Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
Глава 7
Результативность
Как-то раз на заре нашего бизнеса мы с моим Партнером Борисом Тереховым сидели в кабинете друг напротив друга и размышляли о развитии. Тогда у нас работало не более десяти сотрудников, включая нас.
Мы решили, что работа с банками – перспективная тема и нам надо сфокусироваться на этом сегменте. В то время мы занимались только оценочной деятельностью, а банки, объемы заказов которых составляли не менее 50 % от всего рынка, могли бы стать основными нашими заказчиками. Проблемой на тот момент было то, что ни с одним из банков мы не работали: репутация нашей компании в банковской среде была нулевой. Надо было с чего-то начинать.
– Ну что, с чего будем начинать? – спросил меня Борис.
– Давай звонить, организовывать встречи, пытаться начинать сотрудничество, – ответил я.
– Кто будет звонить?
– Разделим с тобой список банков на две равные части и будем пробовать!
Мы не могли позволить себе нанять менеджеров по продажам или тех, кто будет звонить и организовывать встречи. Поэтому вынуждены были делать все сами.
Обзвон первой сотни банков принес нам сто отказов. Мы не одни хотели работать с банками, и представители банков это хорошо понимали. Обливаясь потом, мы учились быть менеджерами по продажам и звонили по очереди. В итоге, начав обзвон второй сотни, нам удалось договориться на одну встречу.
Для того чтобы чувствовать себя более комфортно, а также не потерять в позиционировании, мы выдумали вымышленного персонажа Александра Сорокина. Именно им мы представлялись, когда договаривались о встрече для своего руководителя, то есть для самих себя. В итоге после долгих рутинных усилий нам удалось набрать портфель заказов от банков. Спасибо Александру Сорокину!
Мы достигли высокой Результативности, используя минимальный набор ресурсов. С тех пор культура поведения, основанная на достижении результатов при ограниченности ресурсов, – базовый элемент нашей компании. На соответствие этим параметрам мы оцениваем всех наших сотрудников.
Специалист
Вспомогательные вопросы по Результативности пересекаются с вопросами, которые соответствуют концепции Профессионализма. Это происходит потому, что трудно достигать результатов без достаточного уровня профессионализма. Как ранее говорилось, ключевой задачей оценки является обратная связь для сотрудника и интегральная оценка по всем поведенческим компетенциям, основанная на результатах работы за предыдущий период с момента прошлой оценки.
Всегда соблюдает сроки и обеспечивает качество
В наше время и в нашей работе четкое следование срокам и соблюдение установленного качества – это самоочевидные требования.
Ориентируется на перевыполнение плана
Предполагаем, что каждый сотрудник занимает «проактивную» позицию. Мы стараемся увеличивать эффективность, меняясь в лучшую сторону.
Это возможно лишь тогда, когда каждый сотрудник со здоровыми амбициями повышает собственную результативность и делится положительным опытом с коллегами.
Самостоятельно выполняет задачи
Бывает так, что сотрудник, в попытке угнаться за сроками, часто тревожит руководителя по «мелочам», не пытаясь разобраться в материале самостоятельно. Не все сотрудники осознают, что ресурс руководителя стоит дороже, а значит, и сам проект сильно «утяжеляется».
Умеет расставлять приоритеты
У нас в компании про расстановку приоритетов есть шутка.
Некий сотрудник – большой перфекционист, но при этом не всегда может правильно расставить приоритеты.
– Что будет, если мы попросим его нарисовать круг?
– Он пойдет в канцелярский магазин, купит набор циркулей и белый ватман. Надев нарукавники, он начнет подбирать свет, который позволит ему не ошибиться. После он наточит до идеального состояния несколько карандашей на всякий случай. И если все будет хорошо, то к вечеру он нарисует идеальную окружность.
Хорошо, когда действительно требуется настолько идеальная окружность, а что, если круг – совсем не главное? Если это просто схематичное изображение, которое можно нарисовать от руки, и главная задача вовсе не круг, а что-то другое? И роль круга – совсем вспомогательная и несущественная?
