Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
В ситуациях, когда сотрудники получают удовлетворительные оценки, наибольшая часть времени на совместных встречах посвящается обсуждению индивидуального плана развития сотрудника и его корреляции с развитием компании. Глубокая проработка индивидуального плана развития является важным элементом долгосрочной стратегии его развития. Каждый сотрудник должен подходить к этому осознанно.
Мы считаем, что сотрудники со всей ответственностью и пониманием должны контролировать свое развитие самостоятельно. И имеет смысл заранее планировать время на достижение целей. Если речь идет о внешних курсах, то надо заранее обозначить время и согласовать с руководителем. Если дело касается большой самостоятельной работы, то следует разбить ее на этапы, равномерно распределив объем на весь период до следующей оценки.
Мы также советуем ежемесячное или еженедельное подведение итогов саморазвития. Сотруднику следует выделять несколько часов один раз в месяц или неделю на заполнение определенной формы, в которой фиксируются достигнутые результаты. Такой инструмент позволяет не только своевременно проанализировать результаты, но и мотивирует на конкретные дальнейшие действия.
Используя инструменты тайм-менеджмента, можно добиться больших результатов, делая усилия постоянно и небольшими порциями. В противном случае операционная работа может поглотить все время сотрудника, и он вспомнит об индивидуальном плане лишь накануне следующей оценки персонала, начав судорожно выполнять то, что успеет. Не надо забывать, что в первую очередь развитие нужно самому сотруднику.
Глава 12
Конструктивная среда
Ключевой критерий развития Конструктивной среды нашей компании – это формирование лидеров, которые служат примером для подражания в части соблюдения правил Конструктивной среды. Это люди, занимающие любые руководящие позиции в компании.
Мы уже описывали компетенции руководителей команд, в перечень которых входят:
• Профессиональный опыт.
• Аналитические способности.
• Критическое мышление.
По сути, в этих компетенциях отражаются все требования к поведению любого сотрудника. Но для того, чтобы улучшать свои результаты и корректировать поведение в лучшую сторону, надо развивать дополнительные навыки. Речь идет о надпрофессиональных, гибких навыках – soft skills, основы которых в том или ином виде заложены у нас еще с детства. В зависимости от нашего жизненного опыта одни навыки развиты больше, а другие меньше. Хорошая новость заключается в том, что каждый из нас способен развить их. Наличие этих навыков помогает людям решать жизненные задачи и эффективнее работать совместно с другими людьми. Приведем перечень таких навыков (не претендуя на полноту этого списка):
• Эмоциональный интеллект.
• Критическое мышление.
• Управление проектами.
• Клиентоориентированность.
• Ненасильственное общение.
• Коммуникации.
• Ораторское искусство.
• Тайм-менеджмент.
И другие.
Эмоциональный интеллект – это способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.
Лидеру в Конструктивной среде необходимо уметь истолковывать обстановку, интуитивно улавливать чувства своих сотрудников и коллег, проявляя эмпатию, уметь быстро адаптироваться к новым условиям. Именно поэтому наличие развитого эмоционального интеллекта – это важное условие, позволяющее лучше делать свою работу.
Книга Дэниэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект»[3] подробно описывает преимущества людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом. Для нас лидер является проводником и идеологом Конструктивной среды, а значит, все его коммуникации должны происходить на базе взаимного доверия и взаимоуважения.
Порой невольно сказанное слово, пусть и неосознанно, может эмоционально задеть коллегу. Это, в свою очередь, является триггером потенциального будущего конфликта, который недопустим. Именно поэтому лидер должен тонко чувствовать настроение и эмоции других людей.
Говоря про взаимоуважение и конструктивность коммуникаций, следует упомянуть про навык ненасильственного общения. Концепция создана американским психологом Маршаллом Розенбергом и описана в его книге «Язык жизни». Ненасильственное общение базируется на идее того, что каждый человек способен к сопереживанию и строит свою коммуникацию на взаимно уважительной основе душевно-благодарных отношений. Предполагается, что люди прибегают к поведению, причиняющему душевные страдания другим, лишь потому, что они не знают, что существуют более эффективные и гуманные модели поведения. Ненасильственное общение предполагает формирование такого образа мыслей, при котором человек стремится к гармонии. Это может быть достигнуто в случае осознания своих потребностей и потребностей окружающих, а также чувств, вызванных этими потребностями.
