Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
Директор
Для руководителя высшего уровня прибавляются еще две компетенции, которые позволяют оценить уровень инициативности.
Вносит предложения по повышению эффективности бизнес-процессов
Лучшие практики внедряются на уровне всего бизнеса по всем направлениям. Вспомним основной принцип Философии сотрудничества: «Клиент – Компания – Я». Зачастую, чтобы улучшить что-то в компании, надо просто слушать клиентов и задавать им правильные вопросы. Ведь все, что мы делаем, направлено на улучшения для клиентов.
Помогает воплотить клиентам и Партнерам их инициативы и потребности
Одним из людей, кого бы я мог назвать примером по внедрению инициатив в области улучшения эффективности бизнес-процессов, является мой Партнер Владимир Олейников.
Он разумно подходит к инициативе, всегда оперируя цифрами. Формируя новые продукты, увеличивая управленческие структуры, он всегда разговаривает через метрики. Метрики – это показатели, отражающие различные характеристики продукта или системы. Они позволяют оценить эффективность подразделения, полезность каждого бизнес-процесса; проанализировать происходящие изменения. Именно внедренные метрики эффективности подразделений помогают нам своевременно избегать тотальных ошибок. Критическое мышление и привычка все измерять в цифрах – надежные инструменты управления, которые должны быть в арсенале любого операционного руководителя.
Более пяти лет назад мы с Владимиром решили, что оказывать оценочные услуги клиентам для нас недостаточно. С одной стороны, мы чувствовали в себе силы на большее, с другой стороны, периодически сталкивались с более комплексными запросами со стороны клиентов. Эти запросы предполагали глубокую комплексную экспертизу проектов, включающую в себя финансово-технический аудит с привлечением профессиональных строителей и технологов. Тщательно все проанализировав, мы организовали новое направление по сопровождению строительных проектов. Не будучи строителями изначально, нам пришлось погружаться в проблемы строительства вместе с опытными специалистами, которых мы пригласили на работу.
В настоящий момент в компании существует полноценное подразделение, занимающееся экспертизой строительства. Это тоже проявление инициативы со стороны Владимира и меня, которое на сегодняшний день имеет положительный результат.
Мы и сейчас продолжаем искать формулы успеха, экспериментируя и получая новый опыт. За последние пять лет направление, возглавляемое Владимиром, выросло более чем в три раза. Это стало возможным благодаря доверию со стороны клиентов и нашей Конструктивной среде, позволяющей работать у нас креативным талантливым ребятам, которые, проявляя инициативы, самореализовываются и развиваются в корреляции с ростом своих подразделений.
Лично для меня инициативность граничит с вдохновением. Вдохновением, которое присутствует в действиях Партнеров и руководителей нашей компании. Оно позволяет нам даже в трудных ситуациях найти что-то оптимистическое и полезное.
Мы воспринимаем любые изменения как новые возможности. Желание «творить» и видеть везде возможности поддерживает наш юношеский задор и позволяет легко двигаться по жизни, с улыбкой воспринимая трудности.
Глава 11
Проведение встреч по оценке ПРОФИ
В этой главе я расскажу о практике проведения встреч по оценке ПРОФИ, которая существует у нас в компании.
Вопросы, которые мы сформулировали для каждой составляющей системы ПРОФИ, на встрече служат для нас ориентиром. Совсем необязательно отвечать на каждый вопрос. Главное, основываясь на базе вопросов, составить аргументированное суждение по каждой поведенческой компетенции.
Сотрудник заполняет анкету по системе ПРОФИ и отправляет ее руководителю. Как правило, к этому моменту руководитель уже принял решение по оценке. В процессе подготовки к очной встрече с сотрудником он сверяет ее с собственной оценкой сотрудника, готовит основные аргументы, отмечая удачные моменты, случившиеся за оцениваемый период, и совершенные ошибки.
Отдельного внимания требует атмосфера встречи. Каждая встреча – это откровенная беседа. Следует заранее предусмотреть достаточно времени для того, чтобы никуда не торопиться. Вторым важным моментом является место проведения встречи. Желательно встречаться в тихом месте, где нет постороннего шума. Руководитель в период встречи старается быть ближе к сотруднику, именно поэтому он старается занять за столом равную позицию с сотрудником, а не сидеть во главе стола. Сотрудник и руководитель пьют чай или кофе, спокойно беседуют.
Задача руководителя на встрече – дать обратную связь, которая поможет сотруднику в дальнейшем развитии и скорректирует его действия при необходимости. Важно не задеть эмоционально личность сотрудника, ведь речь идет о сугубо рабочем поведении в компании. Руководитель понимает, что эти встречи предусмотрены не для укрепления собственных позиций, и он занимает роль наставника.