Самый лучший в мире круг нарисован, ресурсы сотрудника потрачены, а цели не достигнуты.
Оценивает свою эффективность по результатам, а не по количеству усилий. Достигает максимальных результатов при ограниченных ресурсах
Эти компетенции также можно отнести к ситуации в предыдущем примере. Потому что иногда, когда потрачены ресурсы, сотрудник считает, что они потрачены не зря. Порой он оценивает эффективность по количеству затраченных усилий. Ведь он старался!
Учитывает опыт ошибок и успехов
Каждый сотрудник в процессе работы накапливает опыт – профессиональный, опыт общения с конкретными клиентами и их представителями. Важно, чтобы эти знания не только накапливались и учитывались в работе, но и активно передавались внутри коллектива.
Руководитель
Группу вспомогательных критериев для руководителя дополняют следующие:
Оценивает свой результат с точки зрения влияния на финансовые показатели, стремясь к их превышению
Мы стремимся построить работу каждого руководителя таким образом, чтобы он мог видеть влияние своей команды на финансовый результат.
Мы занимаемся коммерческой деятельностью, и результаты наших достижений выражаются в деньгах. Поэтому поговорка «Клиент голосует рублем» относится к нам как нельзя лучше. Речь идет не только о показателях выручки, но и о размерах потраченных ресурсов.
Контролирует промежуточный и итоговый результаты в соответствии с поставленной целью. Мотивирует сотрудников на достижение целей
Мы говорим здесь об общей результативности вверенного подразделения и об ответственности руководителя за работу подразделения. Именно на его плечах лежит задача достижения общих результатов, что выражается в ежедневной работе с результативностью каждого члена его команды. Умение работать с коллективом, объединяя и мотивируя людей общими целями – основная задача любого руководителя.
Организует деятельность подразделения для достижения общей цели
Один наш руководитель проектов из IT-направления при разработке нового продукта был настолько воодушевлен идеями, что решил сразу написать Партнеру компании письмо. В этом письме он изложил план действий, который был больше основан на эмоциях, нежели на достижении конкретных целей и результатов.
Вечером Партнер разговаривал с директором подразделения, и, когда спросил его мнение об идеях руководителя проектов, директор лаконично ответил:
«У меня нет мнения, потому что руководитель проектов вместо структурированного и базирующегося на экономике предложения написал свои впечатления. Пока я не увидел, что, в какие сроки, при каком количестве ресурсов мы должны сделать и каких результатов достигнем. Нужно, чтобы он изложил точно и в цифрах…»
Порой полезно обмениваться идеями в рамках мозгового штурма, но в итоге ожидается, что важная информация соответствует критериям Результативности. Она должна быть пригодна для принятия решений, а значит, содержать измеримость целей, ресурсов и сроков.
Директор
Для директоров к уже рассмотренному списку вопросов прибавляется группа дополнительных.
Своевременно реагирует на тенденции рынка (новые продукты и направления)
В задачи директора входит не только операционная функция по реализации существующей продуктовой линейки. Часть стратегических задач связана с мониторингом потребностей рынка. Каждый директор имеет много коммуникаций с клиентами и должен тонко чувствовать потребности и новые возможности. Он анализирует рынок конкурентов, имеет видение развития направления, которое возглавляет. Именно поэтому в стратегических сессиях по развитию нашего бизнеса вовлечение директоров играет ключевую роль. Блок задач по улучшению качества продуктов и услуг относится к разряду стратегических. Такие задачи присутствуют у каждого директора и содержат свои цели и сроки.
Реализует долговременную стратегию (долгосрочные планы) с учетом имеющихся ресурсов и потенциальных рисков
Мы стараемся анализировать, насколько мы системны в своем развитии. В предыдущей главе я приводил пример с одним из наших заместителей директора, который начал заниматься проектом, недостаточно проработав его на начальном этапе.
