Фёдор Спиридонов
Конструктивная среда. Развивай и развивайся
Отдельно следует упомянуть о том, как проводится оценка ПРОФИ для нового сотрудника. Как правило, от окончания испытательного срока до следующей оценки ПРОФИ проходит меньше чем полгода, поэтому оценочное мероприятие для него превращается в беседу, на которой сотруднику рассказывается, каким образом у нас проходит оценка персонала, и с ним обсуждается и составляется только карьерный план его развития до следующей оценки.
Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG
К системе оценки персонала ПРОФИ я отношусь положительно. В компании сложилась определенная традиция два раза в год общаться со всеми сотрудниками с целью подведения итогов, получения обратной связи от руководителей к сотрудникам и наоборот, постановки стратегических и тактических задач на полугодие и год.
Для того чтобы ввести критерии ПРОФИ в повседневную жизнь, мы учредили специальные премии, где по каждой компетенции один раз в год выбираем наиболее отличившихся сотрудников или целые команды. Собирая иногда коллективы направлений, мы доносим до каждого наши ключевые цели, посвящая важности развития нашей Конструктивной среды отдельное время. На этих мероприятиях мы в очередной раз рассказываем об основных целях оценки ПРОФИ, о выгодах, получаемых от ее проведения для сотрудников и компании. На таких мероприятиях, да и в повседневной жизни уровень вовлечения ключевых руководителей и понимание ими значимости корпоративных ценностей являются необходимым условием успеха.
Ведь каждый сотрудник в первую очередь обращает внимание на поведение руководителей и невольно копирует его. Это означает, что каждый руководитель, декларируя определенные правила, должен сам соблюдать их и показывать это своим поведением на практике. Это означает, что стратегию должны формировать руководители, являющиеся образцом для подражания. А значит, на стратегических сессиях, проводимых внутри компании, должен присутствовать лишь проверенный коллектив лояльных руководителей, заслуживших доверие результатами. Причем положительные результаты должны демонстрироваться длительное время, не меньше нескольких лет.
Внедрение ценностей ПРОФИ занимало у нас много энергии. Это сопровождалось различными активностями. Однажды мы с частью руководителей даже сняли клип под модную в то время песню. Мы делали это в секрете от коллектива и даже HR-служба не знала об этом. Мы перефразировали песню, собрались на звукозаписывающей студии и на обычный смартфон записали каждого из участников. Песню мы посвятили коллективу SRG и, конечно, вставили туда слова про ценности ПРОФИ.
Для того чтобы вовлечь коллектив сильнее, мы попросили всех желающих сотрудников станцевать под другую музыку и записали видео с этими танцами. Позже мы вставили фрагменты танцев сотрудников в наш клип. На корпоративном вечере, посвященном встрече Нового года, мы попросили ведущего вывести на экран наш самодельный клип. Все были чрезвычайно рады.
Традиция проведения интересных мероприятий продолжается. Летом мы устраиваем под эгидой ценностей ПРОФИ интересные корпоративные выезды всем коллективом, на которых проходим командами полосы препятствий, участвуем в логических состязаниях, «пиратствуем» на водах Клязьминского водохранилища, боремся с «зомби».
Вкладывая энергию и ресурсы в эти мероприятия, мы показываем нашему коллективу не словом, а делом наше отношение к внутрикорпоративным ценностям. Сегодня ПРОФИ вошли в нашу повседневную жизнь и являются инструментом, который позволяет улучшать Конструктивную среду.
Как-то в компанию позвонил клиент, который хотел задать несколько уточняющих вопросов по проекту.
Выяснилось, что сотрудник, который вел проект, находится в отпуске. Другой сотрудник, который должен был закрыть проект, находится на больничном. Линейный руководитель пытался получить информацию о ходе проекта, но не мог дозвониться ни до одного из них в течение дня. В итоге клиент был недоволен.
Оказалось, что сотрудник, уходя в отпуск, не предупредил клиента и руководителя и не передал никому проект в должном виде, поскольку был загружен работой. И сотрудник, находящийся на больничном, тоже не проинформировал о количестве и статусе проектов, не позаботившись о репутации компании.
Это означает, что у обоих сотрудников есть проблемы с Ответственностью и Философией сотрудничества, и, если такие случаи происходят периодически, оценки по этим компетенциям не будут удовлетворительными.
Хотелось бы выделить случаи, когда сотрудники занимаются самообучением и повышением квалификации в нерабочее время. Это говорит о высокой сознательности и стремлении быть профессионалом. По моему опыту, такие сотрудники имеют устойчивый карьерный рост в компании. У них обычно высокие оценки за Профессионализм.
