Евгений Михайлович Сидоров
Атомные в ремонте
Наличие радиоактивности вносило самые коренные изменения в организацию и технологию ремонта.
Физический процесс в реакторе связан с освобождением нейтронов, которые, вылетая из ядра, с одной стороны, совершают полезную работу по разогреву воды (теплоносителя) , а, с другой стороны, бомбардируют ядра атомов частиц, находящихся в воде и в окружающих активную зону конструкциях. Возбужденные ядра начинают испускать альфа-, бета- и гамма-лучи, представляющие опасность для здоровья человека. Для защиты обслуживающего персонала от этих лучей вокруг реактора предусмотрена биологическая защита, не пропускающая нейтроны и гамма-лучи. Источником альфа- и бета-лучей являются в основном аэрозоли, и на лодке предусматривается вакуумирование отдельных помещений и очистка воздуха. Таким образом, личный состав лодки в море не должен испытывать неудобств от соседства с ядерной реакцией.
Другое дело с ремонтниками: дефектное оборудование при ремонте освобождается от биологической защиты, и рабочий при сварке, резке, очистке имеет прямой контакт с этим оборудованием. Чтобы обезопасить человека, врачами установлены допустимые дозы облучения. В зависимости от мощности излучения, которую замеряют прибором на длинной штанге, дозиметрист устанавливает допустимое время пребывания в районе источника излучения. В санпропускнике рабочий одевается в спецодежду, помеченную знаком «РБ», надевает респиратор или изолирующий дыхательный прибор, медицинские перчатки, поверх обуви бахилы, кладет в карман дозиметр и без особого удовольствия идет на свое рабочее место. Проработав установленный срок (от одной минуты до шести часов), он возвращается в санпропускник, сдает дозиметр, проверяет, насколько «грязна» его одежда, и, если все в норме, вешает ее в свой шкафчик; «грязный» же предмет изымается. Затем рабочий проходит в душ, моется и в нагом виде подвергается последнему контролю. Если прибор не звонит, можно одеваться в свою одежду, если звонит – нужно домываться. Я однажды скреб свою пятку два часа и никак не мог пройти дозиметрический контроль.
Если на лодке одновременно работает несколько сот человек, можно себе представить размеры санпропускника. А ведь еще нужно место для «грязного» инструмента, для таких отходов, как дезактивационные воды, ветошь, элементы биологической защиты, демонтированное «грязное» оборудование. Учитывая, что радиоактивная грязь растаскивается на подошвах обуви, при организации зоны строго режима важно сократить расстояние между рабочим местом и санпропускником.
В Северодвинске по собственному проекту сделали дебаркадеры, которые ставили между берегом и лодкой, а в дебаркадере размещалось все, что нужно для радиационной безопасности. Мне эта идея понравилась, и я написал доклад адмиралу Исаченкову с описанием дебаркадеров и просьбой поручить ГУСРЗ построить их побольше. Этот доклад попытался согласовать в ГУСРЗ с капитаном 1-го ранга В.Г.Новиковым. Это был еще молодой (42 года) целеустремленный волевой человек, очень чувствительный ко всему, что касалось его карьеры. Его украинское происхождение чувствовалось по произношению буквы «г» и некоторым выражениям. Наше училище он закончил в самом начале войны, был назначен на Черноморский флот, на крейсер «Молотов», где в полной мере испытал трагическую романтику черноморцев. После захвата румынского порта Констанца он в качестве командира БЧ-5 осваивал трофейный эсминец. Затем служил в техническом управлении Черноморского флота и главным инженером севастопольского судоремонтного завода. Новиков послушал меня, поертел в руках доклад и сказал: « Я всегда приветствовал инициативу, и это дело мне по душе, но завизировать не могу – попадет от Караганова».
Доложили Исаченкову без визы, и он дал категорическое указание ГУСРЗ. Быстро были спроектированы ПДКС (плавучие дозиметрические контрольные станции) с неплохой мореходностью. Там было все, что нужно для обеспечения двух-трех лодок, стоящих у пирса. Построено было ПДКС столько , сколько нужно. Войдя во вкус, «гуси» (так мы называли работников ГУСРЗ) спроектировали и построили двухэтажный плавучий причал, по крыше которого ходил кран и ездили автомобили, а в чреве располагались службы радиационной безопасности и оборудование для энергообеспечения ремонтирующихся лодок.
