Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
Подобное некомандное поведение может быть спровоцированным предыдущим жизненным опытом человека. Вероятно, речь идет о какой-то душевной травме, которая «научила» его не открываться коллегам и не доверять, чтобы не разочаровываться. После такой травмы ему трудно быть искренним, и он прячет свою неуверенность за жестким агрессивным поведением. Если руководитель критичен к себе, то знает свои недостатки. В таком случае те навыки soft skills, которые касаются развития эмоционального интеллекта и ненасильственного общения, могут помочь своевременно скорректировать свое поведение и укрепить доверие в команде. Этот критерий настолько стал важным для нас, что мы выделили его в качестве обязательного для руководителей нашей компании.
Резюмируя вышесказанное, мы можем четко описать лидеров Конструктивной среды. Это руководители, которые занимаются самообразованием, развивают не только профессиональные, но и надпрофессиональные навыки soft skills, корректируя свое поведение в соответствии с поведенческими компетенциями ПРОФИ, и соответствуют следующим обязательным критериям.
• Обладают достаточным профессиональным опытом.
• Обладают аналитическими способностями.
• Обладают критическим мышлением.
• Являются проводниками Конструктивной среды.
• Не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.
• Являются командными игроками.
Важно, чтобы правила Конструктивной среды можно было просто формулировать и их полезность не вызывала сомнений у сотрудников. Для этого я старался описать основные типы взаимоотношений в нашем сообществе.
• Правила взаимодействия сообщества с глобальным обществом (это ценности, которые мы несем нашим клиентам).
• Правила взаимодействия сотрудников между собой, внутри сообщества (правила взаимодействия в команде).
• Нормы поведения каждого члена сообщества (поведенческие индикаторы ПРОФИ).
• Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).
• Как мы принимаем нового члена в наше сообщество (правила адаптации).
• Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).
Разберем правила взаимодействия в команде.
• Работать только в атмосфере взаимного доверия.
• При принятии важного решения руководитель обязательно обсуждает это решение с ключевыми членами команды, которых оно затрагивает, и принимает его только после этого с учетом полученных мнений.
• Все ключевые участники должны делиться с командой хорошими новостями для поддержания общей уверенности и позитивного настроя.
• Трудные ситуации сплачивают коллектив. Поддержка коллег в непростые времена требует времени и энергии, но потом все это возвращается с плюсом.
Если мы посмотрим на некоторые вспомогательные вопросы к компетенциям ПРОФИ, которые помогают определить «правильность» поведения каждого сотрудника, то увидим, что они предполагают выполнение всех правил взаимодействия в команде:
• Использует в мотивации сотрудников элементы нематериальной мотивации (Профессионализм).
• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).
• Согласовывает с коллегами свои планы и действия (Ответственность).
• Развивает самостоятельность сотрудников, делегируя задачи (Ответственность).
• Уважительно относится к коллегам и оказывает при необходимости им поддержку (Философия сотрудничества).
• Делится накопленными экспертными знаниями (Философия сотрудничества).
• Формирует положительный климат в компании (Философия сотрудничества).
• Учитывает в работе подразделения конструктивные мнения коллег (Философия сотрудничества).
• Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию (Философия сотрудничества).
• Повышает уровень коммуникаций между подразделениями (Философия сотрудничества).
• Признает свои ошибки (Инициативность).
• Помогает воплотить инициативу и идеи сотрудников, правильно оценивая их потенциал (Инициативность).
• Ставит амбициозные задачи, воодушевляет команду на их решение (Инициативность).
Это означает, что оценка ПРОФИ включает в себя правила взаимодействия в команде. Действительно, невозможно без атмосферы взаимного доверия, оптимистического настроя и высокой взаимной информированности создавать и поддерживать положительный климат, делегировать задачи сотрудникам, делиться знаниями, повышать уровень коммуникаций между подразделениями.
Называя систему оценки персонала по поведенческим индикаторам ПРОФИ одним из главных правил Конструктивной среды, мы автоматически учитываем и правила взаимодействия в команде.
Профиль руководителя также вошел в основу критериев для характеристики лидера Конструктивной среды. Лидер является основным проводником Конструктивной среды в нашей компании, поэтому критерии лидера мы также относим к главным правилам.
Три правила Конструктивной среды
Таким образом, наша Конструктивная среда базируется на трех главных правилах.