Проявление заботы вовсе не означает, что руководитель должен льстить сотруднику, говоря ему только комплименты. Он должен быть максимально искренен, стараться максимально объективно оценивать ситуацию, но при этом оставаться доброжелательным.
На встречах по оценке часто присутствуют сотрудники HR-подразделения. Эти люди, в силу своей работы, максимально доброжелательно относятся к каждому члену коллектива. В исключительных ситуациях они могут помочь сохранить неконфликтную атмосферу, выполняя роль медиаторов.
Максим Русаков, Партнер Группы компаний SRG
ПРОФИ – это система обратной связи на основании общекорпоративных координат. Как и всякая обратная связь, она может быть не всегда приятной для обоих участников. Как бы ни старался смягчить руководитель свои слова, порой реакцию на обратную связь предсказать заранее не получается. ПРОФИ – это не только процедура, но еще и живое общение людей, которые вместе делают одно общее дело. Как и в жизни, могут возникнуть трения, несогласия, но важно помнить, что смысл ПРОФИ – объективно оценить результаты и достижения, достигнутый прогресс ради общих целей и задач.
Обобщая таким образом свои знания, мы стараемся делать выводы и вносить корректировки, для того чтобы каждый сотрудник получал больше пользы от взаимного сотрудничества. В частности, это выражается в подборе программ обучения для систематизации знаний, необходимых сотрудникам для работы, стандартизации целей по развитию на следующий период для каждой позиции (хотя это и носит рекомендательный характер).
Напомню нашу балльную систему оценки.
Как правило, встреча начинается с того, что сотрудника просят объяснить любые отклонения от оценки 3.
Те компетенции, по которым сотрудник поставил себе удовлетворительную оценку, меньше требуют объяснений, ведь он соответствовал ожиданиям.
Больше объяснений мы получаем в случаях, когда по той или иной компетенции сотрудник демонстрировал либо не соответствующее ожиданиям поведение, либо его поведение превосходило ожидания. Важно при этом рассматривать конкретные примеры, которые случились за период оценки. После объяснений сотрудника слово берет руководитель. Он выражает свое мнение, комментируя аргументы сотрудника и приводя свои. Далеко не всегда мнения совпадают. В некоторых случаях руководитель может не учесть какие-то моменты, случившиеся во время периода оценки, и тогда он соглашается с доводами сотрудника. А в некоторых случаях сотрудник ошибается, и руководитель пытается его переубедить. В итоге они приходят к единому мнению, что выражается в целом значении оценки по каждой компетенции.
Полезно рассмотреть три варианта развития событий, которые случаются во время проведения оценки.
Оценки сотрудника выше, чем оценки руководителя
Мы считаем такое положение вещей не очень хорошим, и вот почему.
Практика показывает, что руководители оценивают сотрудника объективно – в том числе потому, что на встрече присутствует несколько руководителей (в том числе директор). Шансы на то, что все они заблуждаются, – крайне малы. Также наш сотрудник всегда понимает свои функции, понимает это и его руководитель. Не может возникнуть ситуации, когда сотрудник оценивает свои задачи выше, чем от него ждут. Такое действительно случалось раньше, но сейчас функционал сотрудника четко прописан.
В итоге ситуация, когда сотрудник ставит свою оценку выше, чем руководитель, – это сигнал о проблемах сотрудника с восприятием собственной работы.
Как-то раз мы проводили оценку заместителя директора вместе с руководителем направления.
На тот момент сотрудник работал у нас более трех лет, он поставил себе по трем из пяти компетенций 4 (Результативность, Философия сотрудничества, Инициативность), то есть превосходит ожидания и формирует культуру компании. По остальным двум он оценил себя на 3 (Профессионализм, Ответственность). Мы в свою очередь поставили три оценки 3 (Ответственность, Результативность и Инициативность) и две оценки 2 (Профессионализм и Философия сотрудничества).
Важно отметить, что количество инициатив у этого человека действительно было немаленьким, и в итоге нашей встречи мы с руководителем направления согласились, что его поведение по компетенции «Инициативность», наверное, может быть оценено на уровне 4. Однако при обсуждении оценок по компетенциям «Философия сотрудничества» и «Профессионализм» мы не сошлись во взглядах. У нас были объективные причины поставить оценки ниже, поскольку существовали проблемы коммуникации с коллегами из-за ряда конфликтных ситуаций. Также мы наблюдали недоработки в части развития продуктовой линейки, что могло бы негативно повлиять на результаты направления в будущем. Это, на наш взгляд, было связано с отсутствием достаточных профессиональных знаний.
