Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
Директор
Список компетенций по критерию «Философия сотрудничества» для линейного руководителя и для директора практически не отличается. Это связано с тем, что на любом уровне действия руководителя по созданию Конструктивной среды близки, только на директоре лежит больше ответственности за организацию мероприятий по вовлечению в нашу корпоративную культуру сотрудников и командообразованию.
Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию
Считаю важным привести здесь правила клиентского поведения, которые культивируются у нас в компании.
Польза клиента – важнее всего. При формировании ценовой политики мы всегда стараемся учитывать экономическую эффективность клиента и соответствие наших результатов его ожиданиям.
Бывают случаи, когда мы понимаем, что, заказывая услугу, клиент не достигнет своих целей, и вместе с ним обсуждаем его ожидания. Не страшно, если это не приведет к контракту с SRG, страшно – если в итоге мы оставим клиента не удовлетворенным.
Если мы на предпроектной стадии понимаем, что существует риск несоответствия результатов работ ожиданиям клиента, то мы стараемся не браться за работу. Когда мы имеем в виду «соответствовать ожиданиям клиентов», это не означает, что мы не должны соблюдать наш принцип «Независимость в суждениях». Просто мы должны сделать работу высокого качества, где результаты нашей экспертизы подтверждены убедительными аргументами.
Если мы видим, что клиенту на самом деле не нужна услуга, за которой он обращается, мы постараемся отговорить его от работы. Иначе мы понимаем, что клиент потратит средства на ненужную услугу и будет неудовлетворен. Для нас удовлетворенность и польза клиента важнее сиюминутной выгоды.
Техническое задание – от нас. Работая в сфере консультирования, мы встречаемся с различными запросами со стороны наших клиентов. Для себя мы решили, что задачу по формированию технического задания мы всегда стараемся взять на себя. Это позволяет на предварительном этапе выстроить конструктивный диалог с клиентом.
Практика показывает, что более чем в 50 % случаев техническое задание, сформированное клиентом, меняется после совместной проработки. Более чем в 80 % случаев после внесения корректировок в техническое задание стоимость работ не увеличивается, а полезность результатов – возрастает. Это положительно влияет на развитие долгосрочных отношений с нашими клиентами, которые мы ставим во главу угла.
Результат хранить вечно. У нас принято поддерживать результаты наших работ в любой срок после завершения проекта. Бывает, что клиенты обращаются с просьбой дать дополнительные пояснения по проектам, которые мы сделали несколько лет назад. Для нас это вопрос чести, и приоритет работ по сопровождению уже сделанных работ – высокий.
Уважать конкурентов. Мы уважительно относимся к конкурентам и не говорим плохо о них. Конкурентная среда позволяет нам быть мотивированными на изменения, чтобы становиться более эффективными для клиентов. В нашей компании принято больше фокусироваться на собственное развитие через развитие продуктов и услуг, нежели тратить силы и энергию на борьбу с конкурентами.
Проводя маркетинговые исследования конкурентной среды, мы получаем полезную информацию, которую используем в своем развитии, благожелательно относясь к нашим коллегам по рынку.
Глава 10
Инициативность
В этой главе пойдет речь о последней поведенческой компетенции, которую мы оцениваем, – Инициативности.
Специалист
Для специалиста список вспомогательных вопросов, на которые мы ориентируемся при проведении оценки, получается следующим.
Стремится сделать работу лучше
Инициатива крайне важна в любом коллективе. Любому руководителю важно настроить культуру поведения подразделения таким образом, чтобы работало правило «инициативы снизу». Это означает, что сотрудники не только не боятся проявлять инициативу, но в последующем они участвуют в ее реализации. Все начинается с того, что сотрудник стремится сделать свою работу лучше.
Для нас инициатива – это аргументированное предложение и в последующем – действие сотрудника, направленное на улучшение.
Важно разделять просто идеи, высказанные сотрудником, и инициативы. В первом случае сотрудник может высказать некоторую идею по улучшению, при этом в последующем не принять разумное участие, соответствующее своей функции и компетенциям. В таком случае высказывание идеи выглядит скорее как фантазия, «задание» для руководителя или своих коллег.