В любых случаях, когда проект реализовывается успешно или идет не по запланированному сценарию, мы должны постоянно задавать себе вопросы. Достаточно ли тщательно мы проработали проект, как мы можем улучшить его реализацию, каких результатов мы добились сегодня, какие наши дальнейшие планы?
Достигает долгосрочных целей
Директора работают долго, так что мы оцениваем динамику стратегического развития, которым они занимаются. Что изменилось за последние полгода? Насколько мы приблизились к стратегическим целям? Какие результаты положительные, а какие отрицательные?
В детстве, в Алтайском крае, вместе с друзьями мы ходили в походы.
Я часто вспоминаю один поход, в котором мы брали горный перевал в зимнее время. Для того чтобы достичь цели, мы шли неделю. Часть пути преодолевали на лыжах с широкими полозьями. Часть – шли пешком, таща лыжи с палками на себе. Все необходимое для пути несли с собой, в тяжелых рюкзаках.
Особенно мне запомнился последний день перед покорением вершины. Уклон горы был в среднем около 45°, и мы медленно карабкались вверх, периодически поскальзываясь и съезжая вниз. Каждый раз, когда мы смотрели вверх, нам казалось, что до вершины рукой подать. Вот еще километр, и мы достигнем цели! Но когда поднимались на это расстояние, то оказывались на небольшом плато, за которым виднелась следующая вершина на расстоянии километра-полутора. Это казалось бесконечным!
Мы шли весь день. К вечеру нам удалось достигнуть цели. С полуобмороженными руками небольшой компанией из 10–12 человек грелись в охотничьем домике, гордясь собой и вспоминая трудности, с которыми столкнулись по пути.
Работа со стратегическими целями напоминает мне наш поход на перевал. Обозначая большую цель, мы должны увидеть промежуточные вершины и те результаты, которых можем достичь в короткий срок. Достигнув их, мы сверяемся с планом местности, смотрим, не свернули ли с пути, определяя, где находится конечный пункт маршрута, и, собравшись с силами, идем до следующей точки маршрута.
Следует отдельно упомянуть про уровень тех целей, которые директор ставит перед собой. Они должны быть амбициозными и при этом достижимыми.
Один из наших директоров крайне осторожно формулировал для себя цели. Вообще говоря, умеренная осторожность никогда не повредит. Однако во всем должен существовать баланс. Когда он приходил с предложениями по развитию, то задавал себе такую планку, которую заведомо мог перевыполнить на 20–30 %. Требовалось много усилий и наводящих вопросов, чтобы понять – почему он исходит из пессимистических сценариев? И в чем тогда заключается его задача, если не развивать?
В итоге после каждой такой встречи мы повышали план руководителя. Я понимаю, что гораздо проще закладывать маленькие показатели, а потом превышать эти цели, чувствуя себя героем. Но тогда получается, что либо человек в конечном итоге не в состоянии взять на себя повышенные обязательства по достижению результатов, что предусмотрено позицией директора, либо он недостаточно откровенен. Отсутствие откровенности, в свою очередь, приводит к снижению уровня взаимного доверия и, как следствие, к понижению уровня Конструктивной среды.
Получается, что сотрудник, который должен быть проводником нашей корпоративной культуры, сам нарушает основные ее правила. После нескольких таких эпизодов с понижением планов у меня состоялся откровенный разговор с директором, и он согласился с моими выводами. В дальнейшем он скорректировал свое поведение, и атмосфера доверия сохранилась. В культуре нашей компании – ставить и решать амбициозные задачи. Я понимаю, что порой, когда мы ставим большие цели, есть вероятность их несвоевременного достижения. Главное – своевременно осуществлять контроль. Мы должны вовремя понять, почему мы не можем достигнуть поставленные цели, проанализировать свои возможности и действия, которые могут помочь достичь их, и скорректировать количество ресурсов в соответствии с ожидаемыми результатами. Решение стратегических задач – совместная работа всего топ-менеджмента SRG, и часто мы находим скрытые резервы, которые все-таки помогают нам их достигать.