В основе ненасильственных коммуникаций заложено три основных элемента.
Самоэмпатия. Когда мысль выражается через осознание своего собственного опыта, содержит эмоциональное переживание и представляется в форме Я-высказывания. Это психологический прием, когда человек делает сообщение другому человеку, передавая свои чувства и пожелания, с опорой на личные мысли и эмоции.
Эмпатия. Когда человек понимает всем сердцем собеседника и передает ему свое понимание эмоционально, видя в нем хорошее и красивое.
Честное самовыражение. Когда человек себя выражает таким образом, что вызывает сопереживание, а не агрессию у другого человека.
Члены команд, коммуникации в которых основаны на теории ненасильственного общения, не тратят энергию на собственное позиционирование внутри команды, не ждут подвохов от своего коллеги. Они сфокусированы на единых целях, высвобождая для их достижения всю свою творческую энергию. Такие отношения можно часто наблюдать в маленьких стартапах, где каждый член команды видит и может оценить вклад в общее дело, с горящими глазами работает над развитием ценности продукта.
Развивая Конструктивную среду в нашей компании, мы тоже стремимся не причинять эмоциональный ущерб сотруднику и не нарушать его душевное равновесие. Это основа взаимного доверия, которую должны демонстрировать наши лидеры. Обратным примером служит почти любое государственное учреждение, где любой сотрудник тратит 30 % времени, если не больше, чтобы угодить своему начальнику, а начальник – своему начальнику. Управление персоналом происходит больше через систему наказаний, а не поощрений. При этом зачастую результат работ остается за скобками, не говоря уже про творческую реализацию.
Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG
Система управления и развития персоналом в консалтинге является фактором, определяющим успех или провал любого проекта. Мне в системе ПРОФИ нравится очень разумный микс хард- и софт-скиллов с корпоративными ценностями компании и с установками на максимальную клиентоориентированность.
Еще один важный навык – коммуникация. Принцип Философии сотрудничества также отражает важность этого навыка. Речь идет о качестве передачи информации, обмене знаниями или сведениями между людьми. Коммуникация помогает налаживать контакты, чтобы удовлетворять человеческие потребности, выполнять жизненные и профессиональные задачи. Это обязательный навык для любого руководителя. Можно порекомендовать несколько книг для развития этого навыка: «Как разговаривать с кем угодно»[4] Марка Роудза и «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству»[5] Мортена Хансена.
Навык клиентоориентированности мы развиваем в каждом из наших сотрудников, это тоже элемент нашей Философии сотрудничества. Поскольку наши лидеры являются проводниками Конструктивной среды, они должны показывать своим поведением пример клиентоориентированности. В качестве эффективных инструментов можно назвать внешние тренинги и несколько книг: «Клиенты на всю жизнь»[6] Карла Сьюэлла и Пола Брауна, а также «Обнимите своих клиентов»[7] Джека Митчелла.
Одним из вспомогательных вопросов для руководителя по поведенческой компетенции «Инициативность» звучит так: «Принимает активное участие в общественной деятельности компании: участвует в написании статей/комментариев в профессиональные издания, выступает на семинарах, конференциях». Это означает, что руководитель периодически сталкивается с необходимостью выступать на публичных внешних мероприятиях. Кроме того, мероприятия по командообразованию тоже требуют умения выступать на публике. Значит, руководителю надо развивать навык ораторского мастерства. Лучше всего этот навык развивается участием в групповых тренингах, когда человек вынужден выйти из зоны комфорта и начать практиковать ораторские способности.
Лидер должен быть способен взвешенно подходить к переработке и потреблению информации. Это означает, что он всегда старается проверять информацию, искать взаимосвязь между различными фактами, рационально мыслить, принимая аргументированные решения. Мы измеряем это в рамках оценки ПРОФИ и это отражают следующие вспомогательные вопросы в разных поведенческих компетенциях.
• Структурирует информацию (Профессионализм).
• Оценивает свою работу по результату, а не по количеству затраченных усилий (Результативность).
• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).
• Принимает на себя последствия за результат принятых решений (Ответственность).
• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).
Каждая процедура оценки ПРОФИ побуждает всех сотрудников анализировать уровень критического мышления, косвенно влияя на его увеличение. Дополнительно для развития этого навыка имеет смысл порекомендовать книгу Дайаны Халперн «Психология критического мышления»[8].