Иногда проекты предполагают сверхурочную работу, и наши сотрудники часто идут навстречу клиентам.
Однажды в нашей компании произошел исключительный случай. Находясь на сложном проекте, требующем большой самоотдачи, один из сотрудников принял решение провести на работе почти двое суток. В целом эффективность работы без сна существенно снижается, но в том случае он завершил проект в срок и без ущерба качеству. В конце второго рабочего дня он был настолько уставшим, что не нашел даже сил поехать домой. Поэтому мы принесли ему одеяло и подушку, чтобы он смог отдохнуть в переговорной комнате.
Такое поведение демонстрирует высокую Результативность и Философию сотрудничества.
Один из ведущих сотрудников самостоятельно разработал «курс молодого бойца», который позволил на системной основе повысить квалификацию молодых специалистов.
Другой сотрудник предложил внедрить правило «чистого четверга». Это правило позволило проводить еженедельный мониторинг всех проектов и оповещать клиентов об их изменении статуса своевременно.
Третий разобрал «кладбище» коммерческих предложений, которые не были приняты клиентами. Анализируя их, он предложил нам новые подходы к ценообразованию, а также выудил из предложений ценные знания об отдельных клиентах.
Периодически собираясь с Партнерами и руководителями направлений, мы осознали, что корректировка оценки персонала, основанная на использовании поведенческих индикаторов, позволит нам не только упростить ряд процедур, но и упростит трансляцию каждому сотруднику основных элементов Конструктивной среды SRG.
По сути, чтобы описать любое сообщество и его субкультуру, необходимо охарактеризовать следующие типы взаимоотношений.
1. Правила взаимодействия с внешним миром (те ценности, которые мы несем нашим клиентам).
2. Правила взаимодействия членов команды между собой.
3. Нормы поведения каждого члена сообщества (оценка персонала, основанная на поведенческих компетенциях).
4. То, как мы принимаем нового сотрудника в наше сообщество (правила адаптации).
5. Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).
6. Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).
Качественная разработка критериев оценки, основанная на поведенческих индикаторах, потребовала от нас большого погружения. Нам было важно, чтобы в процесс разработки критериев было вовлечено большое количество руководителей. Это позволило бы в дальнейшем эффективно транслировать идею Конструктивной среды каждому сотруднику.
Высокий уровень развития корпоративной культуры позволяет довольствоваться небольшим количеством формальных правил, а значит, не тратить время на излишнюю бюрократизацию.
Когда количество сотрудников прибавляется, руководители начинают придумывать разные правила и регламенты.
Разговаривая со своими знакомыми руководителями из других компаний, я видел это. Более того, был период, когда я и сам такое практиковал в нашей компании. У нас были «Правила написания писем», «Правила работы с клиентами», «Правила согласования работ» и множество других. Оставалось только написать «Правила по работе со всеми правилами». Дисциплина, так необходимая в организационных процессах, на мой взгляд, должна базироваться в первую очередь на развитой корпоративной культуре, а не на жестких запрещающих регламентах, порождающих боязнь сотрудников сделать шаг и совершить ошибку, приводящих к отсутствию конструктива.
Как-то раз один из наших менеджеров среднего звена написал письмо клиенту. Представитель клиента – сложный, конфликтный человек с необычной фамилией.
При первой же встрече он потратил несколько минут на то, чтобы объяснить, как именно произносится его фамилия, на какой слог надо ставить ударение, а также рассказал историю ее происхождения. Было видно, что он очень трепетно к этому относится. На следующий день наш менеджер отправил ему письмо. Мало того, что он ошибся, поменяв имя с отчеством, но еще и исковеркал его фамилию! Видимо, он пользовался автокоррекцией, которая заменила фамилию на название небольшой речной рыбы.
Через день мы получили злобное письмо, в котором клиент написал, что крайне недоволен неуважительным к себе отношением. А ведь я считал клиентский сервис «фишкой» нашей компании. Руками нашего менеджера мы совершили ошибку, незаслуженно обидев человека.
После этого один из наших руководителей решил написать правила, которые объясняют – как работать со сложными фамилиями и как писать письма. Более того, он даже провел встречу с сотрудниками, на которой объяснил азы. Но позже я понял, что иногда проще расстаться с человеком, который системно совершает ошибки и тем самым дискредитирует компанию, нежели писать новые правила. И если проанализировать профиль и количество таких сотрудников, то оказывается, что их меньшинство и они просто не вписываются в корпоративную среду. Так было и с этим менеджером, с которым мы в итоге через год попрощались.
