрозу, которую представляла инфляция для экономики. В Вашингтоне сложилось мнение, что поскольку снизить инфляцию без увеличения безработицы невозможно, то овчинка выделки не стоит.
Нашлись и такие (как среди правых, так и среди левых), которые начали утверждать, что инфляция в пределах, скажем, 6 % в год вполне допустима. Тогда, говорили они, нужно просто индексировать заработную плату, как это делается в Бразилии. В качестве отступления замечу, что в конечном итоге Бразилия пришла к полному экономическому развалу на фоне годовой инфляции в 5000 % – результат очевидный для любого грамотного экономиста. Так или иначе, это благодушное настроение проникло даже на Уолл-стрит. Ярче всего оно проявилось на долговом рынке, которому пресса уделяет намного меньше внимания, чем его шумному родственнику, фондовому рынку, хотя по объему долговой рынок крупнее{9}. Процентные ставки по десятилетним казначейским облигациям (один из наилучших индикаторов долгосрочных инфляционных ожиданий инвесторов) стабильно росли вплоть до лета 1979 года, однако в целом по сравнению с 1975 годом они увеличились несущественно. Это означало, что инвесторы по-прежнему не сомневались в инфляционной устойчивости американской экономики и надеялись, что возникшие проблемы постепенно исчезнут сами собой.
Лишь внезапно появившиеся очереди за бензином вывели страну из оцепенения. Переход власти в Иране в руки религиозных деятелей и последовавшая за этим ирано-иракская война привели к тому, что объемы нефтедобычи упали на несколько миллионов баррелей в сутки. Возникший дефицит нефти вызвал цепную реакцию. Цены на нефть взметнулись вверх, увлекая за собой показатели инфляции. Нестабильность усугублялась еще и тем, что рост цен привел к увеличению притока нефтедолларов в банки. В конце концов галопирующая инфляция вынудила президента вмешаться в ситуацию. В июле 1979 года Картер произвел ряд перестановок в правительстве и назначил председателем ФРС Пола Волкера. За годы, прошедшие с момента нашей первой встречи, Пол из свежеиспеченного выпускника Принстона поднялся до президента Федерального резервного банка Нью-Йорка, который занимает ведущее положение в ФРС. Как выяснилось впоследствии, до назначения Волкера на пост председателя Картер вообще не знал о существовании этого человека. Кандидатуру Пола предложили Дэвид Рокфеллер и банкир с Уолл-стрит Роберт Руса, которые убедили президента в том, что именно Волкер способен унять волну беспокойства в финансовом мире. Пол безошибочно уловил общее мрачное настроение, выразив его во время церемонии приведения к присяге следующими словами: «Мы столкнулись с трудностями, которые до сих пор еще не встречались в нашей практике. У нас больше нет эйфории пятнадцатилетней давности, когда мы возомнили, что знаем ответы на все вопросы, касающиеся управления экономикой».