Обеспечивая нераспространение загрязнений с рабочего места, санпропускник никак не влияет на мощность излучения на самом этом месте. А если допустимое время работы всего три минуты? Что за это время можно сделать? Как обеспечить непрерывную работу хотя бы в одну смену?
Вначале на лодках 1-го поколения мы редко сталкивались с тяжелой радиационной обстановкой. Когда же она возникала (четыре раза), целиком заменялись реакторные отсеки. Бывало, стоят в бассейне отдельно нос с пойсом и корма с флагом, а реакторный отсек откатили на тележках в сторону. После вварки носового отсека старый буксировали подальше в Арктику и затапливали. В большинстве же случаев удавалось обеспечивать работу на полную смену.
Но вот началась постройка подводных лодок 2-го поколения, где для закрытия энергоустановки предусматривалась групповая защита. Чтобы работать с 1-м контуром, нужно было попадать внутрь биологической защиты и оказываться под воздействием излучения от реакторов, фильтров активности и т.д. Кроме того, там были применены соединения типа «труба в трубе», которые без автоматического инструмента не установить.
Узнал я об этом своевременно, за год до вступления лодок 2-го поколения в строй, и срочно заказал в технологическом бюро проработку принципиальной технологии ремонта новой энергоустановки. Проработка показала, что рабочий сможет находиться на своем рабочем месте десять минут. Это означало, что один сварной шов должно делать последовательно несколько человек. Швов сотни, а допущенных к работе на лодке сварщиков – единицы. Кроме того пропадал принцип персональной ответственности за качество сварки, а это было таким ударом по качеству, какого мы допустить не могли. Но ведь это тупик! Я забил тревогу: или прекращайте строить такие лодки, или давайте дистанционно управляемые автоматы.
Провели конкурс на создание опытных образцов трубореза, фаскореза и сварочного автомата. Мне поручили быть председателем конкурсной комиссии. Лучшие образцы представили ЦНИИТС Минсудпрома и НИКИМТ Минсредмаша. Уникальные станки, размещаясь на трубах и имея очень малые габариты, обладали огромной мощностью, легко снимали стружку с нержавеющей стали, а это не так-то просто, и обеспечивали высокую точность. Сварочный автомат обеспечивал параллельное со сваркой гаммаграфирование. Я был председателем и трех комиссий по межведомственным испытаниям автоматов. Очень оперативно они были запущены в серийное производство, и проблема была решена.
На этой работе я близко познакомился с талантливым конструктором автоматов Владимиром Ионовичем Константинопольским. Добрый человек с мягким характером, он обладал мощным умом и изобретательностью. В середине 60-х появились крупные дефекты в реакторах: трещины в футеровке и заедание шпилек крепления крышки реактора. Для проведения ремонтных работ мы заказывали в НИКИМТе оборудование, и Владимир Ионович создавал станки шедевры, работающие в условиях тесноты реактора.
Позже, в 1977 году, за создание уникального оборудования, превосходящего по своим качествам мировые образцы, группа инженеров, в которую включили и меня, была награждена Государственной премией СССР.
Однажды ко мне пришли два кандидата наук из Училища им. Баумана и стали рекламировать ДКМ (дистанционно-копирующие манипуляторы), которые якобы уже применяются на станциях, спускаемых на Марс, и внедряются для выполнения подводных работ на глубинах, недоступных водолазам. Я сказал, что это как раз то, что нам нужно. Мы будем устанавливать автоматы дистанционно и тогда на 100% защитим рабочих от излучения. Узнав о предполагаемых условиях работы ДКМ, молодые люди переглянулись и попросили время на обдумывание. Ушли и не появляются. Я им позвонил. Сказали, что их теория годна для усилий менее 50 кг, для нас требуются большие усилия, нужно разрабатывать новую математическую модель, и мы должны обратиться к их ректору, чтобы он включил эту работу в план. Я бросил трубку – не хватает мне еще заниматься математическими моделями! А Илья усмехнулся: неужели ты не заметил, как они испугались радиоактивности?