Ценности, которые мы несем нашим клиентам
• Мы несем ответственность за результат перед клиентом.
• Неизменные условия работ. Мы соблюдаем, держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
• Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.
• Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
• Выстраиваем и дорожим партнерскими отношениями.
Поведенческие индикаторы ПРОФИ (нормы поведения сотрудника)
• Профессионализм.
• Результативность.
• Ответственность.
• Философия сотрудничества.
• Инициативность.
Критерии Лидера Конструктивной среды
• Достаточный профессиональный опыт.
• Высокий уровень аналитических способностей.
• Высокий уровень критического мышления.
• Является проводником Конструктивной среды.
• Не боится брать в свою команду сильных сотрудников.
• Является командным игроком.
Все остальные правила, описывающие взаимодействия между различными субъектами в определенные периоды работы, основываются на принципах этих трех главных правил.
Наш опыт может быть использован любой компанией, которая задумывается о формализации собственной корпоративной культуры. Основной вопрос заключается в поведении самых главных людей в любой компании – собственников и генеральных директоров. Они – главные лидеры компаний.
Ситуацию можно в какой-то мере, не принижая роль сотрудников, сравнить с поведением родителей и их детей. Фундаментальную основу формирования личностного развития ребенка закладывают не только методы воспитания родителей, но и осознанное и неосознанное поведение родителей, то, какими личностями они являются.
Так же и на работе: сотрудники ежедневно анализируют поведение руководителей, смотрят на явные и едва уловимые их проявления, их отношение к различным аспектам жизни, манеры и мировоззрение. Каждому руководителю следует осознавать ответственность за свое поведение, поскольку, хочет он того или нет, оно оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры. Чем большую позицию занимает руководитель, тем требовательнее он должен относиться к себе. Даже если речь идет о собственнике, не принимающем участия в операционном управлении, он должен соответствовать критериям лидера Конструктивной среды. Ведь он наверняка в той или иной мере пересекается с кем-то из сотрудников компании, а значит, влияет на их поведение.
Это не означает, что главные лидеры компании должны быть лучше всех сотрудников во всем, что в принципе невозможно. Учитывая их статус, они наверняка меньше разбираются в тонкостях работы специалистов, но, несомненно имеют больший управленческий опыт. Наверняка они могут демонстрировать зрелый подход управленца, основанный на максимальной прозрачности целей, философии взаимного доверия в коллективе и доброжелательности. Кроме того, учитывая высокий уровень стресса, связанный с принятием ответственных решений, они могут показывать на своем примере тягу к новым знаниям и развитию. Так можно сказать про любого лидера Конструктивной среды.
Одним из важных отличий главных лидеров от остальных является умение самостоятельно выходить из зоны комфорта, для того чтобы вносить изменения в свою собственную функцию и развиваться.
Представим себе руководителя компании, который поставил определенные цели по развитию собственного бизнеса, построил в соответствии с ними управленческую структуру, закрыл недостающие вакансии, внедрил необходимые бизнес-процессы. И в итоге он добился поставленных целей. Что он делает дальше?
Он может почивать на лаврах и оставить все как есть, пытаясь держать планку на том же уровне, что, безусловно, тоже требует определенных усилий. Давайте представим его ключевых сотрудников. Одна часть из них какое-то время будет довольствоваться существующим положением и уровнем мотивации, а другая часть захочет дальнейшего развития. Они начнут подыскивать другое место работы и постепенно уходить. На их места будут приходить другие сотрудники, которые в свою очередь тоже будут уходить.
Те ключевые руководители, которые будут оставаться надолго, скорее всего, будут меньше развиваться, поскольку им не будет поставлено новых задач, направленных на развитие. Так как собственник или главный руководитель компании не мотивирован нести повышенные риски, вкладывать инвестиции, тратить энергию и время на это, то, скорее всего, компания останется с немотивированными на новое развитие ключевыми сотрудниками. Активность других сотрудников тоже будет снижаться, поскольку такой тон задает ключевой персонал. Отсутствие активности приведет компанию к деградации, а значит, и к рискам как для собственников, так и для основных руководителей, то есть главных лидеров.