Сотрудник не спорил с аргументами, но при этом был категорически не согласен с нашими выводами, эмоционально упирая на то, что в отсутствии достижения запланированных результатов виноват рынок, а в наличии конфликтов – коллеги из смежных подразделений. Это был первый случай, когда нам пришлось приостановить оценку, поскольку человек настолько нервничал и вел себя крайне эмоционально, что продолжать не имело никакого смысла. Для того чтобы дальше продолжить работу и нормализовать обстановку, мы решили не доводить процесс до конца, оставив оценку с разногласиями.
Честно говоря, мы с руководителем направления были в недоумении. Привыкнув искать ошибки в себе, мы с руководителем начали анализировать ситуацию. Как же произошло, что раньше проблем и конфликтов с этим сотрудником не возникало, а теперь все перешло в конфликтную эмоциональную фазу?
Мы сделали такой вывод. На протяжении трех лет компания активно развивалось, и требования к руководителям постепенно увеличивались. Скорее всего, мы недостаточно информировали заместителя директора об этих изменениях. Кроме того, иногда его поведение в части философии сотрудничества не соответствовало нашим приоритетам, и Я имело больший приоритет для него, чем Компания. Его непосредственный руководитель не делал замечаний по этому поводу, так как наиболее эффективно делать это на этапе адаптации сотрудника в компании, когда восприятие «правил игры» находится на максимальном уровне. В итоге отсутствие своевременных замечаний привело к тому, что такая линия поведения, когда собственное Я важнее Компании, стала для сотрудника нормой.
Опытный руководитель старается корректировать поведение сотрудника в процессе текущей работы, поскольку понимает, что вовремя не замеченная проблема может усугубиться и привести к тяжелым последствиям. Тогда ему все равно придется разбираться с этим, только в ситуации существенно усложненной.
Ситуация, при которой руководитель замалчивает проблему, считая, что может эмоционально задеть сотрудника, оказывая ему недоверие, содержит будущие потенциальные риски взаимоотношений сотрудника и руководителя, негативно сказываясь на результатах работы.
Одно из частых возражений, с которым встречаешься во время корректировок поведения сотрудников, – такое: «Давайте оценивать по результатам, я уверен, что они будут эффективными». Но когда мы говорим про эффективность результатов, то о каком периоде времени мы говорим? Безусловно, результат – главный показатель работы сотрудника, но в том и только в том случае, если не заложено рисков по его дальнейшему существенному ухудшению.
С одним директором мы получили очень неплохой результат за год работы. Мы перевыполнили план, и экономические показатели были очень достойными.
При этом по завершении первого квартала следующего года мы столкнулись со следующими моментами. Производственные мощности были недозагружены, поскольку объем работ снизился. Несколько ключевых сотрудников, отвечающих за привлечение объемов, ушли, а кадровый резерв набран не был. Вдобавок к этому добавился вялотекущий конфликт с клиентом, требующий дополнительных производственных ресурсов.
Если посчитать результат за год, то он – положительный. Если оценить результат за полтора года, то он – неутешительный. Мы потратили существенную часть прибыли, заработанной за предыдущий период. И предпосылки для ухудшения ситуации были заложены еще в то время, когда операционная эффективность, казалось бы, была на высоком уровне. Именно в тот момент высшее руководство, в том числе и я, должно было пристально посмотреть на работу директора и улучшить работу подразделения. Нам нужно было корректировать управленческую структуру подразделения, создать кадровый потенциал, тщательно отработать возражения с клиентами, которые могли бы перейти в конфликтную фазу.
Этот пример показывает, что эффективный руководитель оценивает поведение сотрудника не только по результатам, но и по всем поведенческим компетенциям в течение всего рабочего процесса, а также прилагает усилия к тому, чтобы скорректировать при необходимости его поведение. Это не самые приятные разговоры, особенно с сотрудниками с завышенной самооценкой, поскольку встречаешь много возражений не по существу, но эти разговоры необходимы. Главное – объяснить сотруднику, что наше беспокойство за эффективную реализацию проекта вызвано некоторыми действиями сотрудника, и попросить его дать пояснения.
Такое поведение руководителя демонстрирует навыки наставничества. Он делится своим опытом с сотрудником, и сотрудник будет благодарен за это. С заместителем директора нам не удалось своевременно скорректировать его поведение, взаимопонимание между ним и его руководителем пропало, и через некоторое время мы с ним расстались, поблагодарив за работу. Нарушение принципа Философии сотрудничества привело к печальным последствиям.