Я убедился, что 90 % правил пишется из-за несоответствующего поведения 10 % процентов сотрудников. Куда эффективнее не плодить тонны регламентов, а нанимать людей, которые готовы работать с достаточным уровнем логичности.
Получается, что руководитель, распределяя свою управленческую энергию на всех своих подчиненных, вынужден тратить больше сил на нерадивых сотрудников, постоянно перепроверяя и корректируя их. Поскольку количество энергии ограничено, меньше внимания достается более перспективным сотрудникам, которые могли бы принести больше пользы. Создается управленческий «перекос», когда эффективность всего подразделения страдает. Если есть сомнения в дальнейшей профпригодности сотрудника, лучше принимать решение о его увольнении, не затягивая, для блага всего подразделения в целом и остальных сотрудников в частности.
Глава 6
Профессионализм
Профессионализм – это первая поведенческая компетенция системы ПРОФИ.
Специалист
Рассказ о Профессионализме мы начнем с компетенций линейных сотрудников компании. Вот на что мы смотрим, когда оцениваем наших специалистов.
Знает продукты, услуги и нормативную базу
Сотрудник должен разбираться в том, что он делает. В некоторых направлениях для стартовых позиций вводим периодическое тестирование. С его помощью мы определяем уровень знаний и далее следим за динамикой развития: сам специалист и его руководитель показывают знания результатами повседневной работы.
Структурирует информацию
Специалисту требуется не только обладать знаниями, но и уметь ими пользоваться на системном уровне. Это можно сделать, только если обладаешь навыком структурирования информации.
Следит за изменениями в законодательстве
В нашей сфере знания постоянно меняются. Сотруднику важно своевременно актуализировать нормативную базу. Мы считаем, что сотрудник должен делать это сам, постоянно.
Занимается самообразованием
Самообразование – это не только способ повышения профессионального уровня сотрудников. Это также отличный маркер мотивации. Если специалист занимается самообразованием, то он в целом мотивирован на развитие.
Все эти вопросы мы задаем в разрезе анализа результатов поведения сотрудника за полгода, и аргументы строятся на кейсах, которые решались в течение этого времени.
Как-то у меня состоялся разговор со своей старшей дочкой Сашей, когда она только начала заниматься фортепиано. Она не занималась музыкой два последних дня.
– Саш, почему ты не занималась музыкой вчера и сегодня?
– Пап, мне не надо, учительница и так поставила 5 на последнем уроке!
– А как ты думаешь, за что тебе поставили такую оценку, разве не за то, что ты выполнила то домашнее задание, которое она тебе ранее задавала? Или тебе ничего не задавали больше? А может быть, ты достигла вершин мастерства?
Очевидно, что у нее были более приятные альтернативы, такие как поиграть с другими сестрами или посмотреть мультики. И несмотря на то что возразить ей было нечего, она долго привыкала к тому, что делать «подходы» к музыкальному инструменту надо постоянно.
Иногда я встречал работников, которые рассуждали, как моя дочка. Они действительно становились классными специалистами, но через какое-то время переставали развиваться дальше. Возможно, успех кружил им голову, но время шло, подходы менялись, и незаметно для них самих они останавливались в развитии. Спустя некоторое время одни спохватывались и прикладывали усилия для собственного обучения, а другие сходили с дистанции, не понимая, почему они вдруг стали невостребованными, считая виноватыми всех вокруг.
Во взрослой жизни мы сами даем себе задания и должны постоянно отвечать на вопрос «А что меня может сделать лучше в профессиональном плане?», а потом еще и выбирать из множества альтернатив наиболее приоритетные. На мой взгляд, главное – выработать в себе привычку к постоянному самообразованию. Для этого можно ставить себе еженедельные, ежемесячные планы, анализ которых позволит в последующем корректировать свое поведение, и мотивировать на дальнейшее развитие. Большие задачи необходимо разбивать на маленькие и измеримые.
Для меня, в частности, неплохо работает система ведения контроля регулярных дел. Каждый день я заполняю таблицу, в которую записываю результаты регулярных занятий. Эту идею я почерпнул из книги Глеба Архангельского «Тайм-драйв»[2], которую всем рекомендую. Сегодня, когда мы живем во время постоянных изменений, недостаточно просто развиваться. Для того чтобы быть лучшим, нужно делать свое дело с высокой скоростью.