При другом варианте развития событий главный лидер ставит себе и команде следующие цели по развитию. Это означает, что он сознательно инвестирует в компанию энергию и финансы, производит корректировку управленческой структуры. Опытный руководитель знает, что нужно сбалансированно относиться к изменениям структуры: необходимо учесть не только приращение кадровых ресурсов на линейном уровне, но и предусмотреть достаточность управленческих ресурсов на более высоких уровнях. При появлении большего количества управленческих ресурсов он делегирует часть своих функций для того, чтобы высвободить время на более важные новые задачи, с которыми ему следует разобраться.
На своем примере могу сказать, что, отдавая часть привычных функций, чувствуешь некоторую внутреннюю пустоту. Новые задачи, как правило, стратегически важнее, чем функции, которые делегировал, а значит, и результат от своей деятельности чувствуешь не сразу. Таким образом, в моменте теряешь некоторый уровень удовлетворенности от выполненного действия.
К примеру, обеспечение клиентской функцией считается основным для руководителя. Это сопровождается большим количеством встреч с клиентами. Руководитель чувствует удовлетворение после каждой хорошо проведенной встречи. Когда ему приходится разбираться с улучшением ключевых бизнес-процессов в компании, он начинает делегировать часть клиентских функций своим заместителям, оставляя в зоне своей ответственности только основные стратегически важные партнерские отношения. Встреч становится меньше, уровень привычного удовлетворения от своей работы тоже уменьшается.
В целом это происходит с каждым сотрудником, который переходит на следующую ступень развития, но разница между ним и главным лидером заключается в том, что для любого сотрудника выход из зоны комфорта спровоцирован требованиями компании и руководителя, то есть внешними силами, а в случае главного лидера – им самим. Это требует силы воли, критического мышления и соответствия всем критериям, которые обязательны для лидера Конструктивной среды.
Мне повезло, и у меня есть поддержка моих Партнеров, которая особенно ценна в трудные моменты. Отдельно хотелось бы упомянуть моего друга и Партнера Виталия Федина, обладающего сильным стратегическим мышлением и управленческим опытом, которые вкупе с критическим мышлением и доверием позволяют мне обсуждать с ним самые невероятные гипотезы развития нашей компании. Постоянное проектирование новых изменений – часть нашей работы со всеми Партнерами, которая меня вдохновляет и поддерживает.
Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG
Я пришел в компанию не как наемный работник, а как Партнер SRG. А начиналось все с того, что у меня была своя небольшая, но довольно успешная консалтинговая компания, и ее офис находился по соседству с офисом, где работали Фёдор и Борис.
Если не ошибаюсь, то познакомились мы в 2004-м, и сначала это было приятельское, а потом уже и дружеское общение. Впоследствии мы вместе с Фёдором начали развивать проекты в сфере охраны труда. На сегодняшний день наш совместный проект SRG-ECO занимает лидирующие позиции на рынке услуг в сфере охраны труда и производственной безопасности.
На мой взгляд, развитая Конструктивная среда в компании может быть одним из мотиваторов, подталкивающих лидера на изменения.
• Это высокий уровень доверия со своим окружением, который выражается в поддержке лидера со стороны своих соратников.
• Это ответственность и желание повлиять на развитие своих сотрудников. Ведь чем больше развитие компании – тем больше перспектив у ее сотрудников.
• Это возможность делегировать функции своей команде в принципе.
Анализируя конкурентов, с которыми сталкиваемся на разных рынках, мы наблюдаем разные типы корпоративных культур и разное поведение их главных лидеров. Это легко проанализировать по поведению руководителей компаний, с которыми пересекаешься по работе, и по поведению сотрудников, которые приходят к нам из этих компаний.
В некоторых из них главными лидерами являются яркие харизматичные личности, которые тащат на себе основную функцию развития. Они обладают авторитетом. И если у них есть сильные команды, то это означает, что в их компаниях есть возможность проявиться другим сотрудникам. Тогда мы понимаем, что перед нами сильный игрок на рынке. Обычно сотрудники, приходящие к нам из таких компаний, положительно отзываются о полученном ими опыте работы в компании.
Один из сотрудников, весьма грамотный специалист, пришедший к нам на работу, в течение полугода на планерках говорил: «А вот у нас такая работа делается так». Я был восхищен, как этой компании удалось создать положительный климат среди коллектива, который способствовал повышению уровня лояльности отдельных сотрудников даже после того, как они уволились.