Если на оценочных мероприятиях сотрудник себя оценивает выше, чем руководитель, и это наблюдается на протяжении двух-трех сессий, то это уже больше похоже на диагноз, который свидетельствует о нарушении принципа философии сотрудничества. В таком случае я бы посоветовал как сотруднику, так и руководителю взвесить, насколько эффективно им работается вместе. Может быть, имеет смысл что-то кардинально поменять, ведь ожидания друг от друга не совпадают.
Оценки руководителя выше, чем оценки сотрудника
Рассмотрим второй случай, когда оценки, поставленные руководителем, существенно выше, чем оценки, поставленные самим сотрудником. Это, как правило, свидетельствует о заниженной самооценке у сотрудника. Ни компании, ни сотруднику такая ситуация не выгодна, поскольку сотрудник не уверен в собственных силах и не может полностью реализовать свой потенциал.
В качестве примера возьмем оценку одного линейного специалиста. Оценивая себя, он поставил по всем компетенциям по два балла, а по Инициативности – один балл. При этом руководитель поставил по всем компетенциям по три балла и только по Инициативности поставил два балла. Это – большое расхождение.
Оказалось, что основной причиной была неуверенность сотрудника в своих силах. Такое поведение проявлялось и в рабочем процессе. Несмотря на то что сотрудник обладал необходимой квалификацией, он брал на себя существенно меньше ответственности в части выполнения проектов с новизной, не проявлял инициативу.
Такие случаи сравнительно легко исправляются. Практика показывает, что достаточно двух оценочных сессий, чтобы сотрудник откалибровал свое отношение к себе. Обычно после этого работник начинает чувствовать вкус к развитию, полноценно встраивается в коллектив и реализует весь свой потенциал.
Если в течение нескольких оценочных сессий оценки руководителя по-прежнему существенно выше, чем оценки сотрудника, – это предпосылка для сотрудника. Ему надо меньше искать недочеты в себе, больше фокусироваться на развитии и самореализации.
Оценки сотрудника и руководителя примерно совпадают
В 80 % случаев в нашей компании сотрудники не завышают собственные результаты, критично относятся к собственным оценкам, но и не занижают их. Тогда оценки руководителя совпадают или бывают чуть выше, чем оценки сотрудника.
Практика нашей компании показывает, что сотрудники, которые критически относятся к себе, демонстрируют наибольшее развитие. Они не винят других и, рассматривая любую ситуацию через призму собственной ответственности, пытаются разобраться, каким образом они должны были бы поступить, чтобы не совершить тех или иных ошибок. При коммуникациях с коллегами такая точка зрения наиболее полезна и позволяет достигать взаимопонимания и взаимоуважения. Это наиболее распространенный и приемлемый сценарий. В таких случаях сотрудники сами обращаются к руководителю за обратной связью, узнают его мнение – каким образом можно улучшить результаты и внести вклад в развитие компании, одновременно развиваясь самому. Высокие итоговые оценки и одинаковая позиция по оценке со стороны руководителя и сотрудника являются лучшим результатом.
Следует помнить, что высокие оценки достигаются постоянной упорной работой сотрудника. Недостаточно получить несколько раз высокую оценку. Обычно после нескольких положительных оценок сотрудник оказывается на следующей карьерной ступени, где сталкивается с новыми вызовами, требующими повышения его профессиональных компетенций. Особенно заметно это ощущается при переходе с позиций специалистов на позиции руководителей, требующих управленческих навыков.
Я советую больше времени уделять обучению, посещать в том числе и внешние курсы, а также больше анализировать свое поведение. При существенном изменении функционала бывает, что оценка сотрудника снижается. Если речь идет об оценке 2 по какой-либо из компетенций, то, скорее всего, это свидетельствует об отсутствии достаточного опыта, который с течением времени накопится. Главное – помнить, что основной целью компании является совместное развитие вместе с сотрудником, а инструмент оценки ПРОФИ – это точка контроля, когда сотрудник имеет возможность получить обратную связь и скорректироваться.
Еще одной особенностью оценки ПРОФИ является то, что чем выше должность, тем больше стоит прилагать усилий для получения оценки 4 по одной из компетенций. Это связано с тем, что функциональность руководителя и так подразумевает выполнение большого числа функций с большей ответственностью. И для того, чтобы превысить ожидания, следует на системном уровне показывать поистине высокие результаты.