Еще два навыка, про которые следует упомянуть, – тайм-менеджмент и управление проектами. Вся наша жизнь состоит из проектов. Организовать путешествие, получить новые знания, сделать работу для клиента, внедрить новый бизнес-процесс – все это проекты. И вокруг каждого проекта собираются разные люди, которые являются его участниками.
Человек, который им управляет, находится в центре системы, именно от него зависит результат проекта. Для этого в первую очередь необходимо четко управлять собой, а значит, уметь распределять собственное время эффективно, согласно правильно расставленным приоритетам. Любой человек, независимо от того, является он руководителем или нет, должен уметь это делать. Несложный набор инструментов тайм-менеджмента позволяет не только управлять временем, решая небольшие проекты, но и определять приоритеты в долгосрочном периоде.
После того как человек обрел навыки тайм-менеджмента, нелишним будет освоить навык управления проектами. Без наличия этого навыка не стать руководителем. Мы используем тренинги по управлению проектами, которые за несколько дней дают необходимый инструментарий начинающим руководителям. Но есть и много полезных книг, которые позволят развить знания: Марк Форстер «Сделай это завтра»[9], Джефф Сазерленд «Scrum: революционный метод управления проектами»[10].
Следующие вспомогательные вопросы в рамках оценки ПРОФИ по разным поведенческим компетенциям касаются оценки уровня этих навыков.
• Эффективно управляет своим временем (Профессионализм).
• Своевременно контролирует достижение результатов (Профессионализм).
• Умеет расставлять приоритеты (Результативность).
• Распределяет задачи и ресурсы для выполнения работы (Результативность).
• Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с поставленной целью (Результативность).
• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).
Все вышеперечисленное наглядно показывает, что, с одной стороны, оценка ПРОФИ позволяет выявить необходимость развития тех или иных «гибких» навыков. А с другой стороны, критическое мышление руководителя и дальнейшее развитие soft skills однозначно влияют на улучшение результатов оценки ПРОФИ, помогая становиться более эффективными в работе и жизни.
В дополнение ко всему вышесказанному я хотел бы сформулировать еще один критерий, который характеризует лидеров нашей компании: они не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.
Говоря про сильных сотрудников, мы имеем в виду таких работников, которые либо уже обладают высокими компетенциями, либо имеют потенциал для быстрого развития. Такие люди продвигаются по карьерной лестнице или попадают в кадровый резерв, показывая высокие результаты деятельности. Они являются основной силой для развития подразделения, поскольку при расширении деятельности руководитель с их помощью может быстро закрыть недостаток кадровых ресурсов.
Представим себе директора, у которого управленческая структура на каком-то из уровней имеет недостаток кадровых ресурсов. Можно выделить несколько уровней сотрудников, которые следует проанализировать.
• Директора и заместители директоров.
• Начальники отделов и руководители проектов.
• Опытные линейные специалисты.
Если при функционировании управления мы сталкиваемся с нехваткой опытных специалистов, это означает, что есть риск совершения ошибок при выполнении работ, поскольку нехватка опытных специалистов характеризуется низкой самостоятельностью сотрудников, неумением выполнять сложные проекты, а также оттягивает большое количество управленческих ресурсов. Для того чтобы найти опытного специалиста с рынка, требуется время. Это отражается на замедлении темпов развития. В таких случаях основная надежда – на кадровый резерв, который составляют сильные сотрудники.
Если директор сталкивается с нехваткой линейных руководителей, то это означает, что при высокой загрузке подразделения он вынужден сам выполнять часть обязанностей линейного руководителя. В свою очередь, это приводит к тому, что он меньше занимается своими непосредственными обязанностями, а значит, возникает риск некачественного управления подразделением. Если в кадровом резерве отсутствуют опытные сотрудники, способные заместить эту вакансию, приходится заниматься поиском таких сотрудников с рынка, что занимает еще больше времени, чем поиск линейных специалистов.
Другой случай, когда директор сталкивается с нехваткой нелинейных руководителей. В таком случае структура, в которой отсутствует достаточное количество руководителей высшего звена, сталкивается с большими рисками управленческого характера, которые приводят либо к невыполнению планов, либо к полной или частичной потере качества услуг. Ситуацию омрачает и тот факт, что минимальный срок поиска и адаптации нового нелинейного управленца, как правило, составляет не менее шести месяцев. Это означает, что планирование кадровых ресурсов является тем вопросом, который стоит просчитать заранее.