Если же речь идет об инициативе, то это проработанная аргументированная идея, и предполагается, что сотрудник в состоянии ее реализовать за определенное время при согласовании с руководителем (если задача того требует). Некоторые шаги по улучшениям, которые связаны с непосредственной функцией сотрудника, не требуют отдельных согласований с руководителем. Они просто выполняются сотрудниками, а потом оцениваются по результатам. Успешные улучшения распространяются на работу всего подразделения.
Имеет смысл подробнее рассмотреть мотивацию сотрудника на проявление инициативы. В частности, инициативы, направленной на повышение эффективности в рамках собственной работы. Делая свою работу, каждый сотрудник со временем получает опыт и понимает, как ее можно делать быстрее.
Допустим, он понял, что за счет определенного набора инструментов можно сократить срок выполнения типового проекта на 10 %. Есть несколько вариантов развития событий.
• Он может проявить инициативу и поделиться с коллегами найденным решением.
• Он может никому ничего не говорить и использовать наработки только для себя.
Предположим, что он начинает использовать свои знания только для себя самого. Он выполняет больше работы и получает премии. Это неплохо и, с точки зрения специалиста, который должен в первую очередь заботиться о собственной эффективности, вроде бы все логично. Он думает: «Сейчас я расскажу, все будут делать больше, и у нас повысятся нормы. Значит, для того чтобы мне обеспечивать более быстрый карьерный рост и возможность премий, придется придумывать еще что-то или работать еще больше».
Разумеется, он прав. Так, скорее всего, и будет. Так зачем же ему проявлять инициативу себе во вред? Действительно, если смотреть на ситуацию в краткосрочной перспективе, то такая логика работает. Но давайте представим более длинный промежуток времени, к примеру от полугода до года. Руководитель постоянно ищет пути повышения эффективности. И если сотрудник нашел способы повышения эффективности, то, скорее всего, с этим сотрудником или с другим, руководитель тоже найдет способы ее повышения. Тем более, если он видит, что некоторые сотрудники делают быстрее свою работу, то, значит, что-то улучшить можно. Когда руководитель внедрит новые инструменты, все подразделение будет делать больше, а нормы повысятся. То есть, независимо от поведения сотрудника, конечный результат будет одинаковым.
С точки зрения клиента, если сотрудники не участвуют в повышении эффективности, наши решения становятся менее эффективными, чем могли бы быть. А значит, и полезность нашего продукта для него снижается. То есть вовремя не проявленная инициатива не только не приносит пользу компании, но и продуцирует вред. И, как следствие, компания будет развиваться медленнее, чем могла бы, что, в свою очередь, спровоцирует более медленное развитие сотрудников. Получается, что, не делясь информацией с коллегами, сотрудник ограничивает всех в развитии, и в первую очередь – себя. Такое некомандное поведение не соответствует основному принципу философии сотрудничества («Клиент – Компания – Я») и вызывает недоверие сотрудников к компании, приводящее к отделению себя от компании и от коллектива. Это не способствует и повышению взаимного доверия в команде. Взаимное доверие – основа корпоративной культуры, требующее постоянного внимания и подпитки конкретными действиями со стороны всех взаимодействующих сторон. Наличие доверия позволяет каждому фокусироваться на главном и не отвлекать свое внимание и не тратить энергию на анализ потенциальных рисков от поведения другой стороны.
Если сотрудник делится с коллегами и руководителем своими находками, то улучшения сразу внедряются в практику всего подразделения. При необходимости разрабатывается набор инструментов, помогающих увеличить полезность продукта. После – проводится обучение персонала. Сотрудник, как человек, нашедший лучшее решение, принимает непосредственное участие в этом процессе.
Если инициатива сотрудника приносит существенную пользу, то такие сотрудники берутся руководителем на заметку. Подобные инициативы говорят о критическом мышлении человека, а также о высоком уровне инициативности и философии сотрудничества. По статистике нашей компании, инициативные сотрудники показывают самый быстрый карьерный рост. Главное – не останавливаться на достигнутом и заниматься поиском следующих наиболее оптимальных решений.
Новые внедрения положительно влияют на климат в подразделении и уровень вовлеченности всего коллектива в развитие продукта.
Компания не может заставить сотрудника проявлять инициативу, мы можем лишь выделить, поддержать и способствовать максимальному развитию тех сотрудников, которые осознают основы нашей Конструктивной среды и стараются действовать в соответствии с ней.
Мы предполагаем, что, приходя в компанию, любой человек рассчитывает проработать в ней как минимум три года – а это значит, что наш подход взаимовыгоден и для компании, и для сотрудника.