Бывают случаи, когда лидеры есть, а команды – нет, либо есть только декларативно. Помните старую поговорку? «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Так же и в бизнесе. Лидера определяет его команда. Если она слабая, то и лидер где-то недорабатывает. Компания со слабой командой или без нее имеет большие системные риски. Все зависит от одного руководителя. Система принятия решений, как правило, тоже сводится к одному человеку. Вряд ли это вызвано тем, что лидер не хочет построить вокруг себя сильную команду (мне кажется, что этого хотят все руководители). Все зависит от поступков лидера, то есть его поведения. Наверняка около него в различные периоды времени появлялись сильные люди, но потом почему-то уходили.
Одним из препятствий при создании сильной команды, которые я видел в своей практике, была недооценка руководителем своих сотрудников.
Изначально приходящие сотрудники являются в полной мере учениками руководителя. Он тратит свое время и энергию на их обучение, корректирует их действия. Их отношения строятся по типу «учитель-ученик», и руководитель привыкает к этому статусу. Но проходит время, и способный ученик развивается, постепенно догоняя своего учителя. В этот момент надо дать сотруднику больше самостоятельности и заняться его поддержкой. Руководитель начинает воспринимать сотрудника как самостоятельную личность, относясь с уважением к его мнению и личности в целом. Дальше инициативность и самостоятельность сотрудника, подкрепленные его действиями и результатами, позволят ему стать полноценным членом команды, он сможет больше влиять на собственное развитие. Поддержка и уважение руководителя помогут ему в этом.
Принижая же значимость сотрудника или недооценивая его результаты, руководитель впоследствии сталкивается с демотивацией работника.
Со стороны руководителя это может выражаться в ограничении функций сотрудника, недостаточной информированности о целях, требовании беспрекословно подчиняться, а порой и просто в хамском поведении. Некоторые лидеры грешат этим, купаясь в лучах собственной значимости, за которой стоит неуверенность в себе. С точки зрения правил Конструктивной среды это недопустимо, поскольку нарушается принцип Философии сотрудничества: руководитель ставит себя выше компании. Кроме того, он неверно оценивает результаты деятельности, не слишком критично относясь к своим действиям, а значит, не соответствует критериям лидера Конструктивной среды. Следствием этого является отсутствие у него сильной команды, поскольку атмосфера доверия разрушена, как и возможности для развития тех, кто соответствует корпоративной культуре. Именно поэтому в нашей компании мы придаем такое большое значение развитию Конструктивной среды.
Во время побед, преодоления трудностей, достижения больших результатов мы стараемся праздновать победы вместе со своей командой, делясь результатами пропорционально и в соответствии с квалификацией по заранее ожидаемому сценарию. Совместное достижение результатов как нельзя лучше сплачивает команду, позволяет почувствовать вклад в общее дело и мотивирует на новые подвиги.
Наш первый серьезный кризис мы встретили в 2008 году. Тогда наши объемы упали почти в два раза. Мы были сравнительно небольшой компанией без четко сформулированной стратегии развития, а корпоративная культура, позже названная Конструктивной средой, только развивалась.
Я, будучи операционным руководителем, пребывал в жутком стрессе. Финансовое состояние компании ухудшалось на глазах. Мы были вынуждены расстаться с частью персонала. Я как руководитель действовал не совсем умело и совершил ряд неправильных поступков, про которые и хотел рассказать.
Во-первых, я слишком много взял ответственности на себя, не обсуждая в достаточной мере все возможные варианты развития событий со своей ключевой командой. Это противоречит правилам Конструктивной среды – информировать и учитывать мнение команды. В результате часть сотрудников, не обладая полной информацией, почувствовали недоверие с моей стороны, которое на самом деле было вызвано обычным страхом. Часть персонала пыталась игнорировать решения руководства, и управленческая инертность в компании выросла.
Решения, связанные с уменьшением зарплаты и премиальных, – это всегда трудные решения. Но, когда сталкиваешься с отсутствием взаимопонимания у сотрудников, уровень конфликтности начинает зашкаливать.
Во-вторых, я расстался с одним из своих заместителей, который долго работал со мной и у которого снизились объемы продаж. Его вины в этом не было, просто ключевой заказчик его подразделения сократил объем совместной работы. Вместо того чтобы пытаться сохранить лояльного ключевого сотрудника, я его уволил. Это тоже не соответствует нормам Конструктивной среды, согласно которым я должен был сделать все, чтобы поддержать его и совместно найти решение.