Ленинградские химики путем проведения нескольких опытных отмывок подобрали химические составы (щавелевую кислоту и перманганат калия) для дезактивации внутренних полостей 1-го контура. Это снизило активность от 13 до 80 раз, и работа на лодках первого поколения стала возможной полную смену. Впрочем у этой медали была и оборотная сторона. Во-первых, от этой химии в циркуляционных насосах превращались в желе, и при ремонте насосов рабочие, правда уже другие, получали хорошие дозы. Во-вторых, отмывка требовала сложной оснастки, включающей насосы, баки, шланги, арматуру, смесители, подогрев паром, да и реактивы были дефицитными. Все это делало возможным проводить отмывку только на заводе. В-третьих, появлялся большой объем высокоактивных дезактивационных вод, утилизация которых была на грани наших возможностей.
Технологию отмывки освоили заводы Минсудпрома на лодках 1-го поколения, и этим мы ограничились.
Опыт первых ремонтов показал, что критическим местом сетевого графика являются работы по ремонту радиоактивного оборудования энергоустановки, а все «чистые» работы могут выполняться параллельно. Однако проектанты заводов вбили себе в головы идею о том, что на судоремонтном заводе должна быть некая «грязная» зона, где лодки очищаются, и «чистая», где происходит собственно ремонт. Этой вредной идеей поначалу были заражены и руководители заводов. Мои попытки разубедить их разбивались о принятую догму до тех пор, пока они на практике не убедились, что лодку можно сдать в установленный срок, только отказавшись от придуманной концепции. А все, что касается плана, для директора завода убедительнее любой теории. Но нет худа без добра: концепция «грязного» и «чистого» ремонта привела к тому, что на заводах оказалось вдвое больше стояночных мест для лодок, а это уже было благо.
Первое время нас очень допекала проблема расхолаживания энергоустановки. После остановки реактора некоторое время активная зона продолжает выделять тепло. В этот период надо продолжать циркуляцию воды в контуре, чтобы это тепло снять. Если воду слить, получится эффект выкипевшего чайника, и реактор «распаяется». Сначала мы рассчитывали, что расхолаживание будет продолжаться четверо-пятеро суток, но практика наши расчеты опровергла. Оказалось, что в работу включаются осколки деления ядер, и период расхолаживания становится равным примерно периоду последней работы реактора. Это существенно ухудшало наши малый и большой циклы; приходилось выжидать по два месяца перед ремонтом, перед постановкой в док и перед перезарядкой реакторов. Мои расчеты при планировании полетели кувырком. Выручили атомщики. Они спроектировали нам простейшие переносные установки для расхолаживания с берега, а также предложили модернизацию самой энергоустановки с введением новой системы проливки и расхолаживания. Мы оперативно изготовили переносные установки, во время ремонта устанавливали системы проливки и расхолаживания, и мои плановые таблицы снова обрели силу.
Большие осложнения в организацию ремонта вносила перезарядка реакторов.
Дело в том, что осуществлял подрядчик-завод, а перезарядку – заказчик силами своих береговых технических баз (БТБ), и один без другого обойтись не мог. В то же время появлялось искушение переложить свою вину на партнера, поэтому требовалась исключительная четкость в планировании и такая формулировка взаимных обязательств, которая не допускала бы двоякого толкования.
Прежде чем приступить к перезарядке, нужно выполнить большой объем сопутствующих работ: вырезать листы легкого и прочного корпусов лодки и демонтировать оборудование над реакторами, в том числе механизмы системы управления и защиты. Если перезарядка не совмещалась с ремонтом, эти работы выполняли выездные бригады завода, так как БТБ такие заводские работы делать не могли. Но съемный лист прочного корпуса нельзя вырезать и вваривать много раз, он от этого приходит в негодность. Поэтому искусство планирования эксплуатации и ремонта заключалось в том, чтобы надобность в перезаряде реакторов и в замене парогенераторов возникала в унисон.
Нужно было также увязывать планы работы БТБ и генеральные графики ремонта лодок. При этом должны были учитываться следующие соображения:
– одновременно на флоте, учитывая мощности баз, не может перезаряжаться более трех лодок;
– к ремонтируемым лодкам нужно приводить на буксире плавучие технические базы. В замерзающем Белом море это осуществимо только с июня по октябрь, следовательно, на беломорских заводах все перезарядки можно делать летом, а на заводах в районе главной базы Северного флота – и зимой;
– позже, когда переполнились хранилища для выдержки отработавших каналов реакторов, графики перезарядок нужно было еще увязывать с темпо подачи вагонов для освобождения хранилищ.