Предлагает свои способы решения задач
Не стоит ждать от руководителя, что он подробно расскажет алгоритм выполнения той или иной задачи, – надо предлагать собственные решения.
Даже если предложения будут не самыми эффективными – руководитель внесет корректировки, а сотрудник получит дополнительный опыт и со временем бо́льшую самостоятельность при решении подобных задач.
Признает свои ошибки
Важным критерием поведения инициативных сотрудников является умение признавать свои ошибки. «Ошибки – это наука, двигающая нас вперед».
В нашей компании признавать ошибки означает, что человек, совершивший их, во-первых, старается эффективно их исправить, а во-вторых, не совершать их в будущем. Поэтому, отвечая на вопрос «Признавал ли сотрудник ошибки?», мы смотрим на то, как они были исправлены, и на наличие повторяющихся ошибок в работе.
Проявляет инициативу в новых, нестабильных условиях
Мы живем в эпоху стремительных изменений, а значит – постоянно встречаемся с новизной. Умение проявлять инициативу в новых, нестабильных условиях является важным критерием успешной работы любого человека.
Каждый сотрудник за период оценки обязательно встречается с нестандартными задачами, которые еще и ограничены во времени, поэтому у нас не возникает сложности, чтобы дать ответ на этот вопрос.
Использует изменение и новые ситуации как стимул к развитию, повышению уровня знаний и профессиональному росту
Позволяет оценить поведение сотрудника в новых ситуациях. Здесь речь идет о здоровом оптимизме, когда любую трудность следует воспринимать как возможность.
Решение сложных нестандартных задач – это интересное и увлекательное занятие, которое позволяет нам становиться профессиональнее и опытнее. Главное – соизмерять прогнозируемые результаты с количеством затраченных усилий.
Предлагает и обосновывает свои идеи по оптимизации работы и повышению эффективности компании
Обобщающий критерий поведения сотрудника, который в целом позволяет оценить уровень инициативности за оцениваемый период. В бо́льшей степени этим мы подчеркиваем, что ждем от сотрудника проработанных предложений, которые предполагают измеримый результат.
Руководитель
Для линейного руководителя список компетенций дополняется следующими.
Отслеживает производительность своего подразделения и улучшает его эффективность
В нашей компании руководителю недостаточно просто показывать эффективность работы подразделения, следует работать над ее повышением. Для нас это норма поведения, а не подвиг. Мы считаем, что это – обязательная инициатива, которую должен проявлять любой руководитель.
Для оценки данной компетенции мы анализируем результаты подразделения за оцениваемый период и определяем, какие инициативы по улучшению эффективности были внедрены. А также смотрим на то, какие результаты за этим последовали.
Помогает воплотить инициативу и идеи сотрудников, правильно оценивая их потенциал
Этот принцип касается работы руководителя с персоналом. Мы должны опровергать бытующую в некоторых коллективах догму «Инициатива наказуема!». Для нас эта догма звучит иначе: «Беспочвенные фантазии без последующей реализации бесполезны».
Место для фантазий – на планерках в формате мозговых штурмов, после проведения которых выбираются и реализовываются конкретные достойные идеи.
Создает и поддерживает систему, которая защищает от критических ошибок
Мы стремимся развивать и улучшать, находясь в поиске новых продуктов. Но при этом недостаточно уделяем времени деталям в существующих процессах или услугах.
Некоторые незначительные ошибки могут привести к большим печальным последствиям. Этот вопрос посвящен поиску дополнительных точек стабильности в работе существующих подразделений.
Ставит амбициозные задачи, воодушевляет команду на их решения
Мы стараемся создать атмосферу, в которой каждый человек может реализоваться творчески, совершив по-настоящему что-то нужное. Для этого необходимо гореть делом и заражать команду большими целями. Но недостаточно просто продекларировать большие цели – надо иметь четкую обоснованную позицию, предполагающую наличие конкретного пути их достижения.
Отдельного внимания заслуживает наша команда разработки. В момент написания книги каждое из наших направлений уже имеет успешный опыт работы в области информационных технологий.
Одним, но не единственным, из наших достижений в области IT-направления является работа с аналитикой недвижимости, основу которой составляет богатая структурированной информацией база данных по продаже объектов недвижимости во всех регионах нашей страны. Объем информации позволяет применять математические алгоритмы, необходимые для скоринга стоимости.