Иногда мы проводим мозговой штурм, пытаясь взглянуть на ситуацию со стороны, ведь иногда руководитель, погружаясь в детали, может не заметить каких-то очевидных решений, способных скорректировать действие в нужную сторону. Атмосфера взаимного доверия помогает нам сконцентрироваться на самом главном. И именно благодаря ей мы можем задумать что-то глобальное, по-настоящему интересное и впоследствии это реализовать.
Некоторые цели изначально звучат настолько фантастически, что их реализация кажется невозможной. Некоторые руководители настолько приходят в смятение, что просят немного времени для того, чтобы «привыкнуть к новой цели». Но это не значит, что мы фантазируем, просто мечтая. Мы производим декомпозицию цели, разбивая ее на конкретные измеримые шаги с прогнозируемыми сроками.
Если мы видим, что расчеты не сходятся, мы должны скорректировать и цель. На достижение некоторых целей может понадобиться много времени.
Хороший пример – развитие IT-направления в нашей компании. В частности, когда мы начали развивать это направление, то поставили задачу: занять доминирующую позицию в оценке и скоринге жилой недвижимости в нашей стране. Тогда мы были не самой большой оценочной компанией, и в нее мало кто верил. Но, как говорится, глаза боятся, а руки делают. Мы методично строили планы, определяя достижимые цели, которые бы укладывались в общую стратегию.
Начинали с одного разработчика. Он реализовывал локальные решения, позволяющие увеличить эффективность производственных процессов в оценке для целей ипотеки. Мы занимали активную позицию в общественном пространстве, формируя электронный стандарт отчетности. Мы верили, что стандарт создаст рынок электронных решений и увеличит эффективность для банков, а мы сможем предложить эффективные решения и занять свою нишу. Позднее, через три года нам удалось заключить стратегическое соглашение с одним из крупнейших банков нашей страны. Это позволило нам увеличить команду разработки и создать высокоточную систему скоринга стоимости типовых объектов жилой недвижимости, покрывающую все регионы страны. Сейчас в этом направлении команда разработки в штате насчитывает более 40 человек, а общий штат направления превышает 150 человек. Думаю, что только постановка по-настоящему амбициозных задач и последующая их тщательная проработка может способствовать инновационным достижениям.
Важным моментом является переориентация на бо́льшие цели. Обычно это происходит тогда, когда предыдущая стратегическая цель еще не достигнута, но уже видим, что ее достижение – несложная операционная задача, а значит, следует пересмотреть и понять, где наши следующие большие горизонты. Тогда мы назначаем стратегическую сессию, фантазируем, считаем. Мы ставим новую цель и двигаемся вперед. При этом мозговые штурмы присутствуют на планерках различного уровня. Это способствует большему вовлечению команды и приносит свои плоды.
Говоря про руководителей, следует сказать, что не все выдерживают такие высокие темпы работы, поскольку они требуют колоссального погружения в работу, больших затрат времени и энергии. Для этого надо иметь и достаточно здоровья, и высокую мотивацию.
Познакомившись с IT-рынком поближе, я был приятно удивлен, что при устройстве на работу IT-разработчики в равной степени рассматривают не только финансовые условия, но и «интересность» работы. Это либо что-то новое, в чем хочется разобраться, либо что-то полезное и имеющее ценность для общества, на их взгляд. Такая тенденция прослеживается и в других направлениях, часто присутствует у поколения в возрасте до 40 лет. Это хороший тренд. Мои наблюдения показывают, что всеми нашими сотрудниками тоже движет в первую очередь не жажда получить больше денег (хотя деньги тоже никому не помешают), а жажда творческой реализации.
Вспоминая пирамиду Маслоу, можно заметить, что интерес – более высокий уровень по сравнению с материальной мотивацией человека. Деньги являются лишь мерилом результата и подтверждением того, что все сделано верно. Самое лучшее ощущение, когда ты видишь, что оказываешь положительное влияние на рынок, на котором работаешь, повышая стандарты качества.