Руководство заводов эти обстоятельства не хотело учитывать, и возникали разногласия. Кроме того, на заводах превратно представляли себе характер изменения радиационной обстановки при перезарядке реакторов. Фактически самая малая радиация была, пока реактор был закрыт крышкой, а самая сильная – когда крышка снята и выгружена активная зона. В этот момент из корпуса реактора излучается чудовищный поток гамма-лучей. На заводах же полагали, что с выгрузкой активной зоны обстановка значительно улучшается. Не хотели они также принять наше требование о том, чтобы до начала перезарядки все работы с 1-м контуром были закончены и приняты военпредом после соответствующих гидравлических испытаний. Поэтому пришлось это требование очень жестко изложить в «Положении о перезарядке». Раза два за моей спиной заводам удавалось договориться с флотом об отступлении от правил, и каждый раз они попадали в такие ситуации, что зарекались в дальнейшем игнорировать наши требования. Но вскоре заводы перестали капризничать, так как мой авторитет сильно возрос оттого, что мы ни разу не сорвали намеченные сроки, а чаще всего дарили заводу два-три дня, завершая перезарядку досрочно.
Учитывая особую ответственность при работе с атомной установкой, реакторный отсек на время перезарядки сдавался по акту ее руководителю, заводские работы в нем прекращались, а по окончании перезарядки отсек обратным образом сдавался заводу.
Со временем перезарядка стала совмещаться с ремонтными работами на реакторах. Особенно сложной была работа по заварке трещин в футеровке корпуса реактора. Сначала эту работу выполняли бригады завода «Баррикады» из Волгограда, а потом ее у них переняли судоремонтные заводы.
В Военно-Морском Флоте испокон веков установился такой порядок, что вся материальная часть корабля закрепляется за различными боевыми частями и службами: штурманской, минно-торпедной, ракетно-артиллерийской, связи, электромеханической, радиотехнической, химической, авиационной. Соответственно этим боевым частям и службам на флотах созданы довольствующие органы, которые заботятся по своей специальности о кадрах, учебных программах, боевой подготовке, эксплуатации, ремонте и материально-техническом обеспечении. Для этих же целей созданы и центральные управления, которые, сверх того, еще и руководят созданием новой техники по своей специальности. Практически центральные управления все свои силы направляли на создание новой техники, так как это было на виду, под контролем высших инстанций и щедро поощрялось, а остальные вопросы передоверили флотам, и в голове не держали.
На корабле боевые части и службы объединяет командир, но уже в звене соединения кораблей появляется разобщенность специальностей, а чем выше по структурной лестнице, тем больше рассогласованности и антагонизма. Ремонт организационно строился так: за корпус и электрическую часть отвечало техническое управление флота, а все вооружение довольствующие органы ремонтировали либо на своих заводах, либо выдавали отдельные заказы судоремонтному заводу. И часто получалось, что нужно запустить гирокомпас, а электросети еще не готовы, или нужно выходить в море на ходовые испытания, а перископ еще в артиллерийских мастерских. Создавались такие ситуации, что один участник работ прикрывался другим или внезапно ставил партнера в трудное положение. То один начальник довольствующего управления, то другой бежали к командующему флотом с просьбой перенести срок ремонта корабля, а заводу только этого и надо было.
Все это было очень вредно для корабля, и я с самого начала взялся за комплексный ремонт: выдавал заказ на ремонт корабля «со всеми потрохами». Если завод что-то не умел делать, он нанимал себе контрагента. Объемы работ и ассигнования я закладывал в план, так что недостатка в деньгах никогда не испытывал.
Для кораблей это было благоприятно, а для меня нет. К моим проблемам добавились проблемы вооруженцев, в которые надо было вникнуть, а иногда и понудить соответствующую инстанцию решить вопрос. В конце своей службы я уже 60% времени занимался вопросами вооружения, настолько они были животрепещущими и настолько меня в эти дела втянули. Приходилось самому искать выходы из чужих тупиков и подсказывать возможные решения.