Мы стараемся по возможности развивать собственных сотрудников. При этом они должны обладать способностями и мотивацией развития личности. Иногда неопытные руководители осознанно или неосознанно боятся конкуренции внутри своего коллектива и не уделяют достаточного внимания развитию сильных сотрудников. Это может быть связано с неуверенностью, отсутствием управленческого опыта и, возможно, частичным недоверием к своим руководителям. Подобные управленческие ошибки дорого обходятся и руководителям, и компании, поскольку в конечном итоге негативным образом влияют на развитие компании в целом, а значит, и на всех сотрудников.
Когда мы говорим о достаточности управленческой структуры, а также о наличии сотрудников в кадровом резерве, мы подразумеваем, что управленческая структура подразделения соответствует поставленным целям, а фонд оплаты труда находится в допустимых экономических пределах. Бывают и обратные ситуации, когда руководитель пытается с избытком взять персонал, а потом не справляется с экономикой, не показывая положительные финансовые результаты. Именно в этом и заключается опыт и талант руководителя – заранее четко спланировать управленческую структуру своего подразделения, заранее определить потенциал существующих сотрудников, создать и поддерживать Конструктивную среду в сбалансированной команде.
Важный вопрос, который заложен в принципе Философии сотрудничества: «Является ли руководитель командным игроком?» На моем пути несколько раз попадались руководители, которые старались строить команду и декларировали для сотрудников принцип философии сотрудничества «Клиент – Компания – Я», но при этом сами не являлись командными игроками. Это проявлялось в том, что они не умели ладить с коллегами, находящимися на их уровне, из параллельных подразделений. В совместных проектах мы встречались с трудностями в коммуникациях, которые в последующем выражались в нежелании остальных общаться с ними. Несмотря на то что в моем случае я встречался с умными и по-своему талантливыми людьми, которые имели и потенциал для развития, и хорошие аналитические способности, мы в нашей компании в итоге из-за отсутствия достаточной самокритичности сталкивались с конфликтами и отсутствием положительных результатов. Почему же так происходило?
Во-первых, такие люди – это харизматичные личности с сильной энергетикой. Они настолько уверенно декларируют свои мысли, что многие сотрудники охотно им верят, считая это незыблемой истиной. Если кто-то имеет другую точку зрения, его жестко одергивают, и в следующий раз он не выражает свое мнение. Получается, что креативные умные люди под такими руководителями ограничены в развитии. Через некоторое время они стараются покинуть компанию или по крайней мере этого руководителя. Руководителя это не сильно тревожит, ведь вокруг есть те, которые соглашаются с ним во всем. Это иллюзия того, что все хорошо. Стиль их управления больше похож на отношения в армии, когда главной задачей является выполнение приказа и послушание, поскольку мнение солдата там никого не интересует. Мы стараемся строить отношения на принципах взаимоуважения, понимая, что это более надежная основа в стратегическом смысле.
Во-вторых, для своего руководителя такие управленцы больше продают себя и свои результаты, чем информируют об объективном состоянии дел.
В-третьих, как уже и говорилось ранее, они не могут найти язык с коллегами из параллельных направлений. Это приводит к тому, что они, с одной стороны, своим поведением пытаются создать иллюзию собственной незаменимости, для того чтобы увеличить зависимость от них самих, а с другой – истребляют вокруг себя потенциальных конкурентов, увеличивая риски компании потерять ценные кадры. Подобные случаи хорошо описаны в книге «От хорошего к великому»[11] Джима Коллинза.
Сейчас мы пристально следим за тем, чтобы любой руководитель демонстрировал поведение командного игрока, и с вниманием относимся ко всем возможным предпосылкам, свидетельствующим о «некомандности» руководителя. Мы считаем, что некомандным поведением руководитель нарушает основной принцип Философии сотрудничества, а значит, не может быть проводником нашей Конструктивной среды. Иногда мы вынуждены принимать жесткие решения и расставаться с такими руководителями, поскольку в противном случае наша компания может пострадать больше. Не принимая никаких действий, мы формулируем своим бездействием информационный посыл, что поведение, основанное на агрессии, считается в компании нормой. Тем более что конструктивные сотрудники, встречаясь с агрессией, стараются лишний раз не спорить и не показывать свое мнение, что на небольших временных отрезках создает иллюзию выигрышной позиции агрессора. Такой подход негативно влияет на развитие Конструктивной среды.