В блоке, отвечающем за сбор данных, работают креативные и инициативные ребята. Они не только пытаются сделать хорошо свою работу, проявляя инициативы в IT-решениях, но и ставят себе большие цели. Внутри компании они называют нашу базу данных «Байкал». «Почему Байкал?» – спросите вы. Потому что Байкал – самое глубокое и чистое озеро в мире. В озеро Байкал впадает множество рек, а вытекает лишь одна. Сравнивая нашу базу данных с озером, сотрудники ставят перед собой амбициозную цель работать над созданием и последующей поддержкой базы, самой «чистой» с точки зрения качества данных и максимально «глубокой» по уровню информации.
В нашу базу данных собирается информация из множества источников. Проанализированная затем информация выдается через наш продукт. Благодаря работе нашей IT-команды мы можем работать над повышением точности моделей скоринга стоимости недвижимости, применяя инструменты и методы искусственного интеллекта.
Принимает активное участие в общественной деятельности. Пишет статьи, публикует комментарии в профессиональных изданиях, выступает на семинарах и конференциях
Нам кажется, что вовлечение в общественную деятельность, публичные выступления, участие в различных экспертных группах помогает разбираться в рынках, отслеживать тенденции развития, лучше чувствовать потребности клиентов и анализировать новые вызовы, с которыми необходимо работать.
В начале развития нашей деятельности мы с моим Партнером Борисом Тереховым решали множество задач по развитию, часть из которых касались повышения наших коммуникаций с банками.
В 2006 году мы также решили проявить инициативу в общественной деятельности. Так мы организовали большую конференцию, на которой смогли обсудить вопросы, связанные с оценкой залогового имущества.
На тот момент времени крупными объединениями оценщиков уже проводились масштабные мероприятия в области оценочной деятельности, но при этом не было ни одного специализированного мероприятия по оценке залогов. Более того, мы ставили себе цель добиться, чтобы мероприятие обязательно собирало не только большое количество оценщиков, но и сотрудников залоговых подразделений крупных банков. Кроме того, мы планировали, что будем делать это ежегодно, увеличивая численность посетителей.
Первое мероприятие сделали бесплатным. Несмотря на шероховатости, мы получили положительный отклик от оценочного сообщества. Качественно подошли к выбору площадки (мероприятие проводилось в конференц-зале гостиницы Marriott на Тверской улице) и потратили уйму времени и энергии, чтобы пригласить посетителей и спикеров.
Помню, как один из уважаемых в оценочном сообществе специалистов после мероприятия сказал: «Коллеги, благодарю вас за остроту обсуждаемых тем и за позиционирование нашего сообщества. Мы еще не проводили мероприятий на таких презентабельных площадках».
На самой конференции не обошлось и без конфуза. Один из спикеров, работающий в нашей компании, недостаточно подготовился. Тема, про которую он рассказывал, была для нашей отрасли проблемной, но, не имея большого опыта публичных выступлений, он, вместо доклада на 40 минут, рассказал все за 10. Возникла неловкая пауза, которая продолжалась около трех минут. Это был большой стресс для нас всех, но благодаря модератору, который обратился в зал к участникам с просьбой поделиться своим опытом, молчание было прервано. Стоило только начать дискуссию – и дальше ее невозможно было остановить. Горячие споры продолжались около часа, и мы даже немного выбились из графика. Это был наш первый опыт проведения конференции, благодаря которому мы поняли, что ораторское искусство – важный навык, которому тоже надо учиться.
В последующем мы реализовали свое желание и начали проводить мероприятие каждый год. Сейчас в нашей отрасли все основные игроки знают нашу конференцию и оплачивают участие в ней. Мы не рассматриваем это мероприятие как бизнес: вырученные средства лишь покрывают расходы на организацию конференции. Это общественная инициатива, задача которой – организация площадки, на которой собираются все ведущие игроки в сфере оценки залогов для получения актуальных знаний, обмена информацией. Публичное мероприятие позволяет вырабатывать общие решения делового сообщества, анализировать лучшие практики и менять отрасль к лучшему.
Направляет и фокусирует инициативу сотрудников
Данный критерий оценки позволяет понять, как именно руководитель проводит работу с инициативой сотрудника: выступая в роли научного руководителя, направляющего активность своего ученика в нужную сторону, он подсказывает, но не делает при этом работу за ученика.