Проблемы воорженцев, не вдаваясь в подробности, можно охарактеризовать так:
– малый ресурс;
– быстрое моральное устаревание вооружения, необходимость во время ремонта устанавливать более совершенное оборудование, не вписывающееся в габариты снимаемого;
– плохие ремонтопригодность и взаимозаменяемость;
– структурная сложность, порой неодолимая для судоремонтного завода;
– специфические требования. Например. Для регулировки навигационного комплекса необходимо твердое основание под кораблем и солнце, значит, эту работу нельзя выполнять в эллинге, зимой на севере и на плаву;
– странный стиль работы ряда офицеров-вооруженцев, которые приспособились работать с промышленными министерствами и не понимали флота, не чувствовали его пульса. Слова о боеготовности и циклическом использовании были для них пустым звуком. Приборные заводы разительно отличались от судостроительных тем, что, грубо говоря, плевать хотели на конкретный корабль, и на флот в целом. Мы, мол, отправили свою продукцию за ворота, и делайте с ней, что хотите, а нам безразлично, на корабле она будет стоять, на танке или лежать на складе. Были такие представители заводов из Ленинграда и Киева, которые нарочно создавали трудности, особенно во время испытаний. Такие фирмы монополизировали какой-то вид техники, замораживали прогресс лет на 20, работали только ради званий и ученых степеней. Приструнить их можно было только с уровня первого заместителя министра и выше.
Словом работы у меня прибавилось, но, честно говоря, я от нее получал удовольствие, пополнялись мои знания, а вооруженцы перенимали от меня навыки сугубо ремонтные.
Вот один пример взаимодействия с ракетчиками. Однажды они спохватились, что в инструкциях ограничен ресурс арматуры в системах предстартовой подготовки, и срочно бросились менять эту арматуру на всех лодках. Да еще требовали ставить лодки в док, как будто доки пустые и только их и ждут. Арматура всегда была дефицитна, а тут они мгновенно истратили все запасы и «заначки». Механики удивлялись: «У нас такая же арматура все время в работе, и ее сберегают десятки лет, а у ракетчиков она работает раз в жизни при стрельбе, и ее новехонькую выбрасывают. Стали прибирать снимаемую арматуру к рукам, где так, а где и за спирт.
Этот процесс развивался так скоротечно, что я его не сразу осмыслил. Вызывает меня В.Г.Новиков (уже заместитель Главкома) и говорит, что ракетчики, если их вовремя не остановить, выведут из строя все ракетные лодки. «Даю вам месяц – разберитесь, подготовьте предложения и организуйте у меня совещание, на котором этот вопрос был бы закрыт».
Попросил ракетчиков, и они прислали ко мне капитан-лейтенанта с чертежами. Усвоив назначение и устройство системы, я стал с ним разбираться, какие части системы работают в воде, какие под напором, от каких зависит отказ в стрельбе, от каких повреждение ракеты. После этого анализа номенклатура, требующая к себе особо бдительного отношения, уменьшилась на 90%. Потом я поехал на два завода («Звездочку» и «Звезду»), переговорил с технологами, побывал на участках дефектации арматуры и ее ремонта. Выяснилось, что вся арматура может быть отремонтирована, и от арматурных заводов-изготовителей требуется лишь небольшое количество запчастей, в основном фторопластовых деталей, поставка которых для арматурных заводов посильна. Так был найден выход из тупика.
С этим ремонтом вооружения я ходил в нашем управлении как белая ворона. В подчинении у нашего главного инженера были два ремонтных отдела: мой, где ремонт был организован комплексно, и отдел обычных кораблей, где, где он велся по старинке. Так вот, 20 лет рядом существовали две разные организации, и мой опыт не был распространен на соседний отдел, настолько прочно укоренились бюрократические привычки и нежелание взять на себя дополнительную ответственность. Так бывает, когда на первое место ставят не корабль, а собственную шкуру.
Подводные лодки резко отличаются от надводных кораблей затесненностью внутренних помещений. Для атомных подводных лодок это отличие выглядит еще разительнее. Стремление приблизить форму корпуса к кораблеобразной (для улучшения гидродинамических качеств) приводит к увеличению диаметра прочного корпуса и уменьшению длины лодки. Поэтому оборудование размещается не традиционно – эшелонами по длине лодки, а в два-четыре яруса по высоте. Кроме того, энерговооруженность атомных лодок (мощность в киловаттах на кубометр объема) в несколько раз больше, чем у обычных, и это приводит к разрастанию электросетей и различных систем.
Удобство обслуживания проектантами еще кое-как обеспечивается, а вот доступа к механизмам для ремонта практически нет. Любая несложная работа сопряжена с сопутствующим демонтажем. Например, трудоемкость замены смазки в подшипниках электродвигателей турбинного отсека составляет 150 нормочасов, а сопутствующий демонтаж, обратный монтаж, наладка и испытания потревоженных систем – 7500 нормочасов. И так во всем.
Технология быстрого ремонта требует широкого фронта работ и вскрытия для этого одновременно шести-семи съемных листов, а по наставлению по живучести (НБЖ) разрешается иметь только одно отверстие в прочном корпусе. Поскольку с одним отверстием ремонт будет длиться в шесть раз дольше, пришлось пересмотреть НБЖ и обеспечивать живучесть другими, не дешевыми способами.
При определении объема работ фактор затесненности играл большую роль. Если механизм не требовал ремонта, но демонтировался в ходе сопутствующих работ, мы производили все-таки для него профилактический ремонт. Искали способы ремонта особо труднодоступных механизмов без выгрузки их с корабля. Например, баллоны воздуха высокого давления. Они взрывоопасны и обязательно должны быть освидетельствованы через определенный срок. А поскольку они в сечении круглые, их можно разместить в таких закоулках, куда прямоугольный предмет никогда не встанет. Нам известны были такие баллоны, до которых не добраться было для их демонтажа; для них была разработана специальная технология.
Вообще-то технология – дело завода, а не заказчика, но отстраниться от этого вопроса нам было невозможно.
Исторически так сложилось, что директорами и главными инженерами судоремонтных заводов назначались выдвиженцы с судостроительных заводов. У них уже был устоявшийся опыт и мировоззрение судостроителя. А в это мировоззрение входило такое правило: корпус, системы и устройства корабля я делаю сам, а механизмы и вооружение только ставлю на фундаменты. Пломбу с ящика пусть снимают представители завода-изготовителя, наладку и испытания проводят они же.
Поначалу эти руководители повели себя так же и при ремонте. «Этот механизм мы будем заменять новым, мы его уже получили». – «А что будет со снятым?» – «Это не мое дело. Могу выбросить на свалку, могу отправить по реквизитам заказчика». Все это произносится с апломбом и сознанием своей правоты. Если бы мы пошли на поводу у таких «руководителей нового типа», далеко бы мы с ремонтом не ушли. Вместо того, чтобы механизму после замены изношенных деталей вернуться на свое место, он пополнил бы собой гору металлолома, в который вложен труд лучших рабочих и инженеров страны и затрачены дефицитные материалы. Не убеждала их и арифметика: насосный завод с трудом обеспечивает программу кораблестроения, а лодок в ремонте в три раза больше, чем в постройке. Так где же взять насосы?
Приходилось конфликты выносить на более высокий уровень, действовать не только убеждениями, но и принуждением. Бывшие судостроители сдавались лишь тогда, когда оказывались без поставок; после этого срочно начинали создаваться ремонтные участки. Кстати, в первую очередь был освоен ремонт арматуры, что дало судоремонтным заводам возможность действовать более гибко.
А вот когда судоремонтников назначали директорами судостроительных заводов, дела шли значительно лучше. Тут можно вспомнить Г.Л.Просянкина, А.Т.Деева и Ю.З.Кучмина.
Но освоить ремонт всей номенклатуры изделий для атомных лодок судоремонтному заводу, конечно, невозможно. Не хватило бы берега моря, чтобы разместить все испытательные стенды, имеющиеся на тысячах, участвующих в постройке атомной лодки. Истина была где-то посередине. Мы приближались к ней шаг за шагом, не щадя при этом своих нервов. В конце концов, пришли к идее агрегатного ремонта, расписав взаимные обязательства в специальном положении. Многие наладочные работы и испытания стали выполняться непосредственно на лодке из-за отсутствия стендов.
Осмысливание особенностей ремонта атомных подводных лодок помогло отбросить те традиции, которые мешали организации цикличного использования лодок на боевой службе.
Окончательно новый подход сформировался в 1963 году, когда мы подготовили положение о ремонте атомных лодок и обсудили его на совещании в Северодвинске.
Положение по пунктам согласовывалось на специальной секции совещания. Руководил ею П.М.Зубко, а заместителем у него был заместитель директора северодвинского судостроительного завода Григорий Августинович Зятковский. Он был корабелом старого закала, тех времен, когда еще корпуса делали на заклепках. В новых условиях он никак не мог найти своего места, жил своими прежними успехами и жаждал наград и похвал. Его просто распирало от чувства собственной многозначительности. Местные остряки окрестили его «Кум», видимо, по сходству со словом «зять».
С Зубко они, будучи оба «щирыми украинцами», быстро сдружились и ходили в перерывах под руку, оживленно беседуя. Глядя на них, я представлял себе, что это сошли с картины Репина два запорожца.
У положения были критики и противники. Особенно выделялся один дальневосточник с лицом характерного типа. Про себя я его назвал «последний из удэге». Когда Павел Михайлович не мог с этим «удэгейцем» справиться, он с чисто украинским лукавством использовал «Кума» и говорил: «Молодой человек, Вы сколько сдали из ремонта атомных лодок?» – «Ни одной». – «А вот перед вами сидит человек, который сдал пять лодок, давайте спросим у него». «Кум» вскакивал, громил оппонента и, как старший от промышленности, закрывал вопрос.
К этому времени у нас в управлении произошли большие изменения. В 1960 году армия и флот были сокращены на 1400 тысяч человек. У нас из трех ремонтных отделов сделали один во главе с П.М.Зубко. Всех «стариков» уволили. Я остался старшим офицером, Илья Яковлевич – офицером. Начальником управления стал вице-адмирал Андрей Сергеевич Горохов. Это был адмирал с замечательным боевым прошлым, но явно отставший от жизни и пытавшийся спокойно дослужить. Его прозвищем было «дед Горох». Однажды в командировке мы разговорились, и он стал вспоминать, как в детстве водил коней в ночное в станице Каменской. Я спросил, не казак ли он, и получил гордый ответ: «Да, я по национальности донской казак».
В 1961 году появилась возможность получить в нашу группу еще одного офицера. Привел его ко мне Борис Петрович Акулов, хотя у него в отделе были вакантные должности. Этим офицером был Евгений Павлович Балабанов, служивший командиром дивизиона на первом нашем атомном ракетоносце. У него что-то произошло с почками, и его списывали с лодки по состоянию здоровья. Я спросил Акулова, почему он не берет Балабанова к себе. «Против Балабанова лично ничего не имею, – ответил Борис, – но лодку эту терпеть не могу».
Пока Евгений Павлович ездил в отпуск в Евпаторию, был оформлен приказ о его назначении к нам офицером, но с прибытием на нашу службу он задержался: сначала ждал лодку с моря, чтобы сдать дела, потом остался приводить лодку в порядок, так как в этом походе на ней случилась авария.
Выделенным Балабанову участком работы был ремонт подводных лодок Тихоокеанского флота и учет модернизации лодок по совместным решениям. За мной остался ремонт лодок Северного флота и общее руководство.
Балабанов был молодым симпатичным черноглазым парнем с красивой шевелюрой. Несмотря на небольшой рост, он хорошо смотрелся, имел спортивную фигуру и был спортсменом-многоборцем: пловцом, волейболистом, теннисистом, штангистом и т.д.
Женя оказался хорошим товарищем, с развитым чувством взаимовыручки, с хорошим чувством юмора. У него была, как говорится, своя голова на плечах, и тем приятнее было, что он воспринял мои идеи как правильные, а впоследствии сделал немалый вклад в их развитие. Женя был трудолюбив, настойчив, не боялся начальства, даже любил потереться в высоких сферах. Со временем из него вышел самый знающий и инициативный офицер нашего отдела.
Вспомнив об удачном кадровом приобретении в лице Е.П.Балабанова, хотелось бы добавить, что в начале 60-х годов мы провели большую и успешную работу по формированию военных представительств на судоремонтных заводах, ремонтирующих атомные подводные лодки. На это ушло несколько лет напряженной борьбы с соответствующими штабными органами.
Всем ясно, что там, где есть военпреды, обеспечивается должное качество продукции, и всем ясно, что без должного качества ремонтировать атомные лодки нельзя. Но это был период сокращения вооруженных сил, и добиться новых штатов в этих условиях было чрезвычайно трудно. Экипажи строящихся кораблей формировались за счет эсминцев и крейсеров, идущих в консервацию или на слом, а также за счет ликвидации частей береговой обороны. На счету была каждая штатная единица, вплоть до барабанщиков в военном оркестре, и все-таки мы своего добились: получили по два представительства на Севере и на Дальнем Востоке и одно в Ленинграде. Эти представительства были подчинены непосредственно мне, я сам подбирал военпредов и наставлял их при посещении заводов.
